怎樣才能成為一位好校長？

簡單說，就是 “先把事情做對，再把事情做好”。

把事情做對，就是要懂選擇，有清晰的角色意識和邊界意識，知道什么應(yīng)該重點管，哪些可管可不管，哪些千萬不能管，化繁為簡，才能綱舉目張；

把事情做好，就是把該管的事情，制定好策略，選對路徑用對人，扎扎實實，管出實效。

因此，不妨經(jīng)常提醒自己：校長盡量不要管，如果要管請這樣管。

校長要有邊界意識

不該管的別管或少管

來源 | 綜合 

喬治·戴德，《自我邊界》的作者說：“侵犯邊界的行為，通常不是有意做出的，更多是出于一種無知?！睓?quán)力的傲慢，是一種惡性的自戀，如同大多數(shù)偏見一樣，它本身是無意識的，卻常常制造出邪惡。所以有人說，學(xué)校最大的風(fēng)險是校長，學(xué)校最大的瓶頸也是校長。

這些年，大多數(shù)校長在學(xué)校這片疆域縱橫馳騁，無所不能—— 

他要依據(jù)教育方針、政策、法規(guī)統(tǒng)籌安排學(xué)校的機(jī)構(gòu)、人事、財經(jīng)、校產(chǎn)等資源；他要參與學(xué)校課程的規(guī)劃、實施、修訂和評價；他要主持并參與學(xué)校規(guī)章制度的制定、修改和完善并保障其有效落實；他要對全校干部、教師、職工的工作態(tài)度、進(jìn)程及效果進(jìn)行直接或間接的促進(jìn)、控制和監(jiān)督；他甚至還要參與到學(xué)生的良好習(xí)慣、健康心理、健全人格的培養(yǎng)與塑造中去……

這一趟下來，校長徹底陷入事務(wù)的泥潭無法自拔，時間一久，就可能糾纏于細(xì)枝末節(jié)，失去一名校長該有的眼界與智識，這將是很危險的，不僅容易導(dǎo)致學(xué)校的官僚主義、脫離實際的傾向，還可能導(dǎo)致管理失控和決策錯誤。

一位優(yōu)秀的學(xué)校管理者，必須堅定地與“自我感覺良好”告別，時刻對自己和組織保持警覺，保持“邊界意識”。當(dāng)代教育名家李希貴這方面堪稱典范：他在高密一中做校長時，砍掉了自己的財務(wù)簽字權(quán)；當(dāng)高密縣教委主任時，又甩掉了自己的人事權(quán)，一門心思專攻教育教學(xué)改革。

其實，除了人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，校長還可以丟掉更多，比如“學(xué)科”的管理權(quán)，可以丟給學(xué)科帶頭人或教研組。對于一些熱點、難點或重大決策，校長可以發(fā)揮民主決策，通過教代會、家長委員會等機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。例如，學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)費(fèi)的使用、職稱評定和教師聘任等方面的決策工作，就最好交給這些組織機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，從而達(dá)成團(tuán)隊認(rèn)可，防止決策出現(xiàn)偏差。這一點，深圳明德實驗學(xué)校做了嘗試，他們建立了“去中心化”的治理結(jié)構(gòu)，組建十個委員會，將校長權(quán)力讓渡給相應(yīng)的委員會。

華為的任正非說，要砍掉高層的“手和腳”，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運(yùn)籌帷幄。同樣，作為校長，也別當(dāng)自己是一條“八爪魚”，習(xí)慣性地扎到事務(wù)性工作中去，而是觀望星空，撥開迷霧，率隊前行。

校長管理第一條路徑：

走向“放權(quán)管理”

作者 | 湯勇（21世紀(jì)教育研究院常務(wù)學(xué)術(shù)委員）

來源 | 湯勇曉語《管理得少，管理得好》

作為校長，如果一天忙得不可開交，如旋轉(zhuǎn)的陀螺，那么你應(yīng)該做好以下幾個反思：

● 反思一：是不是只做應(yīng)做之事？

管理，是通過他人完成任務(wù)。

校長的管理，不局限于自己如何做事，而是如何讓他人做事。如果學(xué)校一切事務(wù)都要校長來過問和處理，縱使三頭六臂，也難以應(yīng)付。這既不利于校長集中精力抓大事謀全局，又不利于學(xué)校的發(fā)展，還不利于校長健康。同時，費(fèi)力不討好，束縛下屬手腳，制約了他們的主觀能動性。

● 反思二，是不是給下屬留下缺口？

管理要圓滿，一定要留個缺口，讓下屬去填。留個缺口，不圓勝圓，不滿勝滿，這是一種管理策略，一種管理智慧，一種獨具匠心的管理行為。

● 反思三：是不是有效授權(quán)？

給下屬留個“缺口”，就涉及授權(quán)。授權(quán)首先要信任，要本著“既授之，則信之，則用之”的原則，放手他們大膽工作，同時對工作上的失誤能夠面對和接受，并幫助總結(jié)教訓(xùn)。

