最近，艷姐翻閱各家房企的公告，發(fā)現(xiàn)美的置業(yè)首次推出了股權(quán)激勵(lì)制度！公司將向近200名員工發(fā)出價(jià)值不菲的股權(quán)紅包。

美的置業(yè)股權(quán)激勵(lì)相關(guān)公告

作為制造業(yè)出身的房企中最拔尖的一家，美的置業(yè)在地產(chǎn)圈一直是特殊的存在：高度職業(yè)化、員工更是高穩(wěn)定性。

近期，艷姐也聽(tīng)到了一個(gè)頗讓人驚訝的數(shù)據(jù)：美的置業(yè)成立至今尚且不過(guò)17年，而其核心高管團(tuán)隊(duì)平均司齡卻長(zhǎng)達(dá)12.3年！

本就留得住人的美的置業(yè)這次卻又推出了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，倒是頗值得琢磨。艷姐了解下來(lái)發(fā)現(xiàn)，這背后事實(shí)上也暗藏了美的置業(yè)一些小變化和小延續(xù)：有關(guān)于組織的變局，也有關(guān)于人才，容我們慢慢來(lái)看。

先來(lái)給大家講一下在美的置業(yè)首次推出的這份股權(quán)激勵(lì)方案，主要是兩個(gè)方案：

一是向193人授出6666萬(wàn)份購(gòu)股權(quán)，這些購(gòu)股權(quán)可以在2021年4月22日到2027年4月21日的六年間行使，行使權(quán)為每股股份18.376港元。

二是向31人有條件無(wú)償授出522.5萬(wàn)份獎(jiǎng)勵(lì)股份。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，第一個(gè)是授予員工6666萬(wàn)份以規(guī)定價(jià)購(gòu)買(mǎi)股票的權(quán)利。

在得到授權(quán)的這六年中，如果幾年后美的置業(yè)的股價(jià)漲到了30港元，就可以以18.376港元購(gòu)股，然后再以30港元賣出；當(dāng)然，承授人也可以選擇不行使。

第二個(gè)可以理解為直接的獎(jiǎng)金，是未來(lái)被授予的人能實(shí)打?qū)嵞玫绞值氖杖?。如果按出讓?zèng)予當(dāng)天的股價(jià)換算成現(xiàn)金，這些獎(jiǎng)勵(lì)股份就已經(jīng)價(jià)值近1億港元，當(dāng)然，隨著未來(lái)美的置業(yè)的股價(jià)上揚(yáng)，其中的價(jià)值還是難以估量的。

美的置業(yè)在受限制股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中提到，在厘定獲選參與者時(shí)，他們對(duì)公司的現(xiàn)有和預(yù)期貢獻(xiàn)是很大的考量標(biāo)準(zhǔn)。

換句話說(shuō)，這些人都是得到了美的置業(yè)的充分肯定，一方面，你可能對(duì)公司現(xiàn)有的貢獻(xiàn)是極大的；另一方面，在公司的預(yù)期中，你還能給公司帶來(lái)更多的價(jià)值。

其實(shí)如果回顧看整個(gè)行業(yè)大背景，目前地產(chǎn)圈除了簡(jiǎn)單直接的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或者高額薪酬以及短期的績(jī)效激勵(lì)，曾經(jīng)最主要的激勵(lì)制度就是跟投。

在過(guò)去的土地紅利和金融紅利影響下，跟投無(wú)疑是房企快速發(fā)展成長(zhǎng)的一大利器：幾乎是投多少賺多少，這樣的氛圍下，為了有奔頭、穩(wěn)賺不賠的目標(biāo)，跟投的人也有干勁。

早期跟投也確確實(shí)實(shí)讓不少房企實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的共贏，甚至有不少大佬級(jí)的人物在跟投制度的紅利下直接實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，身家上億。

但是，隨著這兩年市場(chǎng)邏輯開(kāi)始發(fā)生改變，賺錢(qián)成了小概率事件，跟投也隨之逐漸開(kāi)出了讓大家深惡痛絕的“惡之花”：

老員工們因?yàn)橹鹉陜冬F(xiàn)、并不斷滾動(dòng)投入的跟投機(jī)制，與公司綁定愈來(lái)愈深，一旦項(xiàng)目虧本，就會(huì)是多米諾骨牌式的連鎖反應(yīng)，血本無(wú)歸；

