內(nèi)容來(lái)源：2020年2月12日，在筆記俠和更新學(xué)堂聯(lián)合主辦的商學(xué)公益直播中，萊紳通靈珠寶股份有限公司創(chuàng)始人沈東軍進(jìn)行了以“突破組織成長(zhǎng)上限，讓組織助力業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”為主題的精彩分享。

注：筆記俠作為聯(lián)合主辦方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。

高級(jí)筆記達(dá)人 | 微笑天使

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第  5525  篇深度好文：7946 字 | 15 分鐘閱讀

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)快30年的創(chuàng)業(yè)老兵，我經(jīng)歷了從小企業(yè)不斷成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)到了一定程度后很難做大。通過(guò)仔細(xì)研究，我發(fā)現(xiàn)背后最重要的原因是沒(méi)把組織真正做強(qiáng)。

中國(guó)很多企業(yè)只是大而不強(qiáng)，不強(qiáng)的原因是沒(méi)有建立組織。一旦招人困難或人才流失，團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)很大問(wèn)題。過(guò)去企業(yè)小的時(shí)候，我沖在第一線并做具體管理。但隨著店面與員工增多，沒(méi)有組織保障，企業(yè)會(huì)變得非常脆弱。

馬云和任正非在不同場(chǎng)合都說(shuō)過(guò)，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于人才，而在于建立人才機(jī)制。

詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書(shū)中提到，企業(yè)家要做造鐘人，而不是報(bào)時(shí)人。在中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)家中，要么是以個(gè)人為導(dǎo)向，要么是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。

一個(gè)企業(yè)若以人為導(dǎo)向，很容易出現(xiàn)問(wèn)題。如果你建立在以企業(yè)家為核心的組織中，企業(yè)家隨著年齡的增長(zhǎng)與知識(shí)的衰退，創(chuàng)新力會(huì)慢慢削弱。畢竟一個(gè)人不可能任何方面都很強(qiáng)，這是有邊界的。

若企業(yè)在團(tuán)隊(duì)中建立職業(yè)經(jīng)理人這樣的厲害角色，他離開(kāi)團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)業(yè)或被挖走，都是非常危險(xiǎn)的事情。因此，以人為導(dǎo)向的組織具有不可控性。

若企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，任何一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)一個(gè)周期后，總會(huì)被超越。

因此，只有建立一個(gè)以產(chǎn)品為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織，才能孕育出爆款人才與產(chǎn)品，企業(yè)才能生生不息，跨越第二曲線。

1.什么是組織？

組織，實(shí)際上是基于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化而建立的規(guī)定動(dòng)作與流程。

企業(yè)家要想打造一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有基于企業(yè)文化、戰(zhàn)略和人才構(gòu)建的操作模型，還不是一個(gè)真正的企業(yè)。

我們之所以離不開(kāi)安卓與蘋(píng)果，是因?yàn)槭謾C(jī)真正厲害的在于其背后的操作系統(tǒng)。組織，就像手機(jī)的系統(tǒng)。

當(dāng)企業(yè)家建立起組織的操作系統(tǒng)后，就可以培養(yǎng)與招聘到好員工，也可以孕育好產(chǎn)品，并通過(guò)不斷迭代完成企業(yè)使命與愿景。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，而是操作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)管理中，最重要的有兩件事情：調(diào)整結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)模型。

同樣的團(tuán)隊(duì)，在不同的結(jié)構(gòu)中是不一樣的。同樣是人，在農(nóng)業(yè)文明與海洋文明就不一樣。

農(nóng)業(yè)文明的結(jié)構(gòu)是以土地為基本要素，所以有土地的人是有權(quán)利的。老人家手上有土地，我們就要對(duì)他孝順，這就是農(nóng)業(yè)文明時(shí)期建立的文化。

但海洋文化是穆斯林的誠(chéng)信契約文化，在古希臘時(shí)期，當(dāng)你有橄欖油就可以發(fā)生交換，在交換時(shí)就會(huì)遇到陌生人，從而產(chǎn)生契約關(guān)系。

