業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在大部分情況下都是不清晰的。

這么說是不是有點(diǎn)聳人聽聞，嘩眾取寵？

事實(shí)上真的就是這樣。

現(xiàn)在，很多傳統(tǒng)行業(yè)公司都需要戰(zhàn)略迭代。不僅新戰(zhàn)略不清晰，而且還有新老戰(zhàn)略的左右為難。過去那種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略長期穩(wěn)定，只需要有秩序的持續(xù)改進(jìn)的好日子已經(jīng)少多了。

而對(duì)新經(jīng)濟(jì)公司來說，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更是長期處于探索、迭代期。如果不是處于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索、迭代期，那很可能就處于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略衰退期、崩潰期。那就更麻煩了。

不是說“戰(zhàn)略清晰”根本不存在。戰(zhàn)略清晰還是可能存在的。

而是說，公司在“戰(zhàn)略清晰的山頂”根本停留不了多長時(shí)間。絕大部分時(shí)間，都是在上山和下山。

我們可以把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略狀態(tài)細(xì)分一下，看看究竟有多少清晰的時(shí)候。

1. 業(yè)務(wù)方向探索期/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略嘗試期：四處試驗(yàn)，這里摸摸那里碰碰；業(yè)務(wù)方向都不清晰，更不用說業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰了。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：不清晰。

2. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索期：一些局部點(diǎn)有了希望，形成了小閉環(huán)，但整體還沒有大閉環(huán)；形成了小閉環(huán)的部分與尚未形成小閉環(huán)的部分之間斗得厲害。有些領(lǐng)導(dǎo)宣稱戰(zhàn)略明確，實(shí)際可能就是業(yè)務(wù)方向明確而已。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：不清晰。

3. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成型期：生存危機(jī)算是度過了，但還有幾個(gè)關(guān)鍵的連接點(diǎn)需要打通。在回頭總結(jié)時(shí)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是清晰的，但在過程中組織成員是不會(huì)感覺清晰的。有些領(lǐng)導(dǎo)宣稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確，實(shí)際可能就是業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰而已。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：逐漸清晰，但絕大部分組織成員感受不到清晰。

4. 整合戰(zhàn)略成型期：這也算是“司生”中最好的時(shí)光。不過，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要與組織策略匹配，有點(diǎn)煩。來自他人羨慕的眼光可以抵消日益增多的繁文縟節(jié)所帶來的煩惱。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：很清晰，組織成員也能感受到清晰。

5. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)展期：這也算是“司生”中的很好的時(shí)光?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略比較清晰，新進(jìn)入的領(lǐng)域（第2、第3曲線）還不清晰。大部分人員都在現(xiàn)有業(yè)務(wù)里面，所以還感受不到新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不清晰。新老業(yè)務(wù)之間文化非常不同，新業(yè)務(wù)探索因老業(yè)務(wù)的存在可能比一個(gè)獨(dú)立公司更難。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，老業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰。

6. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略停滯期：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在表面上還很清晰（業(yè)務(wù)結(jié)果還不錯(cuò)），但各種怪象已經(jīng)出現(xiàn)。一些有識(shí)之士已經(jīng)看到了問題，不斷發(fā)聲或者離開，但主流還是歌舞升平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：當(dāng)時(shí)看似清晰，事后看已經(jīng)不清晰。

7. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略迭代期：原有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還沒有達(dá)到停滯的狀態(tài)（業(yè)務(wù)結(jié)果還不錯(cuò)），但領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到其有效性會(huì)在可見的未來迅速下降，需要主動(dòng)迭代，于是晴天修屋頂，主動(dòng)求變。只是說要迭代，迭代后的樣子誰也說不清楚。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：不清晰，大部分成員感覺有點(diǎn)亂和不理解。

8. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略衰退期：業(yè)務(wù)結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)問題，但組織內(nèi)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是不是有問題還達(dá)不成一致。這個(gè)階段，有很多人會(huì)說“戰(zhàn)略是對(duì)的，只是人不行”、“執(zhí)行力不行”，或者“文化被稀釋了”。有些公司是因?yàn)榈?曲線開始衰退才被迫開始了第2、第3曲線的探索。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：老業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略越來越模糊了，新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰。

9. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略崩潰期/新業(yè)務(wù)方向探索期：對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不行終于達(dá)成了一致，新的業(yè)務(wù)方向終于開始下大力氣才探索。舊的已經(jīng)不行，新的遠(yuǎn)還沒來到。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，老業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很混亂很痛苦。

10. 老業(yè)務(wù)戰(zhàn)略突圍期/新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索期：新業(yè)務(wù)一些局部點(diǎn)有了希望，但要花費(fèi)大量時(shí)間精力為老業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四處堵漏，這些局部的新希望也容易夭折。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，老業(yè)務(wù)都沒了。

11. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重構(gòu)期：新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略逐漸清晰，但新業(yè)務(wù)所需要的組織能力&文化需要相當(dāng)長的變革時(shí)期才能從原有組織上重構(gòu)出來。變革給組織成員帶來很多困惑和痛苦，所以絕大部分組織成員感受不到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的狀態(tài)：新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略逐漸清晰，但絕大部分組織成員感受不到清晰。

