PMO是在企業(yè)、機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)定義和維持組織內(nèi)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)體或部門。PMO的首要目標(biāo)是從標(biāo)準(zhǔn)化和遵循項(xiàng)目管理過程、政策和方法中為公司獲得好處。為了使PMO最有效，它應(yīng)該體現(xiàn)組織的文化和戰(zhàn)略。隨著越來越多的擁有PMO的公司獲得了更好的投資回報(bào)，PMO的知名度也在增加。根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）2016年的專業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，全球?qū)⒔?0%的組織擁有PMO。

敏捷PMO利用集中式投資組合管理團(tuán)隊(duì)更快地交付項(xiàng)目和產(chǎn)品，構(gòu)建敏捷型PMO需要考慮以下四個(gè)方面：

1、清除浪費(fèi)：

如果有一件事是PMO能夠在投資組合層面上做出貢獻(xiàn)的，那就是開始關(guān)注什么會(huì)阻礙你實(shí)現(xiàn)價(jià)值。精益管理里面核心思想是“零浪費(fèi)”。在項(xiàng)目管理中兩種類型的浪費(fèi)是:過程浪費(fèi)和產(chǎn)品浪費(fèi)。過程浪費(fèi)包括需要很長時(shí)間創(chuàng)建但沒有人愿意閱讀的繁瑣文檔，還有等待浪費(fèi)等等。產(chǎn)品浪費(fèi)包括開發(fā)沒有人使用的產(chǎn)品功能，根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告顯示軟件開發(fā)過程制造了大量人們不需要的功能特性，每個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)，都要經(jīng)歷軟件開發(fā)的整個(gè)生命周期：需求分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、發(fā)布和維護(hù)，這需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，最終沒人用到這些功能，那么所有的投入都變成了浪費(fèi)。而這還沒有考慮過多的功能特性帶來的系統(tǒng)復(fù)雜度所增加的開銷。額外的功能特性是軟件開發(fā)過程中最大的浪費(fèi)。

2、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)：

對(duì)于許多PMO來說，這意味著要為公司設(shè)立項(xiàng)目準(zhǔn)入和重要度規(guī)范，在戰(zhàn)略制定階段需要參與其中從戰(zhàn)略出發(fā)來梳理項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)。不僅僅需要項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，項(xiàng)目中需求的優(yōu)先級(jí)也需要重點(diǎn)考慮，建議各個(gè)公司的PMO們應(yīng)用看板來實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)由豐田開發(fā)的制造過程，使用視覺線索來觸發(fā)動(dòng)作?？窗宓奶匦灾皇鞘褂肞ULL系統(tǒng)，使團(tuán)隊(duì)能夠在準(zhǔn)備好時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目，而不是創(chuàng)建工作隊(duì)列的PUSH系統(tǒng)。同樣的技術(shù)可以應(yīng)用到項(xiàng)目組合管理中，方法是收集所有的項(xiàng)目請(qǐng)求，然后將它們按優(yōu)先級(jí)排列到一個(gè)項(xiàng)目待辦事項(xiàng)列表中。

3、分配資源：

當(dāng)一個(gè)組織的戰(zhàn)略確定下來，如果你不把資源用在你已經(jīng)決定的戰(zhàn)略上，你的戰(zhàn)略就只能是空談一場，再好的戰(zhàn)略也不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。任何組織和公司的時(shí)間和精力都是有限的、你的財(cái)務(wù)資源和人力資源也是有限的，這就需要你圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行很好的資源配置。任正非說過：如果沒有資源，規(guī)劃就是鬼話。如果資源沒有進(jìn)行戰(zhàn)略性的分配,分散資源，看起來是一種平衡的相互補(bǔ)償?shù)臉I(yè)務(wù)組合或者風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)，從長期來看反而是風(fēng)險(xiǎn)更大的。這方面的大家可以看看高德拉特寫的項(xiàng)目管理類的小說《關(guān)鍵鏈》，他將資源作為項(xiàng)目管理的主要考慮因素。

4、敏捷組織： 

敏捷組織把傳統(tǒng)的自上而下的科層制結(jié)構(gòu)變成了靈活的跨職能團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)組織像一臺(tái)精密的機(jī)器，它的每一個(gè)零部件都按照出廠設(shè)置按部就班的工作著。它強(qiáng)調(diào)著指揮與控制，相對(duì)而言比較僵化。敏捷組織，好比一個(gè)球隊(duì)。上場前有布陣策略，但上場后，每一位球員都會(huì)對(duì)球場上任何的變化和情況及時(shí)的做出反應(yīng)，完成配合。他是復(fù)合的有機(jī)體，更具有生命力的。敏捷組織的核心是自主，敏捷的團(tuán)隊(duì)會(huì)圍繞特定的任務(wù)來組建，由交付這個(gè)任務(wù)需要的端到端各環(huán)節(jié)的角色組成，有其自己清晰的使命和目標(biāo)，給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。并建立團(tuán)隊(duì)之間必要的連接和協(xié)同、信息共享機(jī)制。但是敏捷組織的建立不是一朝一夕的，不僅需要有組織架構(gòu)和激勵(lì)制度的改革還需要有組織文化的積淀。

公司高層和PMO可以共同推動(dòng)敏捷組織的逐步建立。往往在很多公司是處在一個(gè)混合的敏捷/瀑布組織中，管理人員和敏捷團(tuán)隊(duì)不會(huì)使用相同的語言，他們不會(huì)關(guān)注相同的關(guān)鍵性指標(biāo)。各個(gè)公司的PMO對(duì)于讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)具有指導(dǎo)意義。但是說起來容易做起來難，需要促使他們坐下來，一起通過敏捷宣言并協(xié)商基本的條款，讓他們交談并達(dá)成一致，為后續(xù)敏捷組織的建立和發(fā)展打好基礎(chǔ)。