2.改變組織結(jié)構(gòu)：從金字塔型組織，到羅盤(pán)式組織

作為企業(yè)，我們需要通過(guò)物理結(jié)構(gòu)決定行為。

工業(yè)革命剛發(fā)展時(shí)，整個(gè)社會(huì)組織就是傳統(tǒng)金字塔型的低成本工業(yè)化生產(chǎn)，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是特別激烈。這個(gè)時(shí)期誕生了像可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、福特汽車(chē)等非常優(yōu)秀的企業(yè)，它們將成本降低后大規(guī)模生產(chǎn)，這就是工業(yè)化的產(chǎn)物。

假如當(dāng)時(shí)你的公司有一個(gè)非常厲害的老總，下面的人只需按標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作做好流程，不需想太多點(diǎn)子。因?yàn)樯鐣?huì)發(fā)展不是那么快，產(chǎn)品迭代速度也有限，這就是傳統(tǒng)金字塔型企業(yè)組織的好處。

如今，我們已進(jìn)入第三次工業(yè)革命，社會(huì)變化越來(lái)越快，消費(fèi)者需求愈發(fā)多元化，甚至是先有顧客后有產(chǎn)品。

若權(quán)力還在最上層，企業(yè)做得越大，核心競(jìng)爭(zhēng)力距離企業(yè)也就越來(lái)越遠(yuǎn)。這時(shí)，我們就需要打破傳統(tǒng)金字塔型組織，成立羅盤(pán)式組織。

在傳統(tǒng)金字塔組織中，沒(méi)有顧客，也沒(méi)有使命、愿景和企業(yè)文化，要的就是快速生產(chǎn)。這種組織架構(gòu)，只適合于工業(yè)化時(shí)代。

如今的信息化時(shí)代，組織架構(gòu)應(yīng)該以客戶為中心，離客戶最近的是前臺(tái)，即銷(xiāo)售部門(mén)，任何一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售人員是最關(guān)注客戶感受的。其次是使命和愿景，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)特的存在價(jià)值。

比如，萊紳通靈的使命是賦能王室品位，其所有產(chǎn)品、客戶體驗(yàn)，甚至禮物都是圍繞該定位去做的。我們的目標(biāo)消費(fèi)群就是尊重王室品味，并喜愛(ài)此類產(chǎn)品的人。

最接近客戶的，就是前臺(tái)。前臺(tái)之后是中臺(tái)，中臺(tái)分為兩個(gè)中心：王室中心和賦能中心。再外一層是后臺(tái)，在萊紳通靈稱為飛輪中心，包括飛輪生態(tài)部（即傳統(tǒng)的人力資源部升級(jí)）、資產(chǎn)增值部、法務(wù)綜合部等。CEO在最外層，從最外層向內(nèi)賦能全組織。

這種變革，徹底顛覆了傳統(tǒng)的金字塔模型。對(duì)于部分管理者而言，去權(quán)力化后壓力很大且無(wú)法接受這種改變。因此，在變革時(shí)我們淘汰了很多員工。

在以客戶為中心的組織中，所有人都是沒(méi)有權(quán)利的。客戶為前臺(tái)打分，前臺(tái)為中臺(tái)打分，中臺(tái)為后臺(tái)打分。最后形成以客戶為中心，以銷(xiāo)售人員圍繞著客戶，中臺(tái)圍繞銷(xiāo)售人員，后臺(tái)圍繞中、前臺(tái)的包圍形式。

很多企業(yè)認(rèn)為，即便是過(guò)去傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，也是以客戶為中心。但當(dāng)你設(shè)置出結(jié)構(gòu)時(shí)，你的權(quán)力在最上層，并沒(méi)有客戶的概念和地位。所謂的以客戶為中心，只是停留在口頭上。而羅盤(pán)式組織架構(gòu)，徹底改變了員工行為。

一旦產(chǎn)生打分行為，中后臺(tái)的收入和前臺(tái)的打分就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，這就會(huì)逼迫企業(yè)形成以客戶為中心的理念與行為。作為CEO，只需看著大家的行為是否圍繞客戶在做，實(shí)際也并無(wú)很大權(quán)力。