在以上11種情況中，真正稱得上是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰”的時(shí)候也就是第4種情況、第5種情況的一部分、第6種情況的一部分，絕對(duì)不算多數(shù)。

而且，第4、5、6就是幸存者的偏見。我們聽說過的都是第4、5、6種成功者的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰，但我們沒有看到那些探索者、迭代者、衰退者、崩潰者、突圍者、重構(gòu)者的苦悶和彷徨。

所以說，“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在大部分情況下都是不清晰的”。

這才是真實(shí)的世界。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，是組織工作的普遍環(huán)境，不是個(gè)別情況。

過去就經(jīng)常是，現(xiàn)在更是。

如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，那些秉持“先明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后才能進(jìn)行組織設(shè)計(jì)”想法的人，就會(huì)陷入極大的困境和痛苦。順便說一下，那種“先明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后才能進(jìn)行組織設(shè)計(jì)”的思路都是從第4、5、6類那種公司狀態(tài)下總結(jié)出來的。

有了困境和痛苦，人們?nèi)菀鬃龀鲆恍┛此坪侠?，但不一定明智的事情?/span>

比如，“霸王硬上弓”，創(chuàng)造出一個(gè)“假性清晰”。

適度推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的清晰是合理的。但是，為了讓組織工作有個(gè)“錨定點(diǎn)”而“霸王硬上弓”，這種事情只會(huì)適得其反。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，做組織工作通常會(huì)讓人感覺非常被動(dòng)、從屬、無意義。如何化被動(dòng)為主動(dòng)，化從屬為主導(dǎo)，化無意義為有意義？

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，組織工作也是可以做的很主動(dòng)的，也是可以有相對(duì)清晰、可持續(xù)的組織策略的。

我們都聽說過這樣一句話：方向大致正確，組織充滿活力。不管是什么階段，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰與否，組織都需要也是可能充滿活力的。

要讓“組織充滿活力”，是有很多不依賴“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰”的事情可以做的。

下面就舉幾個(gè)例子。

1. “戰(zhàn)略探索的能力”

對(duì)于處于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索期的公司來說，究竟哪個(gè)業(yè)務(wù)能力是關(guān)鍵競爭力確實(shí)是很難想清楚的。一段時(shí)間覺得自己想清楚了，但很快就變了。

但是有一個(gè)能力是可以想的非常清楚的。

探索戰(zhàn)略的能力。

對(duì)于處于戰(zhàn)略探索期的公司來說，這就是個(gè)關(guān)鍵能力。

如何塑造戰(zhàn)略探索的能力？還是有一些規(guī)律的。比如，塑造擁抱變化、敏捷團(tuán)隊(duì)、客戶第一、革命樂觀主義等價(jià)值觀就可以成為明確的舉措。

這些價(jià)值觀都是非常有生命力的。很多成功者在回憶起創(chuàng)業(yè)早期崢嶸歲月、篳路藍(lán)縷的時(shí)候，都像重新年輕了一樣，原因就在于此。在這方面，有些公司就比其它公司做的好的多。創(chuàng)造這樣的能力&文化就不需要依賴“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確”。

戰(zhàn)略探索能力誰負(fù)責(zé)？核心是高管團(tuán)隊(duì)。所以，在高管團(tuán)隊(duì)上用力（新高管引入、人員迭代、高管團(tuán)隊(duì)凝聚等），也可以是組織方面高杠桿的動(dòng)作。

還有，有個(gè)戰(zhàn)略生成的方法叫做“動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略”，與傳統(tǒng)的自上而下的“山峰戰(zhàn)略”相對(duì)應(yīng)。引入這種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的方式方法，也可以成為在組織方面的一個(gè)關(guān)鍵舉措。

2. “使命愿景”

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，雖然不知道具體要做什么、怎么做（即戰(zhàn)略），但還可以明確為什么要做（why）以及大方向（where）。

很多公司在這個(gè)階段注重使命、愿景就是這個(gè)原因。使命愿景就解決了戰(zhàn)略不清晰時(shí)，戰(zhàn)略探索的錨定點(diǎn)問題。

同時(shí)，也解決了大家為什么要在一起的問題。

3. “關(guān)鍵任務(wù)”

公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略持續(xù)探索，會(huì)在某些點(diǎn)上取得一些突破，建立了小閉環(huán)。盡管總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還是不清晰，大閉環(huán)還沒形成，但公司在“關(guān)鍵任務(wù)”上可以做到更清晰。

在這個(gè)階段，也可以做很多有價(jià)值的組織工作。比如，引入讓團(tuán)隊(duì)關(guān)注于“關(guān)鍵任務(wù)”并動(dòng)態(tài)地回顧調(diào)整的管理機(jī)制，就是在組織方面可以采取的關(guān)鍵舉措。這就是OKR的背后的道理。在這個(gè)階段，用KPI思路去工作顯然是不合適的。