其次，要授權(quán)不授責(zé)。授權(quán)意味著責(zé)任加大，不僅對自己，也要對下屬的工作績效負(fù)起責(zé)任。

再次，要做好授權(quán)的監(jiān)控。沒有控制和監(jiān)督的授權(quán)，便是一種失職、一種棄權(quán)。既授得出，又放得開，還收得攏，是授權(quán)的至高境界。

校長管理第二條路徑：

走向“關(guān)系管理”

作者 | 唐冬梅（湖南省長沙市芙蓉區(qū)燕山小學(xué)校長）

來源 | 校長高參《學(xué)校管理，你需要理順這三種關(guān)系》

管理，就是管理關(guān)系。善于管理的校長，不會傻傻地“埋頭做事”，他們會優(yōu)先理順學(xué)校的各種“關(guān)系”，通過營造一種溫潤而親密的關(guān)系，帶動學(xué)校管理。具體要理順哪幾個關(guān)系呢？

● 一是人與環(huán)境的關(guān)系 

校園環(huán)境，是隨著學(xué)校的課程建設(shè)豐富和生長起來的。注重生命化幸福的學(xué)校，校園環(huán)境必定是根據(jù)師生的心理舒適程度來建設(shè)的。自然生態(tài)教育的學(xué)校，一定充滿著大自然的味道，而智慧校園一定處處呈現(xiàn)著技術(shù)帶來的舒適便捷。

校園環(huán)境建設(shè)是所有人的事，是最有持續(xù)影響力的教育教學(xué)資源，需要大家共建。當(dāng)校園環(huán)境建設(shè)有了團(tuán)隊的智慧呈現(xiàn)時，走在校園內(nèi)的教師是自豪的，他們會把校園當(dāng)成最好的資源，去影響孩子們。同時，我們要把教學(xué)資源放在離師生最近的地方，讓師生可以隨意使用。

● 二是人與人的關(guān)系 

群體因為互相尊重而鮮活。校園里的每一個群體都有其長處和職責(zé)，都不可替代，應(yīng)當(dāng)給予關(guān)注和尊重。校長要懂得激發(fā)每個群體的長處，并盡可能讓所有群體處于平等狀態(tài)，要在學(xué)校管理中眾籌智慧。

校長的態(tài)度決定了老師的態(tài)度，老師的態(tài)度影響著學(xué)生的言行。當(dāng)一所學(xué)校人與人的關(guān)系是自由平等、相互尊重的，那一定是一所幸福的、值得所有群體為之努力的學(xué)校。

作為校長，要為師生的成長負(fù)責(zé)，為他們構(gòu)建成長體系，陪伴他們成長。同時，要處理好與家長群體的關(guān)系，要將這一批同盟者爭取過來，為學(xué)校發(fā)展搭臺助力。

● 三是個體與集體的關(guān)系

校長，要具備把老師和孩子拴在一條船上的本事。

每個團(tuán)隊都有目標(biāo)或行動準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則就是辦學(xué)理念。辦學(xué)理念是校長的法寶，校長需要經(jīng)常有意無意地闡述自己的辦學(xué)理念，通過管理行為和學(xué)校行動來落實辦學(xué)理念，通過講述校園里的故事，來印證辦學(xué)理念。

最重要的是，要培養(yǎng)大家站在學(xué)校辦學(xué)理念的高度，來設(shè)計教育教學(xué)活動、來溝通和協(xié)調(diào)教育過程中發(fā)生的事情、來梳理和提煉學(xué)校的教育教學(xué)成果。

努力讓每個人成為發(fā)光體。發(fā)光體既照亮自己，也照亮別人。每個人都有長處，只不過呈現(xiàn)狀態(tài)不同。校長要學(xué)會捕捉發(fā)光點，照亮更多人。

校長管理第三條路徑：

走向“動態(tài)管理”

作者 | 高樹浪（浙江省杭州高級中學(xué)啟成學(xué)校總校長）

來源 | 第一縷陽光《學(xué)校管理：剛?cè)嶂g尋平衡》

辦學(xué)，要尋求一種動態(tài)管理，以便在“柔與剛”的張力中達(dá)到平衡，如：個性與共性、自由與自律、解放與約束、科學(xué)與人文、教育之道與教育之術(shù)等，這種張力，蘊(yùn)含著教育的生命力與創(chuàng)造力。本文僅以“校規(guī)”為例，來講一講如何實現(xiàn)學(xué)校管理的剛?cè)岵?jì)。

首先，我們把“校規(guī)”變?yōu)椤靶б?guī)”。學(xué)校管理，一刻也離不開制度的魔力，但是有些校規(guī)卻被媒體稱為“笑規(guī)”或“奇葩校規(guī)”，例如早讀頭仰天要扣德育分、早上跑操要手扣手、男女生不許講話等。這樣的校規(guī),一定是“無效之規(guī)”。校規(guī)不在多，關(guān)鍵要有科學(xué)性。同時，學(xué)校對校規(guī)的執(zhí)行要嚴(yán)到位，這樣對學(xué)生習(xí)慣培養(yǎng)有極大好處。