從原有結(jié)構(gòu)調(diào)整到新結(jié)構(gòu)，我們前后花了兩三年的時(shí)間。事情本身不難，難的是管理人員的思維改變。

一旦我們發(fā)生轉(zhuǎn)變，就能成為真正的好組織。對(duì)于消費(fèi)者而言，他可以感受到你是真心實(shí)意為他服務(wù)。對(duì)銷(xiāo)售人員和運(yùn)營(yíng)部而言，他們可以真切感受到每個(gè)部門(mén)都在幫助他們。若離開(kāi)這個(gè)場(chǎng)景，各部門(mén)間就會(huì)有自己的小算盤(pán)。

在每個(gè)季度開(kāi)始時(shí)，我們都會(huì)將滿意度的考核上墻，進(jìn)行271排序。無(wú)論你是什么職位，有多強(qiáng)的能力，客戶不認(rèn)賬就是很麻煩的事情。

因此，只有文化變革了，組織才能變革，才能帶動(dòng)人才變革，形成組織飛輪。

1.什么是模型？

模型的好處：模型，一方面可以總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)，另一方面，模型往往帶有科學(xué)性、合理性、精致性，可以將多余的動(dòng)作去掉。

從哲學(xué)角度看，模型是一種機(jī)械論，在規(guī)定時(shí)間做規(guī)定動(dòng)作。任何一個(gè)公司都有運(yùn)作模型，部門(mén)也會(huì)有模型。當(dāng)模型建立后，就可以讓新員工進(jìn)行快速?gòu)?fù)制。

作為管理人員，他自身有義務(wù)且有需要具備能力去設(shè)計(jì)這種模型。因此，任何一個(gè)管理人員都要有“模型力”。

模型力包括兩方面：第一，從0到1建立模型。比如將直播的模型畫(huà)出來(lái)，在此基礎(chǔ)上不斷提高。第二，在設(shè)計(jì)過(guò)程中，管理人員也需要有不斷學(xué)習(xí)和優(yōu)化模型的能力。

2.模型思維的兩種理論

大部分員工為組織做貢獻(xiàn)，都需要在模型的流程上做優(yōu)化。實(shí)際上就是將這一條從KPI中拿出來(lái)，形成對(duì)員工基本素質(zhì)的考核。這樣，員工不僅可以在績(jī)效上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，還會(huì)在模型上做創(chuàng)新與優(yōu)化，不斷讓工作規(guī)范化。

 

機(jī)械論，就是將工作結(jié)構(gòu)框架化，即在規(guī)定時(shí)間做標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。但機(jī)械論也有一定的局限性，因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷變化的同時(shí)，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷變化，每個(gè)人都會(huì)發(fā)生變化。

因此，我們還需加上達(dá)爾文的進(jìn)化論，在小步迭代中不斷反求諸己、不斷復(fù)盤(pán)并橫向?qū)W習(xí)。同時(shí)，我們還需看社會(huì)發(fā)生了什么，學(xué)習(xí)最新事物，并將其加入到流程中，優(yōu)化我們的原有模型。

在這兩種理論中，我們需要疊加使用。機(jī)械論是骨架兜底紅線，進(jìn)化論是神經(jīng)創(chuàng)新拓展。這樣，組織就會(huì)越來(lái)越往好方向發(fā)展。

任正非提到“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，前兩個(gè)是機(jī)械論，后一個(gè)是進(jìn)化論。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，會(huì)讓系統(tǒng)越來(lái)越完善。

在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，員工業(yè)績(jī)不好時(shí)，我們不應(yīng)該將精力放在領(lǐng)導(dǎo)層的優(yōu)化上，而是應(yīng)該去找標(biāo)桿員工。

因此，我們需要有意識(shí)地發(fā)現(xiàn)有破局力的員工，即亮點(diǎn)員工。我們不用去追求這些亮點(diǎn)員工有多完美，哪怕只比大多數(shù)人好半步，也要讓他展示。

尋找亮點(diǎn)員工的理念就是小步迭代，用亮點(diǎn)點(diǎn)亮亮點(diǎn)。哪怕他們只有半點(diǎn)突破，我們都需向其學(xué)習(xí)。這樣，整個(gè)組織就會(huì)往前進(jìn)步。

當(dāng)別人追上亮點(diǎn)員工時(shí)，我們就需要再去找到下一個(gè)亮點(diǎn)員工。這時(shí)，其他員工就會(huì)覺(jué)得周?chē)娜硕寄茏龅?，自己也要努力趕上。