新加入的高管因?yàn)槟貌怀鰟?dòng)輒數(shù)千萬(wàn)的跟投款，要么無(wú)奈離職，要么貪污腐化。曾經(jīng)艷姐就有報(bào)道過(guò)，某房企區(qū)域總因拿不出5000萬(wàn)跟投款而被迫下崗。

并且，大部分的跟投是強(qiáng)制性的，職業(yè)經(jīng)理人并沒(méi)有選擇權(quán)；加上跟投是有節(jié)點(diǎn)的，什么時(shí)候退出同樣有規(guī)定，即使離職也無(wú)法立即拿回本金，甚至還可能要面臨巨額的賠償。 

而一旦一個(gè)機(jī)制要讓員工承擔(dān)巨大的虧本風(fēng)險(xiǎn)，信任感都被消磨光了，又何談實(shí)現(xiàn)雙贏呢？

所以，從前兩年開(kāi)始，一些嗅覺(jué)靈敏的房企就開(kāi)始逐漸舍棄掉弊端累累的跟投制度，還在沿用的房企們也都在調(diào)整優(yōu)化原有的制度，比如金科就在今年公告修訂了三條跟投條款，整體更人性化了不少。

在過(guò)去美的置業(yè)同樣有嘗試過(guò)跟投制度，但很快就發(fā)現(xiàn)，隨著市場(chǎng)的變局加劇，跟投反倒起不到激勵(lì)作用，很快就不再采用。

但是與此同時(shí)，對(duì)于員工的長(zhǎng)期激勵(lì)同樣還是要有。行業(yè)動(dòng)蕩的當(dāng)下，不止職業(yè)經(jīng)理人在擔(dān)心自己的未來(lái)，企業(yè)們也同樣想盡量留住優(yōu)秀的人才。既然跟投不再適用，房企們又該如何激勵(lì)員工、留住員工、還能真正達(dá)到雙方的共贏？

股權(quán)紅包成了房企們最具誠(chéng)意的激勵(lì)模式之一，近些年越來(lái)越多的房企加入了股權(quán)激勵(lì)的陣營(yíng)，而事實(shí)證明，大部分實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的房企這兩年發(fā)展得都還不錯(cuò)。

為何股權(quán)激勵(lì)能逐漸取代跟投成為房企的心頭好呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這種激勵(lì)模式有幾個(gè)好處：

1、首先，能真正留住人才，同時(shí)給到員工一定歸屬感。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，針對(duì)所有的激勵(lì)所需要考慮的無(wú)非是：

①我能得到多少回報(bào)？②我需不需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？

而股權(quán)激勵(lì)的模式相對(duì)而言是很良性的：是一個(gè)看得見(jiàn)有奔頭的目標(biāo)，收益可觀，并且無(wú)須承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)。

而給到員工一定的股權(quán)，可以給到他們充分的歸屬感與認(rèn)同感，同時(shí)可以讓他們充分享受到公司的高成長(zhǎng)，并且和公司的成長(zhǎng)長(zhǎng)期綁定。而他們也會(huì)真正將企業(yè)作為自己的事業(yè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值追求。

只要公司不斷在上升，單純?yōu)榱俗约旱氖找嬷?，這些得到股權(quán)的員工也不會(huì)輕易離開(kāi)，真正實(shí)現(xiàn)留住人才。

2、其次，真正為自己奮斗，更能激發(fā)管理層的積極性，實(shí)現(xiàn)共贏。

不管是什么形式的股權(quán)激勵(lì)，對(duì)于得到股權(quán)的員工來(lái)說(shuō)，他們真正實(shí)現(xiàn)了和股東利益捆綁。

他們未來(lái)的收益能有多少，完全取決于公司未來(lái)的成長(zhǎng)，而公司的成長(zhǎng)則很大程度上取決于他們能為公司創(chuàng)造多少漂亮的成績(jī)單。

只要能夠?qū)崿F(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康不斷向上的穩(wěn)健發(fā)展，隨著公司的估值不斷升高，他們的收益也會(huì)越高。

從簡(jiǎn)單的打工人轉(zhuǎn)換心態(tài)，真正為自己的將來(lái)奮斗，工作的積極性可想而知。

這樣的斗志激發(fā)下，像美的置業(yè)這次一次性準(zhǔn)備嘉獎(jiǎng)約200人，可以帶來(lái)的是：整個(gè)團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，從而促進(jìn)企業(yè)整體管理、運(yùn)營(yíng)效率的提升，以及更優(yōu)質(zhì)穩(wěn)健的成長(zhǎng)。