與“關(guān)鍵任務(wù)”相關(guān)，“項(xiàng)目管理”能力也可以是一個(gè)重要的組織杠桿。很多創(chuàng)業(yè)公司的高管，如果在這方面稍加訓(xùn)練，就會(huì)大大增加效能。

“項(xiàng)目管理”是個(gè)關(guān)鍵的“戰(zhàn)術(shù)能力”。在幾個(gè)“戰(zhàn)術(shù)”上做的好，就很可能連起來成為“戰(zhàn)略”。

4、“變革管理”

對(duì)于進(jìn)入戰(zhàn)略停滯期、衰退期的公司，變革管理的能力就很重要。

塑造變革管理的能力，建立一個(gè)善變的組織，這就可以成為能力&文化方面明確的、可持續(xù)的關(guān)鍵舉措。這也會(huì)使得組織工作有了明確的“主心骨”。

“變革管理”對(duì)于處于停滯期、衰退期的公司的重要性，就如同“使命愿景”對(duì)于戰(zhàn)略探索期的公司的重要性：我們雖然不知道要具體做什么以及怎么做，但是，我們知道，我們必須“變”，讓整個(gè)組織盡快去探索新的戰(zhàn)略出路。

5、“通用能力”

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，短期的組織動(dòng)作不可避免地會(huì)隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索的變化而不斷變動(dòng)，造成很多“無用功”和“浪費(fèi)”。

但組織方面還是可以有很多長期、中期的內(nèi)容的。這些中長期的內(nèi)容是可以主動(dòng)、主導(dǎo)、可持續(xù)，而且有意義的。

比如，不管未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略長成什么樣，公司的核心人才都是需要一些通用能力的（比如系統(tǒng)思考的能力、主動(dòng)積極等）。這就意味著，在人才選拔、發(fā)展、任用這方面，就可以有一些主動(dòng)、主導(dǎo)、可持續(xù)、有意義的舉措。

6、“戰(zhàn)略溝通能力”

很多時(shí)候，一號(hào)位及高管團(tuán)隊(duì)并不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，而是不愿意溝通、不善于溝通、沒時(shí)間溝通。他們希望員工能自動(dòng)就深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖。

在這方面，可以通過建立戰(zhàn)略溝通機(jī)制、利用信息系統(tǒng)、明確溝通的責(zé)任等去實(shí)現(xiàn)。這種信息協(xié)同類的組織工作也非常有價(jià)值。

7、“規(guī)避復(fù)雜的流程/機(jī)制/系統(tǒng)”

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，切忌建立復(fù)雜的流程/機(jī)制/系統(tǒng)?；ㄙM(fèi)了很大精力建立了流程/機(jī)制/系統(tǒng)，可能幾個(gè)月就沒用了。

很多從成熟公司出來的人員，容易給戰(zhàn)略尚不清晰的公司引入超越其發(fā)展階段的流程/機(jī)制/系統(tǒng)，這樣做是非常危險(xiǎn)的。

有這種傾向的人，就更容易逼迫一號(hào)位及高管團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造“假性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰”，這樣，流程/機(jī)制/系統(tǒng)就有了“錨定點(diǎn)”。如果事后證明流程/機(jī)制/系統(tǒng)無效，那也是“戰(zhàn)略”錯(cuò)了，而不是建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)的人錯(cuò)了。

8、“環(huán)境共識(shí)”&“結(jié)果共識(shí)”

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，對(duì)于環(huán)境認(rèn)知的共識(shí)，以及對(duì)于組織取得的結(jié)果的共識(shí)非常重要。有人會(huì)覺得這個(gè)事情很容易，你去做一做就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)事情沒有想象中容易。

比如，什么是結(jié)果？結(jié)果怎樣排序？對(duì)哪個(gè)結(jié)果滿意，對(duì)哪個(gè)結(jié)果不滿意？在高管團(tuán)隊(duì)里面，要想達(dá)成共識(shí)還真的不那么容易。

對(duì)環(huán)境、結(jié)果的認(rèn)識(shí)達(dá)成一致了，對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的探索、迭代、突圍、重構(gòu)非常有幫助。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織策略的動(dòng)態(tài)協(xié)同，是每個(gè)一號(hào)位、業(yè)務(wù)高管、人力資源中高層人員都需要不斷學(xué)習(xí)的能力。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，盡管組織工作里有一部分是被動(dòng)的、從屬的、會(huì)做無用功的，還是可以有相當(dāng)?shù)牟糠质强梢灾鲃?dòng)的、主導(dǎo)的、可持續(xù)的。

另外，有些階段，清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是公司發(fā)展關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，能力&文化要匹配、要跟上。但在另外一些時(shí)候，能力&文化是可以“后隊(duì)變前隊(duì)”，給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的探索、迭代、突圍、重構(gòu)創(chuàng)造時(shí)間和空間，帶動(dòng)組織向前走的。甚至，在這種時(shí)候，明確的組織策略可能成為戰(zhàn)略探索的破局之道、取勝之道。

注：本文中提到了“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”、“整合戰(zhàn)略”、“組織策略”、“組織能力&文化”這幾個(gè)概念。下面提供一下首席組織官對(duì)這幾個(gè)概念的定義。

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