因此，我們需要注意兩個(gè)步驟。

第一，讓亮點(diǎn)員工自己來(lái)說(shuō)話。

同時(shí)，我們需要給其足夠的尊重，并讓其做經(jīng)驗(yàn)分享。

第二，找到亮點(diǎn)員工背后的關(guān)鍵行為。

任何一個(gè)走在別人前面的員工，一定是持續(xù)做了關(guān)鍵行為。我們通過(guò)對(duì)關(guān)鍵行為的分析找到關(guān)鍵要素，并將其放在整個(gè)組織中進(jìn)行橫向?qū)W習(xí)。這樣，組織內(nèi)就會(huì)形成非常強(qiáng)的相互學(xué)習(xí)作風(fēng)。

大部分企業(yè)都會(huì)選擇向外學(xué)習(xí)，但對(duì)員工而言說(shuō)服力不夠。只有在團(tuán)隊(duì)中選擇標(biāo)桿員工，讓其他員工向其學(xué)習(xí)，才會(huì)形成小步迭代、亮點(diǎn)點(diǎn)亮亮點(diǎn)的過(guò)程。星星之火，形成燎原之勢(shì)。

1.集體學(xué)習(xí)

這幾年，我將很多精力都花費(fèi)在員工培訓(xùn)上。早幾年，我與其他企業(yè)家一樣都是自己出去學(xué)習(xí)，學(xué)完后給公司做變革并教大家。實(shí)際上，這樣的效果非常不好。

往往企業(yè)家在外學(xué)習(xí)后，就像爬到30層的高樓后可以看到外面的世界，但是你的員工看不到，你所說(shuō)的內(nèi)容他不相信。因此，我們必須集體學(xué)習(xí)。

在集體學(xué)習(xí)上，我們做得比其他企業(yè)更極致。一方面，我?guī)ьI(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)集體外出學(xué)習(xí)，看別人都是怎么做的，從而反思我們是否該這么做。這時(shí)，員工的同理心極強(qiáng)，感同身受后會(huì)發(fā)自內(nèi)心覺(jué)得應(yīng)該變革。

另一方面，我自己也會(huì)在企業(yè)中有非常多的學(xué)習(xí)。原來(lái)我們都是通過(guò)文件、政策、會(huì)議去傳遞信息，這個(gè)過(guò)程導(dǎo)致信息衰減的非常厲害。而且，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)有意識(shí)地夾雜私貨，或回避對(duì)其不利的信息。

因此，每隔半個(gè)月，我都會(huì)寫(xiě)篇文章發(fā)布出去。我的第一讀者是員工，我寫(xiě)的內(nèi)容都是來(lái)自真問(wèn)題與真解決方案。這樣，就可以減輕信息衰減度。

但讓員工看文章，會(huì)存在兩個(gè)問(wèn)題：首先，現(xiàn)在的人閱讀能力很差，很難閱讀3000~4000字的文章；其次，員工看完也就過(guò)去了，無(wú)法抓取其中的精髓。

在我很小的時(shí)候，經(jīng)常被《道德經(jīng)》、《論語(yǔ)》等古代文字所影響。我發(fā)現(xiàn)很多的知識(shí)，并不需要長(zhǎng)篇大論，而是將其變成幾十個(gè)字的格言就很有用。

在公司，我們不強(qiáng)求員工學(xué)習(xí)，而是讓他們自愿去學(xué)。慢慢地，大多數(shù)員工發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)的益處，不僅提高了收入，還提升了智力。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中仍有部分員工是痛苦并有壓力的。

2.真心幫助員工成長(zhǎng)

作為企業(yè)管理者，我們應(yīng)該幫助員工成長(zhǎng)。我時(shí)常去店里看這些學(xué)歷不高的營(yíng)業(yè)員，并與他們溝通。

我會(huì)讓他們思考，若公司做不好或者他年紀(jì)大了、退休了，只要掌握一些通用的知識(shí)，他就能打開(kāi)認(rèn)知世界，幫助自身得到成長(zhǎng)，既可以用在工作上，也可以用在子女教育和生活上。