3、最后，具備一定約束作用，維持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。

當(dāng)然，股權(quán)激勵(lì)同樣是有條件的。

①一方面，員工想要拿到手并不容易，股權(quán)激勵(lì)的最終目的說(shuō)到底還是為了實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏與共同進(jìn)步。

比如拿美的這次推出的股權(quán)激勵(lì)制度來(lái)說(shuō)，不管是購(gòu)股權(quán)還是獎(jiǎng)勵(lì)股份，承授人都必須要先達(dá)到由董事會(huì)厘定的表現(xiàn)指標(biāo)后，才能真正被獲準(zhǔn)歸屬于承授人。

如果沒(méi)能完成，這些獎(jiǎng)勵(lì)股份也會(huì)隨之失效。當(dāng)然，你也不會(huì)有其他損失。

②另一方面，哪怕是確認(rèn)歸屬的股權(quán)，也是會(huì)有不短時(shí)間的鎖定期，獎(jiǎng)勵(lì)股份是有明確限制的，而授出的購(gòu)股權(quán)同樣不會(huì)一次性發(fā)放。

比如美的置業(yè)的條例中就有規(guī)定購(gòu)股權(quán)要分成3批次行使：2年后可以行使40%，3年后可以再行使40%，剩下的20%要滿4年才能行使。

當(dāng)然，如果你對(duì)公司有足夠的信心，也可以在多年后一并行使。

還有一個(gè)限制條件是：如果離職，這些授予你的股份也會(huì)自動(dòng)失效。

換句話說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)同樣具備極強(qiáng)的約束作用，但是這個(gè)約束就要來(lái)得正向的多，在很大程度上，能夠維持住核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

在美的置業(yè)的受限制股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，也有曾提及推出這份方案的目的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：

一方面是為了認(rèn)可及肯定他們已經(jīng)或可能會(huì)對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，給到他們最優(yōu)的報(bào)酬，來(lái)吸引、挽留、激勵(lì)他們繼續(xù)為公司的增長(zhǎng)和發(fā)展作出貢獻(xiàn)；

另一方面是為他們提供直接的經(jīng)濟(jì)利益，來(lái)維持雙方之間的長(zhǎng)期關(guān)系。

說(shuō)到底，激勵(lì)模式最大的意義還是在于其正向回報(bào)和鼓舞作用。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，同樣是綁定，股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的卻是更為正向與良性的綁定，這也是這個(gè)模式能夠在各行各業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心原因所在。

如果我們?cè)賮?lái)看美的置業(yè)本身，它為何選擇推出這么個(gè)具備正向作用的股權(quán)激勵(lì)制度？

1、完善機(jī)制，形成長(zhǎng)短期結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系。

在美的置業(yè)，一直都有著績(jī)效文化。

在短期的激勵(lì)上，美的置業(yè)主要采取責(zé)任制，牽引階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

對(duì)于年度目標(biāo)會(huì)有一個(gè)分解考核，主要圍繞經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)、銷售回款、運(yùn)營(yíng)管控指標(biāo)等進(jìn)行考核，尤其是利潤(rùn)的考核是重中之重。再加上包括一些里程碑計(jì)劃、存銷比等經(jīng)營(yíng)健康度的考核。

上到區(qū)域公司，下到城市公司，考核邏輯都保持一致性。

但是光有與當(dāng)期業(yè)績(jī)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的短期激勵(lì)制度顯然還不行，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的健康發(fā)展，長(zhǎng)期的激勵(lì)制度同樣必不可少。因而，為了實(shí)現(xiàn)更健康的長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)模式，美的置業(yè)也在反復(fù)衡量之后首次推出了股權(quán)激勵(lì)。

2、重視人才、分享文化的傳統(tǒng)

美的置業(yè)本質(zhì)來(lái)講，還是一家由職業(yè)經(jīng)理人管理的民營(yíng)企業(yè)，并且制造業(yè)的底層基因讓這家企業(yè)從初始就是不一樣的。

作為制造業(yè)出身的房企中發(fā)展最成功的一家，美的置業(yè)一直以來(lái)的職業(yè)化程度都很高。 

并且美的置業(yè)整體都是偏務(wù)實(shí)、講究簡(jiǎn)單高效、決策科學(xué)，尊重商業(yè)邏輯和市場(chǎng)邏輯。所謂的人情和關(guān)系，在美的置業(yè)是走不通的，唯一看的就是：你到底是不是它的“同路人”。

