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作者 | 劉昕 & 江文 （中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院）

來源 | 《企業(yè)管理》雜志，2012年第11期

在實踐中，不少人力資源管理者仍舊習(xí)慣于依靠直覺、經(jīng)驗或是模仿所謂“最佳實踐”來進(jìn)行決策，而忽視了對科學(xué)證據(jù)的利用。這種現(xiàn)象的直接后果就是，科學(xué)研究難以觸及管理實踐而失去其價值，人力資源管理實踐也鮮有利用科學(xué)證據(jù)來支持決策的案例。

因此，如何培養(yǎng)人力資源管理者的循證思維，提高其利用科學(xué)證據(jù)來提升決策的科學(xué)性和有效性的能力，就成為企業(yè)人力資源管理必須面對的挑戰(zhàn)。

循證思維最早應(yīng)用于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。加拿大醫(yī)學(xué)家薩基特（Sackett）將循證醫(yī)學(xué)(evidence-based medicine) 定義為：“慎重、明確和明智地以當(dāng)前的最佳實踐為依據(jù)來確定患者的治療方案”，強調(diào)應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)生的臨床實踐、研究證據(jù)以及患者的需求三者之間的完美結(jié)合來做出治療決策。此后，循證思維開始在公共政策、應(yīng)用心理等領(lǐng)域得到廣泛運用。

循證人力資源管理(evidence based human resource management) 實際上是循證思維在管理學(xué)的一個分支，即人力資源管理領(lǐng)域的運用。美國佛羅里達(dá)國際大學(xué)的教授德斯勒（Dessler）在其新版著作《人力資源管理》中提到，

循證人力資源管理是指“運用數(shù)據(jù)、事實、

分析方法、科學(xué)手段、

有針對性的評價及準(zhǔn)確的案例研究，

來對人力資源管理方面的

建議、決策、實踐以及結(jié)論提供支持。

簡而言之，循證人力資源管理就是審慎地將最佳證據(jù)運用到人力資源管理實踐的過程”。從本質(zhì)上說，

循證人力資源管理是用可獲得的

最佳證據(jù)來代替?zhèn)€人經(jīng)驗和盲目的模仿，

擯棄“拍腦袋決策”的直覺式思維，

使人力資源決策牢固建立在實實在在的證據(jù)之上。

“證據(jù)”是循證人力資源管理中的一個基礎(chǔ)概念。其中，決策的證據(jù)可能來源于組織內(nèi)外的一些重要現(xiàn)象和趨勢（如高級勞動力短缺、新勞動合同法的出臺、人口老齡化趨勢加強等）、某些人力資源管理有效性的衡量指標(biāo)（如員工滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)、薪酬數(shù)據(jù)等），還可能來源于公開發(fā)表的評估性科學(xué)研究（如有關(guān)招聘有效性的科學(xué)研究文獻(xiàn)等）。

Rousseau（2010） 將循證人力資源管理中證據(jù)的來源歸為以下幾個方面：

最佳科學(xué)研究；

組織內(nèi)部的事實、指標(biāo)和評價結(jié)果；

人力資源管理實踐者的科學(xué)判斷；

對利益相關(guān)者的影響。

只有統(tǒng)籌兼顧科學(xué)研究和組織實際情況，整合個人經(jīng)驗判斷和利益相關(guān)者影響，才能全面把握事實，從各種渠道搜集符合組織實際情況的證據(jù)，并基于證據(jù)制定出經(jīng)得起考驗和評估的人力資源管理政策。

從人力資源管理者個人的角度來說，循證思維對其產(chǎn)生的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 循證思維有助于提升人力資源管理者決策的科學(xué)性和有效性

循證思維倡導(dǎo)以一種批判的視角看待管理問題，通過搜集組織內(nèi)外可獲得的科學(xué)證據(jù)來做出決策，這樣就可以最大程度地避免“拍腦袋”決策的發(fā)生。具備循證思維的人力資源管理者在面對蜂擁而至的國外管理理念和工具時，就會以一種更為理性、更具批判的心態(tài)對這些信息去粗取精、去偽存真，做出符合組織實際的選擇。