我們需要讓員工感受到我們是真心想幫助他們成長(zhǎng)。

3.從同事關(guān)系到同學(xué)關(guān)系

在萊紳通靈的培訓(xùn)體系中，我們還開(kāi)設(shè)了小私塾班，叫東熟堂。每個(gè)班20人，有意識(shí)地匯集了公司不同職級(jí)不同部門(mén)的人員。

通過(guò)古希臘哲學(xué)、心理學(xué)、邏輯學(xué)等學(xué)科，大家從不同視角進(jìn)行探討研究，這樣，大家就從同事關(guān)系變成了同學(xué)關(guān)系。

在這里，大家談?wù)摰牟皇蔷唧w的工作，而是談?wù)撈髽I(yè)政策與困惑。當(dāng)大家像同學(xué)一樣相互交流時(shí)，員工之間的關(guān)系會(huì)更加融洽。

只有大家在一起學(xué)習(xí)，效率才最高。這樣，員工也能知道創(chuàng)始人思考的底層邏輯，并對(duì)創(chuàng)始人有更深層次的理解。

4.讓員工愛(ài)上學(xué)習(xí)

其實(shí)，有很多員工在他的生活圈里是沒(méi)有影響力的。但經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工，就會(huì)發(fā)展成小意見(jiàn)領(lǐng)袖。這時(shí)，他就能慢慢地感受到學(xué)習(xí)是件快樂(lè)、良性的事情，從而喜歡學(xué)習(xí)。

知識(shí)，一共分為三類。

第一類叫做信息類知識(shí)。比如魯迅是哪一年出生的？這些知識(shí)可以通過(guò)百度、谷歌查到。

第二類叫做方法類知識(shí)。這一類知識(shí)隨著科技和理論的進(jìn)步，也會(huì)被不斷迭代。比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)4p理論，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)被其他知識(shí)取代。

第三類叫做元認(rèn)知，這是一種真正的智慧。它是這些知識(shí)背后的知識(shí)。比如哲學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、邏輯學(xué)、博弈學(xué)等。這些知識(shí)不僅可以用在工作上，還能用在生活的方方面面。這就是所有知識(shí)最底層的邏輯。

當(dāng)我們將一些邏輯性的知識(shí)傳遞給員工，員工是非常歡迎的。員工可以不看金句格言，不學(xué)習(xí)，但將來(lái)失業(yè)或者工作被機(jī)器人替代，他將無(wú)所事事，吃虧的是他自己。當(dāng)員工真正明白這個(gè)邏輯，他就會(huì)擁抱學(xué)習(xí)。

在學(xué)習(xí)過(guò)程中，我們還需要關(guān)注員工的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，讓其游戲化、輕松快樂(lè)地學(xué)習(xí)。

1.飛輪生態(tài)部

在我們企業(yè)，每個(gè)部門(mén)的名字都能反映其崗位的使命。企業(yè)要有使命，每個(gè)部門(mén)也要有使命，即部門(mén)存在的根本理由是什么。

傳統(tǒng)企業(yè)中會(huì)有人力資源部，而我們將其叫做飛輪生態(tài)部。在飛輪生態(tài)部中，傳統(tǒng)的人力資源是其中的一個(gè)小組織。我們認(rèn)為，整個(gè)企業(yè)應(yīng)該在組織上形成飛輪。

推動(dòng)組織發(fā)展最重要的要素之一，是企業(yè)文化。作為企業(yè)，應(yīng)該建立“相互學(xué)習(xí)”的企業(yè)文化。

同樣一個(gè)人在不同國(guó)家的行為一定是不一樣的。中國(guó)人面對(duì)新冠疫情的防疫態(tài)度與歐洲人是完全不同的。這其實(shí)本身與人無(wú)關(guān)，而是文化和組織造就了人的不同行為。

因此，行為是組織和文化背后的產(chǎn)物。

從宏觀上說(shuō)，企業(yè)的第一推動(dòng)力是文化，通過(guò)文化推動(dòng)組織發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)人才發(fā)展，再推動(dòng)業(yè)績(jī)發(fā)展，從而推動(dòng)其收入和職位的晉升，最后強(qiáng)化文化發(fā)展，飛輪就轉(zhuǎn)起來(lái)形成閉環(huán)了。