注意，是“同路人”而非簡(jiǎn)單的“雇傭軍”，對(duì)此，美的置業(yè)有著大致的畫(huà)像：要具備奮斗者特質(zhì)、具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃和潛質(zhì)，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)也都具備高度的企業(yè)家精神。

正因?yàn)橐恢倍紙?jiān)持著這一原則，美的置業(yè)的成員穩(wěn)定性很高，并且在它快速發(fā)展的過(guò)程中，還在不斷地吸納外界的優(yōu)秀人才。

有一個(gè)數(shù)據(jù)是：在美的置業(yè)從2013年的百億階段到2018年的千億階段期間，新聘任的中高管人員占比足有50%，而這些中高管的留存率高達(dá)87%以上！

所以才有了我們看到的美的置業(yè)董事會(huì)層面高管的高穩(wěn)定性，以及整體12.3年司齡的核心管理團(tuán)隊(duì)。

為什么在各家房企人員動(dòng)蕩的當(dāng)下美的置業(yè)會(huì)這么獨(dú)樹(shù)一幟？

原因在于美的置業(yè)對(duì)人才的極度重視與階段性給到的認(rèn)可鼓勵(lì)。據(jù)說(shuō)，很多美的置業(yè)員工平均十年內(nèi)的職業(yè)晉升頻次就在八次左右。

如此高的職業(yè)成長(zhǎng)性又何愁留不住人？

還有一個(gè)值得注意的點(diǎn)是：從整個(gè)美的系來(lái)看，一直都是有著職業(yè)經(jīng)理人分享文化的。

因而，美的置業(yè)這一次的股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是水到渠成，是在對(duì)員工的高度重視下以及美的系優(yōu)良的分享文化影響下自然孕育而生。

在美的置業(yè)上市3年的時(shí)刻，它選擇了向一直以來(lái)為公司做出了不少貢獻(xiàn)并會(huì)持續(xù)推動(dòng)公司向前發(fā)展的人獻(xiàn)出了這份巨額紅包，奔著未來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而去。

3、組織架構(gòu)的變革

還有一個(gè)不容忽視的點(diǎn)：組織的變革無(wú)形之中催生了這一激勵(lì)制度。

艷姐了解到，從今年年初開(kāi)始，美的置業(yè)就進(jìn)行了一輪組織架構(gòu)的調(diào)整，強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)組織，提升效能。

①首先，縱向?qū)用鎭?lái)說(shuō)，優(yōu)化授權(quán)，提升運(yùn)營(yíng)效率。整個(gè)美的置業(yè)轉(zhuǎn)為“集團(tuán)做精、區(qū)域做專、城市做強(qiáng)”的三級(jí)管控定位。

集團(tuán)主要做資源的管控和服務(wù)支持，轉(zhuǎn)為偏專業(yè)高地和指導(dǎo)型的“教練”，而區(qū)域則是服務(wù)型的中臺(tái)樞紐港，結(jié)合規(guī)模、管理的成熟度等實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的精簡(jiǎn)、資源的聚集；與此同時(shí)，將業(yè)務(wù)職能下沉城市，將作為“運(yùn)動(dòng)員”沖在最前頭的城市打造為生產(chǎn)和利潤(rùn)中心。

同時(shí)，充分授權(quán)一線，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人直接決策，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的深耕，賦能經(jīng)營(yíng)。

②其次，橫向全面拉通。在總部，取消職能“部門(mén)化”組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)而以任務(wù)、業(yè)務(wù)為中心，強(qiáng)調(diào)打破邊界和壁壘，重構(gòu)六個(gè)事務(wù)群。

一方面，圍繞任務(wù)專項(xiàng)采用矩陣式的管理，橫向打破職能邊界；另一方面，有助于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的充分共享，實(shí)現(xiàn)整體的集約管理，減少重復(fù)多余的崗位配置。打造開(kāi)放協(xié)同、扁平高效的職能平臺(tái)。

并且在這一次的變革中，美的置業(yè)著重強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：

要加強(qiáng)“拼搏、擔(dān)當(dāng)、無(wú)邊界、業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的文化氛圍，激發(fā)組織活力。

在這樣的一個(gè)氛圍變化下，全新激勵(lì)制度的推出也就不奇怪了。

并且這兩個(gè)動(dòng)作的核心目的都是一樣的——為了推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步的高效經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

2020年的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，美的置業(yè)劍指1500億目標(biāo)，在全新的高效組織與激勵(lì)制度的賦能下，再次出發(fā)的美的置業(yè)大概也不會(huì)讓我們失望。