2. 循證思維能提升人力資源管理者本身的專業(yè)素養(yǎng)和能力

循證思維為管理科學(xué)研究和實踐應(yīng)用之間搭建了一座橋梁。通過科學(xué)證據(jù)的搜集與分析這一過程的歷練，人力資源管理者逐漸由被動應(yīng)變的“救火隊員”向主動創(chuàng)新的“管理專家”轉(zhuǎn)變。

3. 循證思維能促使人力資源管理者不斷學(xué)習(xí)，從而推動學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)

在循證思維的指導(dǎo)下，傳統(tǒng)人力資源管理中以封閉、控制、等級為特征的決策體系會最大程度地被打破，而倡導(dǎo)開放、授權(quán)、民主的決策體系得以形成。循證人力資源管理將滲透進(jìn)每個組織成員的心智模式中，促使他們不斷學(xué)習(xí)來適應(yīng)科學(xué)決策的需要，從而推動整個組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

循證人力資源管理不是刻意制造出一大堆供決策者使用的數(shù)據(jù)、圖表和指標(biāo)，不是要將人力資源管理推向完全科學(xué)理性決策的道路，相反，它實際上是一場發(fā)生在所有組織成員中的心理革命。要培養(yǎng)人力資源管理者的循證思維，必須做好以下幾點：

1. 高層領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變心智模式

在管理實踐中，高層領(lǐng)導(dǎo)者往往習(xí)慣基于自身的經(jīng)驗和直覺進(jìn)行決策，對組織內(nèi)外的科學(xué)研究成果視而不見。因此，組織成員的心智模式要想向循證思維轉(zhuǎn)變，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須率先垂范，擯棄以往“拍腦袋”決策的習(xí)慣，依據(jù)最佳科學(xué)證據(jù)進(jìn)行決策，從而在實質(zhì)上推動整個組織人力資源管理水平的科學(xué)化和有效性提升，在組織范圍內(nèi)逐步形成講事實、重證據(jù)的循證文化。只有在高層領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中率先發(fā)起這一“精神革命”，循證的理念才能由上而下得到認(rèn)可和普及。

2. 組織內(nèi)外需要展開廣泛的“循證合作”

循證人力資源管理的開展需要在兩方面開展合作: 

一方面，研究者和實踐者之間要建立以任務(wù)為中心的長期合作關(guān)系，倡導(dǎo)和傳播循證思維，并催生研究與實踐之間其他形式的聯(lián)系；

另一方面，循證人力資源管理不僅是人力資源部門或者高層管理者的事情，所有的組織成員都要在共同的平臺上展開“循證合作”，每個成員都要在其職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)起搜集決策證據(jù)的責(zé)任，并據(jù)此采取行動。

在“循證合作”的框架下，組織內(nèi)外的各利益相關(guān)者都會參與到循證人力資源管理的過程中來，從而有助于循證思維在組織中得到立體式的滲透。

3. 通過培訓(xùn)使人力資源管理者掌握循證的方法和途徑

循證人力資源管理要求人力資源管理者必須具備閱讀、搜集國內(nèi)外高質(zhì)量科學(xué)研究成果的能力、評估組織內(nèi)外相關(guān)人力資源指標(biāo)的能力和進(jìn)行實證研究的能力，只有以這些專業(yè)的科學(xué)能力來武裝人力資源管理者，才能從根本上支撐循證思維發(fā)生積極作用。循證思維在人力資源管理領(lǐng)域中的發(fā)展，其意義不僅是一種管理工具的發(fā)展，更重要的是理念和文化的進(jìn)步。循證人力資源管理為我國的人力資源管理理論和實踐提供了一種新的管理和實踐范式，它所蘊含的系統(tǒng)分析方法、證據(jù)搜集與分析方法都會給予現(xiàn)行人力資源管理實踐以極大的幫助。