當(dāng)我們開(kāi)始構(gòu)建飛輪時(shí)，需要企業(yè)家堅(jiān)持和執(zhí)著的精神，這時(shí)，哲學(xué)對(duì)我們的幫助就會(huì)很大?？茖W(xué)是可驗(yàn)證的理性邏輯，但哲學(xué)只有理性邏輯而無(wú)法驗(yàn)證，只能通過(guò)自己堅(jiān)定的相信后慢慢去構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)，形成從無(wú)到有的過(guò)程。

但在此之前，實(shí)際上是邏輯先行的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，飛輪一旦轉(zhuǎn)起來(lái)，我們做任何事情都會(huì)比較容易，唯有起步是艱難的。

因此，我們需要淘汰那些抵抗、不相信的員工，找到愿意相信的亮點(diǎn)員工，再去帶動(dòng)他們。其實(shí)，大部分員工都處于觀望狀態(tài)，只有讓他們真正看到這件事對(duì)他們有所幫助，他們才會(huì)加入其中。

當(dāng)企業(yè)文化建立后，企業(yè)在招人時(shí)，就可以選擇與企業(yè)文化貼切的人。

當(dāng)員工需要晉升時(shí)，需要考核文化實(shí)踐。無(wú)論員工的業(yè)績(jī)多么好，只要文化不能相融，就不能用他。

人才，實(shí)際上是一個(gè)組織和文化的背景。這時(shí)，留下的員工都是相信你的。所以，看似我們?cè)谌肆Y源上發(fā)力較小，實(shí)際我們是在源頭上解決問(wèn)題。

在我們還未進(jìn)行組織建設(shè)時(shí)，每到過(guò)年都會(huì)擔(dān)心新一年的員工流失問(wèn)題，但現(xiàn)在我們沒(méi)有這種擔(dān)憂，最優(yōu)秀的員工反而是最忠誠(chéng)的。

2.組織媽媽

這個(gè)飛輪不僅要用在公司的層級(jí)上，還得落實(shí)到每個(gè)部門(mén)中。因此，就出現(xiàn)了“組織媽媽”的角色。組織媽媽的真正名字叫做“關(guān)鍵行動(dòng)與成就官”。

① 成就官

我們企業(yè)的核心理念是“成就員工，幫助員工成長(zhǎng)”。不能只是光表?yè)P(yáng)員工，沒(méi)有批評(píng)。因此，我們?cè)O(shè)置了“271”排序。

通過(guò)“271”排序，我們會(huì)給予員工及時(shí)反饋，即告訴他目前處于“2”“7”“1”中的哪個(gè)狀態(tài)。若有些員工處于最底部的狀態(tài)，我們不會(huì)辭退，反而幫助他成長(zhǎng)與改進(jìn)。

因此，組織媽媽的非常重要的職能就是幫助員工提升。當(dāng)你的核心觀點(diǎn)是幫助員工成長(zhǎng)而不是淘汰他時(shí)，員工內(nèi)心會(huì)擁抱“271”，至少不會(huì)特別抵觸。

② 關(guān)鍵行動(dòng)

傳統(tǒng)的組織是以部門(mén)負(fù)責(zé)人為主，這樣的組織弊大于利。從實(shí)際上來(lái)說(shuō)，作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，既要管理業(yè)務(wù)，又需要做組織的工作，壓力巨大。

因此，我們?cè)O(shè)置了組織媽媽，主要進(jìn)行組織飛輪推動(dòng)和公司關(guān)鍵會(huì)議、企業(yè)關(guān)鍵文化、關(guān)鍵心智模式、戰(zhàn)略落地、績(jī)效制定等關(guān)鍵動(dòng)作。

這樣，對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人而言，就有一個(gè)內(nèi)當(dāng)家了，可以提醒他何時(shí)需要完成何事。同時(shí)，這也能幫助部門(mén)負(fù)責(zé)人提升業(yè)績(jī)，讓部門(mén)良性向前的發(fā)展。

這樣，組織媽媽就可以推動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展，讓組織工作落到實(shí)處。在這個(gè)過(guò)程中，即便偶爾有部門(mén)負(fù)責(zé)人離職了，只要組織媽媽在這里，還是可以將工作運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的。

