【原】企業(yè)把行為和常規(guī)的考核認同叫績效考核，這是一個重大的誤區(qū)

全優(yōu)績效 2021-04-30

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很多企業(yè)把行為和常規(guī)的考核認同叫績效考核，這是一個重大的誤區(qū)！

之前有學(xué)員說:老師，我們是有做考核的，您看我們做了員工的工作態(tài)度，工作能力，還有我們員工的一些操作流程等等很多的考核，甚至我們的考核做到了每一天。

員工每天要做什么？每一個動作要做什么？每一個流程，每一個環(huán)節(jié)做什么，我們都有考核，都有解釋的。

留意：這不是績效考核，這是行為和常規(guī)的考核。

行為常規(guī)考核和績效考核有什么區(qū)別呢？今天我們來講講行為和常規(guī)考核存在的痛點。

還是用六個關(guān)鍵詞來描述:

第一個痛點叫主觀

我們通過關(guān)鍵詞來看到一個績效考核的工具，它存在的問題。

首先主觀是什么？我們很多企業(yè)會給員工做考核評估，特別工作態(tài)度、工作能力肯定是要通過評估來完成的，就是我們通常講的評分或者打分。

這個東西非常主觀，每一個人對員工的表現(xiàn)進行的一個評價都是很不一樣的。就像我經(jīng)常講選美，一個女孩子站在中間。

有十個評委，每個評委打的分數(shù)可以差別很大。有人可能打十分，有人可能打五分和六分，為什么？因為每個人看問題的角度是不一樣的，所以主觀性是非常強的。

第二個關(guān)鍵詞叫黑暗作業(yè)

由于我們的行為和常規(guī)考核，它的主觀性很強，所以很多評分出來或者考核出來的結(jié)果是沒有辦法見得光的。

我們說績效考核一定要做到陽光和透明，但是傳統(tǒng)的考核評分很難見得光。剛才說每個人對自己的要求期望。

感覺都不太一樣，比如一個員工，他認為自己做得很好啊，我很努力啊，如果按照五分制的話，我至少有四點五分，可是他的領(lǐng)導(dǎo)給他打分可能只有四分。

而他的另外一個領(lǐng)導(dǎo)打分只有三分都有可能，但是我們不能把每個領(lǐng)導(dǎo)打的分都給他看，為什么？因為這個會形成員工對領(lǐng)導(dǎo)之間有偏見，或者員工認為領(lǐng)導(dǎo)對他有偏見。

同時，如果領(lǐng)導(dǎo)對別的員工打分又不太一樣的話，那么就會產(chǎn)生更多的偏見，所以只能夠怎么辦？只能夠黑暗作業(yè)啊，幾個領(lǐng)導(dǎo)在一塊兒，關(guān)起門來，在辦公室或者是會議室里面打出一個分值，然后相互這個分值是保密的，不會拿出去公開。

第三個關(guān)鍵詞叫非常考驗評估人

大家想想看，一個員工能得多少分，是由誰決定的，是由他的上級評估人來決定的。評估人給下屬打了一個分數(shù)出來以后，剛才我們說過是非常偏主觀的。

但是對于考核人來講，他也希望能夠給下屬一個認為比較客觀或比較合理的一個分值。

所以呢，評估人是非常難做的，為什么？因為評估人要思考很多問題，給這個員工到底打多少分合適？我見過一個領(lǐng)導(dǎo)在給員工打分的時候是很頭痛的。為什么他說我給A員工打了四分。

那B應(yīng)該打多少分呢？還有的企業(yè)為了讓打分很公平，所以列了無數(shù)的標準，每一個標準很嚴格，看起來標準很嚴格，很詳細。

但是這個評估人，他的上級要對這個下屬的每一個工作細節(jié)跟狀態(tài)都要非常熟悉，才能夠打出相對合理的分數(shù)。

當然，最終的合理依然是偏主觀的，所以很多的評分式的績效考核，最后考核的是誰？不是員工，不是被考核人，而是他的上級。

第四個痛點叫認同度低

你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績效，所謂的績效考核，其實就是我們講的打分。

這個評分出來以后，員工是很不認可的，憑什么？我認為很努力，我能得4.5分。最后呢你給我打個3分，3.5分。

你是不是沒有看到我的貢獻，你是不是對我有偏見，對嗎？而且甚至有的員工還會橫向去比對另外一個員工，另外一個同事他得了多少分，憑什么他的分比我高？

憑什么那個人分低過我可是只低一點點，為什么我得分比他是高那么一點點，他有很多很多比較，因為背后很多的標準，他是無法進行有效的量化，而且客觀程度是非常低的，所以最后員工的認同度很低。

第五個叫流以形式

好多企業(yè)為了做好員工的評分，每個月都做，每個月做完以后，大家最后就流于形式了，為啥？因為每個月之間的變化性不是特別大。剛才又說了，又是考核我們這個評估人或者是我們的上級，我們的領(lǐng)導(dǎo)。

而領(lǐng)導(dǎo)不可能有那么多的時間，每天去看著他的下屬在做什么，對吧？然后每天記下員工的各種行為，表現(xiàn)，他是沒有那么多時間去這么多細節(jié)的。

所以最后每個月都例行地做完這么一個動作，最后呢流于形式了。

第六個痛點叫做無實質(zhì)性的效果

為什么說傳統(tǒng)的打分評分模式幾乎沒有對我們的管理有太大的促進效果。

首先是員工的認同，第二領(lǐng)導(dǎo)的主觀，還有就是他沒有針對我們想要的績效，更重要的是他沒有激勵。

因為這個打分和評分首先認同度不高，因此企業(yè)很難說將打分或評分的結(jié)果跟員工的薪酬進行掛鉤，最多只是跟年終獎或所謂的一些評優(yōu)，或者是員工的某一些晉級等等，建立一些聯(lián)系。但是我們又知道，如果領(lǐng)導(dǎo)把這個員工提升到更高的級別或說增加他的薪酬，其實在打分的時候就已經(jīng)給他打了一個相對更高的分數(shù)。因此對員工來說，他認為這樣的打分和評分沒有給我激勵沒有給我促進。

而且它存在的不公平的地方，因此沒有辦法調(diào)動員工的創(chuàng)造力和他的工作積極性。