來源 | 《重新定義團(tuán)隊》

整理 | HR實名俱樂部

1. 優(yōu)化招聘

谷歌曾有一段時間規(guī)定，公司的每一位在職員工都有權(quán)面試應(yīng)聘者，但隨之而來繁瑣、冗長的招聘使公司在硅谷應(yīng)聘者中聲名不佳。針對這一問題，谷歌人員分析團(tuán)隊為建立最優(yōu)招聘流程進(jìn)行了研究。他們分析了當(dāng)時公司采用的數(shù)十種聘用流程，并對每個面試官對求職者給出的評分進(jìn)行了追蹤分析，在對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，他們得出結(jié)論，針對同一面試者最佳的面試次數(shù)為四次，即四次以上的面試會收益遞減，且四次之后的面試評分對求職者平均得分影響甚微。

谷歌公司會在招聘初選環(huán)節(jié)淘汰海量簡歷，人員分析團(tuán)隊對這些被淘汰的簡歷展開數(shù)據(jù)分析，通過分析，他們發(fā)現(xiàn)簡歷篩選的錯失率高達(dá)1.5%，人員分析團(tuán)隊隨之開發(fā)了相關(guān)算法，能夠從被淘汰的簡歷中分辨出簡歷篩選環(huán)節(jié)錯過的優(yōu)秀應(yīng)聘者。人員分析團(tuán)隊還開發(fā)了算法，用來預(yù)測應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最佳生產(chǎn)力，以供面試官參考。人員分析團(tuán)隊通過數(shù)據(jù)分析，顯著縮短了招聘周期，簡化了招聘流程。

2. 氧氣項目

谷歌的人力運營部展開了一項長達(dá)多年的名為“氧氣項目(Project Oxygen)”的研究，經(jīng)過實驗和數(shù)據(jù)分析，他們推翻了公司創(chuàng)始人的假設(shè)。分析師將表現(xiàn)最好和最差的經(jīng)理人進(jìn)行了對比，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀經(jīng)理人帶領(lǐng)的團(tuán)隊員工離職率較低，而且這些團(tuán)隊從各種標(biāo)準(zhǔn)來看都擁有更高的績效。

更加重要的是，在“氧氣項目”中，研究者對成功經(jīng)理人的業(yè)績、工作表現(xiàn)、團(tuán)隊成員反饋等信息進(jìn)行分析，提煉總結(jié)出最佳經(jīng)理人八大要素。人力運營部隨即在全公司宣傳該項目的研究成果，并用這些要素培訓(xùn)經(jīng)理人的具體行為。谷歌還將這八大要素用于考核工程師經(jīng)理人，每年兩次，員工會據(jù)此對其上司的表現(xiàn)進(jìn)行評價。其結(jié)果是，在谷歌這樣一個充滿極強個性技術(shù)精英的公司，經(jīng)理人的整體反饋評分自2009年以來每年都有所改善。

3. 算出來的待遇與福利

2010年，受經(jīng)濟(jì)衰退以及競爭增強的影響，谷歌決定給所有員工提高薪水，但怎樣提薪才能最大程度提高員工積極性呢？人力運營部對此進(jìn)行了一項調(diào)查，要求參與調(diào)查的員工在多項薪酬計劃中選出最滿意的一種。通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，員工最看重基本薪酬，因為基本薪酬具有長期確定性，額度相同的情況下，基本薪酬比獎金能發(fā)揮更大的激勵作用。根據(jù)這一分析，2010年秋天，谷歌公司宣布所有員工都將獲得10%的加薪。數(shù)據(jù)顯示，同年谷歌員工滿意度直線上升，離職率也有所下降。