當(dāng)有新的部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)來(lái)時(shí)，組織媽媽會(huì)協(xié)助部門(mén)負(fù)責(zé)人一起討論工作，這對(duì)組織也是健康的。

組織媽媽有點(diǎn)像阿里的政委或HRBP，但其著力點(diǎn)不在HR的工作上，而是在部門(mén)中建立小飛輪，通過(guò)關(guān)鍵行動(dòng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織發(fā)展。

1.領(lǐng)導(dǎo)力的四項(xiàng)修煉

大部分企業(yè)很注重管理，但卻不注重領(lǐng)導(dǎo)力。

市場(chǎng)上有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍，但對(duì)于中小型企業(yè)而言，很難用起來(lái)。比如杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)是挑選有激情的人，柯林斯的觀點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)一定要有內(nèi)涵、謙遜等品格。他們所指的領(lǐng)導(dǎo)力都是關(guān)于企業(yè)家層面的。

但事實(shí)上，企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)力。而作為企業(yè)管理者，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)簡(jiǎn)單化、結(jié)構(gòu)化，最好傻瓜化。

第一，管理好自己。

很多人會(huì)天然覺(jué)得自己是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，自己就要去領(lǐng)導(dǎo)別人。而德魯克說(shuō)，管理者首先要管理好自己，自己才是最應(yīng)該被領(lǐng)導(dǎo)的人。

很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為管理者或推動(dòng)者。但事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是感召者。你希望員工愛(ài)學(xué)習(xí)，你應(yīng)該自己先去努力學(xué)習(xí)；你希望員工要有使命，你自己就得成為有使命的人；你希望員工有行動(dòng)力，你自己就要有行動(dòng)力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先領(lǐng)導(dǎo)好自己。

第二，和員工探尋使命。

雖然使命非常崇高，且與我們有一定的距離，但在某種程度上它是人生的能量管理。我們應(yīng)該將人生建立在一個(gè)方向上，這個(gè)方向應(yīng)該遵循以下這三個(gè)原則。

① 對(duì)客戶有價(jià)值且自己擅長(zhǎng)

比如萊紳通靈的使命是賦能王室品味，這和我們擁有王室品牌有很大關(guān)系。

② 每個(gè)人不該只有一個(gè)使命

其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都有使命。但每個(gè)人不該只有一個(gè)使命。若你沒(méi)有使命，你就無(wú)法對(duì)你人生的能量進(jìn)行管理。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)明白組織和企業(yè)的使命，以及團(tuán)隊(duì)和自己的使命，同時(shí)也需要和員工探討他的使命。

③ 只有達(dá)成使命，才可能達(dá)成愿景

從傳統(tǒng)意義上看，企業(yè)會(huì)用KPI計(jì)算員工績(jī)效，但若員工有了自己的使命后，他會(huì)與自己有約定，且投入度更高。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就是在幫助他實(shí)現(xiàn)他的使命。

如果企業(yè)家暫時(shí)還沒(méi)有談使命話題的能力，不妨與員工談?wù)勊穆殬I(yè)規(guī)劃。

第三，培養(yǎng)習(xí)慣。

曾經(jīng)，我們只注重培養(yǎng)員工的工作方法，這固然重要，但培養(yǎng)其思維習(xí)慣或心智會(huì)相對(duì)更穩(wěn)定。

第四，及時(shí)反饋。

很多領(lǐng)導(dǎo)在工作中不愿做負(fù)面反饋或反饋速度過(guò)慢。這其中最主要的原因是，員工做得好和不好都很難對(duì)話。

人是趨利避害的動(dòng)物。當(dāng)下屬?zèng)]有做好這件事，是很難說(shuō)出口的，但作為管理者必須要說(shuō)。因?yàn)槟悴徽f(shuō)，別人就不知道。

如果你是發(fā)自內(nèi)心幫助別人成長(zhǎng)的，即使說(shuō)了，員工也是能接受的。否則到最后，KPI成績(jī)或271排序出來(lái)，員工以為是驚喜，實(shí)則是驚嚇。

當(dāng)員工做得好時(shí)，有些領(lǐng)導(dǎo)也不愿意反饋，并認(rèn)為只要加點(diǎn)錢(qián)即可。其實(shí)人這種動(dòng)物，還是脫離不了最基本的動(dòng)物性能——獎(jiǎng)勵(lì)。若領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)給員工提供真誠(chéng)的獎(jiǎng)勵(lì)與反饋，利是大于弊的。

