強底氣，建設(shè)項目管理體系

華為的商業(yè)實踐離不開公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，華為的項目管理體系有效地支撐公司戰(zhàn)略落地。該體系不僅包括項目本身的業(yè)務(wù)運作環(huán)節(jié)，同時也包括支撐項目的管理系統(tǒng)，涉及授權(quán)、考核、評價與激勵等多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級項目管理體系。

1、用項目組合管理價值

以項目為中心的項目管理體系，牽引華為組織結(jié)構(gòu)從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣，向“以項目為主、功能為輔”的強矩陣轉(zhuǎn)變，它包含項目組合、項目集、項目三個層次，而華為代表處、系統(tǒng)部和項目組分別對項目組合、項目集和項目負(fù)責(zé)。

代表處是客戶組合和產(chǎn)品組合管理的主體，承擔(dān)華為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任，是一個經(jīng)營單元。代表處以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，在代表處層面優(yōu)化資源配置，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源逐步向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。系統(tǒng)部是項目集管理的主體，對經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和客戶滿意度負(fù)責(zé)。項目組是項目管理的主體，基于契約開展優(yōu)質(zhì)、高效的交付，對交付進(jìn)度、質(zhì)量和客戶滿意等項目經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。

2、關(guān)注商業(yè)價值實現(xiàn)

項目概算、預(yù)算、核算、決算是項目管理中的關(guān)鍵活動。

其中，概算是基于設(shè)備、服務(wù)成本和相關(guān)成本測算項目損益和現(xiàn)金流，80%的項目成本在概算階段需要確定;預(yù)算基于概算，根據(jù)合同確定的交付承諾，結(jié)合交付計劃和基線對項目執(zhí)行周期內(nèi)的收入、成本的現(xiàn)金流設(shè)定財務(wù)基準(zhǔn);核算是項目管理的“溫度計”，準(zhǔn)確地記錄歷史、描述現(xiàn)在，通過預(yù)測來管理未來;作為最后一次項目核算，決算是項目關(guān)閉時的“秋后算賬”，它通過經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)改善后續(xù)運作，刷新基線。

3、科學(xué)度量成熟度

對于項目管理體系的成熟度，華為從組織、PMCoE、項目三個維度來度量。

組織級度量標(biāo)準(zhǔn)從低到高分為5級：

①初級：公司不具備或未使用項目管理技能;

②推行：公司有基本的項目管理技能，偶爾使用，但不連貫，還處于開發(fā)過程中;

③運行：公司項目管理技能健全并全面運行，具有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程;

④集成：公司項目管理技能嫻熟實用，高度集成，在公司內(nèi)持續(xù)使用，結(jié)果可預(yù)測;

⑤領(lǐng)先：公司項目管理技能達(dá)到世界領(lǐng)先水平，成為業(yè)界最佳實踐。

聚人氣，培育項目管理文化

德魯克說：“管理雖然是一門學(xué)問，一種系統(tǒng)化的并到處使用的知識，但它同時也是一種文化。” 華為一直強調(diào)，資源是會枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。

華為項目管理文化包含如下三種文化：

①理念文化，即公司價值觀，項目管理價值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持;

②制度文化，即規(guī)范的公司項目管理體系，明確的項目管理能力框架，匹配項目管理需要的組織架構(gòu);

③行為文化，即職業(yè)化的項目管理行為，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商業(yè)管理能力，健康的項目管理生態(tài)圈。

華為項目管理文化與華為企業(yè)文化一脈相承，是華為核心價值觀的內(nèi)涵在項目管理活動中的延伸和豐富，華為項目管理文化的精髓包括如下幾方面：

1、以客戶為中心

客戶需求是華為發(fā)展的原動力，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。為此，華為實行以客戶為中心的作戰(zhàn)方式，將支點建立在離客戶最近的地方，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。同時，華為通過建設(shè)業(yè)務(wù)、流程、組織保障與信息化系統(tǒng)，建設(shè)以客戶為中心的科學(xué)的管理體系及平臺，支撐精兵作戰(zhàn)，保障客戶價值的成功實現(xiàn)。

2、契約精神

華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)。契約精神的本質(zhì)是一種雙向的聯(lián)系和規(guī)范，以立約方式確定人與人之間的互動關(guān)系。項目管理中的契約精神，就是項目成員擁有一種心理契約，養(yǎng)成按規(guī)則辦事的習(xí)慣。

為確保契約精神得以貫徹執(zhí)行，華為的具體做法為：

①與公司立約，明確以項目為中心的政策、方法和流程，制定考核機制;

②與客戶立約，“客戶的信任要靠不斷的艱苦奮斗得來。沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天”;

③與員工立約，簽訂項目關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，實現(xiàn)高質(zhì)量交付。

3、結(jié)果導(dǎo)向

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。華為建立以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，將項目KPI納入個人績效承諾書，貫徹結(jié)果導(dǎo)向，傳遞市場壓力。同時，華為堅持以奮斗者為本，建立基于給客戶、上下游和團(tuán)隊帶來的貢獻(xiàn)和價值，以結(jié)果為導(dǎo)向的任職資格制度，使奮斗者獲得合理的回報。

4、團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)

在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊合作方面，華為有著名的狼性文化，即目標(biāo)一致、動作協(xié)同，同進(jìn)同退、群狼眾心，充分溝通、絕對服從，超強耐力、永不放棄。狼性文化的本質(zhì)是全面貫徹拼搏和團(tuán)隊意識，因此每個人的適宜角色定位是決定團(tuán)隊狼性的根本。

為達(dá)到上述目的，華為扎實開展項目管理文化建設(shè)。華為運用馬斯洛模型，分析員工需求，引導(dǎo)員工從低層次物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向高層次的文化需求，用制度牽引員工的行為，最終形成公司層面濃厚的項目管理文化氛圍，促進(jìn)公司項目管理的成功，從而保證公司的商業(yè)成功。

華為項目管理流程PPT