谷歌公司十分注重其員工的多樣性，即女性、少數(shù)族裔等員工的比例，以及這部分人群的留任和升職等問題。一個著名的例子是谷歌對女性員工的成功留任。幾年以前，谷歌的人力資源部門注意到了一個問題：女性員工的離職比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類型的員工。女性員工離開谷歌并不僅僅是一個性別平等問題，而且還對公司的盈利造成了影響，因為在硅谷一流科技員工市場競爭尤其激烈，包括女員工在內(nèi)的每名員工的離去都會觸發(fā)代價高昂的、曠日持久的招聘程序。當(dāng)人力運營部分析該問題時，他們發(fā)現(xiàn)與谷歌的平均離職率相比，剛剛生過孩子的女性員工的離職率要高出一倍。通過這一分析，促使人力運營部反思對“新媽媽”們的薪酬福利，經(jīng)過測算，谷歌于2007年改變了產(chǎn)假政策：新媽媽將獲得五個月可任意分割的帶薪產(chǎn)假，這期間她們將獲得全額工資和福利。推出這項政策以后，谷歌新媽媽的離職率降低了50%，下降到公司離職率的平均水平。同時，人力運營部還運用數(shù)據(jù)分析驗證了這項政策的成本效益，如果考慮到該政策節(jié)省的招聘成本等因素，那么給新媽媽的五個月產(chǎn)假更加合算。

4. 打造最優(yōu)工作

在如何平衡工作和生活這個問題上，谷歌一項名為谷歌DNA的調(diào)查表明，有69% 的員工會一直思考工作，即使下班回家也會不斷地刷新工作郵箱，以檢查是否有新的工作任務(wù)，但他們中超過一半的人希望能更明確地區(qū)分工作和生活，但僅憑個人卻沒有能力做到。谷歌人力運營部通過數(shù)據(jù)分析有針對性地幫助員工更好地區(qū)分工作和生活。例如，谷歌都柏林辦公室開展了一個名為“都柏林關(guān)燈”的項目，要求員工在離開辦公室回家前關(guān)閉設(shè)備。員工調(diào)查顯示，開展這一項目后，壓力更少，幸福感提升。

為了給員工打造最優(yōu)的工作環(huán)境，谷歌“人員分析”團(tuán)隊還有一些其他發(fā)現(xiàn)：在公司自助餐廳，理想的午餐排隊時間應(yīng)該是三到四分鐘——這樣既不會浪費時間，同時又能讓員工結(jié)識新朋友；餐廳的桌子應(yīng)該夠長，這樣可以讓原本互不相識的員工溝通聊天。

谷歌人力資源管理數(shù)據(jù)來源于多個方面：員工調(diào)查與反饋；各類別員工定期360度評估數(shù)據(jù)；招聘與離職數(shù)據(jù)整理、分析；通過技術(shù)手段對不涉及個人隱私的員工工作上的行為偏好的跟蹤分析等。此外，谷歌還善于利用其技術(shù)優(yōu)勢開發(fā)算法，建立數(shù)學(xué)預(yù)測模型，如其招聘預(yù)測模型和留/離職預(yù)測模型等。

谷歌的數(shù)據(jù)來源中有一項著名的“谷歌DNA（gDNA）”項目，由谷歌人力運營部設(shè)計并負(fù)責(zé)運行。受已進(jìn)行近70年的弗雷明漢心臟研究項目的啟發(fā)，該項目雄心勃勃，力圖通過長達(dá)一個世紀(jì)的時間勾勒出“谷歌人”的DNA。該項目的目的是更好的改進(jìn)員工工作體驗，研究內(nèi)容包括如何組成高效團(tuán)隊、維持長時間的高績效、培養(yǎng)更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、提升員工幸福感、確保員工的幸福感等。

為保證數(shù)據(jù)的可靠性，谷歌數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊十分注重隱私保護(hù)。員工們習(xí)慣了人力資源部門知道他們的個人信息，如住址、配偶的名字等，但他們并不希望有一個運營團(tuán)隊知道他們的想法、情緒和感受，因此谷歌人力運營部開展數(shù)據(jù)收集和分析嚴(yán)格遵循兩個原則：機密性和透明度。