及時(shí)反饋是管理者的基本職責(zé)，也是其應(yīng)做的最重要的事情。

就像打籃球，每次投籃時(shí)，若有人告訴你技巧，你肯定會(huì)在慢慢糾正過(guò)程中有所提升。我相信，只要領(lǐng)導(dǎo)者將這四點(diǎn)做好，員工一定會(huì)越來(lái)越好。

在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)本著利他之心。因?yàn)槟闼械膭?dòng)作都不是簡(jiǎn)單地為了達(dá)成績(jī)效，而是幫助員工成長(zhǎng)。當(dāng)這成為真誠(chéng)的事情，員工是能體會(huì)到的。

2.周報(bào)和日?qǐng)?bào)

管理者不僅需要寫(xiě)周報(bào)，還得寫(xiě)日?qǐng)?bào)。

周報(bào)和日?qǐng)?bào)背后其實(shí)有個(gè)底層邏輯，即大部分人的工作實(shí)際上是在下意識(shí)的工作，即按照丹尼爾·卡尼曼所說(shuō)的思考，分為系統(tǒng)一和系統(tǒng)二。人的90%時(shí)間是在做系統(tǒng)一的下意識(shí)工作，即根本無(wú)需太多思考的動(dòng)物腦工作。

但人一天工作8小時(shí)都是處于勞動(dòng)中，若每天能花10分鐘時(shí)間做理性思考，總結(jié)今天的工作哪些做對(duì)了、哪些做錯(cuò)了，將其寫(xiě)下來(lái)并分享給別人，是很有必要的。

 

我會(huì)告訴我的員工，寫(xiě)不寫(xiě)周報(bào)都無(wú)所謂，并且你寫(xiě)出來(lái)的內(nèi)容別人也不一定想看，但你應(yīng)該花費(fèi)些時(shí)間去想你今天做的事情是否正確，有無(wú)反省之處或是否學(xué)到某個(gè)知識(shí)。當(dāng)我們將這種背后的邏輯告知員工時(shí)，大部分員工都是能堅(jiān)持且越寫(xiě)越好。

3.有限游戲和無(wú)限游戲

《有限與無(wú)限的游戲》這本書(shū)是1982年美國(guó)哲學(xué)家詹姆斯·卡斯寫(xiě)的書(shū)。這本書(shū)的核心思想是，世界上有兩種游戲：一類是有限游戲，一類是無(wú)限游戲。

所謂有限游戲，是指這個(gè)世界是有時(shí)間限定的，且有一定標(biāo)準(zhǔn)的人才能進(jìn)入到其中。有限游戲追求以贏為導(dǎo)向。

無(wú)限游戲并不是追求贏，而是追求發(fā)展。無(wú)限游戲就是要讓游戲不斷進(jìn)行下去。

在工作中，我們追求的究竟是錢(qián)還是什么？當(dāng)我們做到100億銷(xiāo)售額時(shí)，再去和馬云、任正非比，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己很可憐。但若我們將工作和事業(yè)當(dāng)作是一場(chǎng)無(wú)限游戲，我們就會(huì)變得更加輕松、坦然。

同時(shí)，我們要和員工建立無(wú)限游戲。無(wú)論你將誰(shuí)換了，你還是要和員工打交道。與其和員工變成有限游戲，不如先變成無(wú)限游戲，相互幫助、成長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

未來(lái)，紅利會(huì)越來(lái)越少，所有企業(yè)都需要專注修煉內(nèi)功，并有長(zhǎng)期主義，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件事。

同時(shí)，我們要回歸組織建設(shè)，關(guān)注人。管理工作看似很神奇，實(shí)際是有規(guī)律可循的。只要我們?nèi)?jiān)持，管理和組織建設(shè)永遠(yuǎn)是藍(lán)海。雖然不能大富大貴，但可能會(huì)活得越來(lái)越好。

我相信，堅(jiān)持做本分的事情，并擁抱管理，成就員工，這是我們永遠(yuǎn)需要做的事情。

謝謝大家！