第二，我們把“校規(guī)”變?yōu)椤吧?guī)”。如果把制定校規(guī)的權(quán)力交給學(xué)生，校規(guī)就變成“生規(guī)”。這就需要教育管理者蹲下身子，放下架子，設(shè)身處地為學(xué)生著想。學(xué)生自制校規(guī)，這是現(xiàn)代學(xué)校最有效的管理對策，也是民主治校的體現(xiàn)。這種學(xué)生心目中的“生規(guī)”，符合孩子的認(rèn)知規(guī)律。此外，對學(xué)生違規(guī)的處理，也要形成程序，務(wù)必舉行聽證會，讓家長參與進(jìn)來。

第三，我們的“校規(guī)”也有“特規(guī)”。歷屆諾貝爾獎中有相當(dāng)一部分獲獎?wù)邔W(xué)歷不高，且在少年時代個性突出，在學(xué)校里不是“乖孩子”，正是學(xué)校良好的教育生態(tài)，成就了這些諾獎獲得者。因此，每一個個體都應(yīng)得到尊重，如果學(xué)校管理者害怕“個性”學(xué)生出現(xiàn)，或出現(xiàn)以后強(qiáng)制解決，應(yīng)屬于教育無能或懶政行為。

此外，管理學(xué)上有個“模糊處理”概念，正如鄭板橋說的“難得糊涂”，這是一種處事的藝術(shù)，即“剛?cè)岵?jì)”，這是教育的一種境界。學(xué)校管理應(yīng)該是嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模@并不排斥模糊，模糊處理體現(xiàn)了對“特殊”學(xué)生的極大包容。嚴(yán)格管理與模糊處理有機(jī)結(jié)合，就使管理進(jìn)入更高的境界。

校長管理第四條路徑：

走向“學(xué)術(shù)管理”

作者 | 竇桂梅（清華大學(xué)附屬小學(xué)校長）

來源 | 中小學(xué)管理《竇桂梅：把學(xué)校管理當(dāng)一門復(fù)雜的學(xué)問來研究》

校長探索管理規(guī)律，如同教師解讀教材。

我經(jīng)常對語文教師說：“要走進(jìn)文本，把每一個角色當(dāng)自己來體驗一番，才是真正與文本對話?！薄耙闱宄恳粋€文本在哪個單元，它學(xué)科屬性的落腳點是什么？在該年級的學(xué)習(xí)重點是什么？學(xué)生學(xué)習(xí)的難點在哪？” ……這些備課經(jīng)驗，被我不自覺地遷移到了對管理的內(nèi)在規(guī)律、內(nèi)在層次的研究上來，進(jìn)而實現(xiàn)從研究“內(nèi)容”到研究人的轉(zhuǎn)變。

比如我發(fā)現(xiàn)《義務(wù)教育學(xué)校校長專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》中的六個維度：規(guī)劃學(xué)校發(fā)展、營造育人文化、領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)、引領(lǐng)教師成長、優(yōu)化內(nèi)部管理、調(diào)適外部環(huán)境，與“學(xué)科備課”的過程有異曲同工之處——

規(guī)劃學(xué)校發(fā)展，就像做一個學(xué)科計劃一樣；營造育人文化，其實就是課堂文化的向前向后放大；領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)，就像備課中在研究教學(xué)內(nèi)容……這樣一一對比起來，管理就變得有意思了，管理的“研究意味”也就值得挖掘和梳理了。

當(dāng)然，研究管理，僅僅研究現(xiàn)象還不夠。校長的研究，要把滿足學(xué)生身心發(fā)展需要作為根本出發(fā)點，要把研究的“思考和方法”變成“思想和做法”。校長管理不僅僅是一項職業(yè)，更是一門專業(yè)化程度很高的學(xué)問。這種專業(yè)化的前提是，無論社會怎樣千變?nèi)f化，都離不開對“教育”這兩個字的深耕與拓展。而教育也必須在“課堂”和“活動”這兩塊育人的基石中發(fā)生，即校長必須率隊研究如何更好地實現(xiàn)“學(xué)科育人”和“活動育人”。如此一來，校長身上的“管理”意味，就變成了“學(xué)術(shù)”研究意味。

我的校長“管理”是一種極其獨特的經(jīng)驗與體會。從一節(jié)節(jié)微觀的課堂到一件件學(xué)校宏觀的事務(wù)與文化的管理，這種基于課堂教學(xué)的視角，讓我的管理獲得一種獨特的專業(yè)“黏性”。

當(dāng)然，一切管理的問題都是人的問題，一切人的問題都是管理的問題。學(xué)校圍墻已經(jīng)打破，社會甚至家長等“人群”，也都是校長要研究的內(nèi)容。當(dāng)我們把一切“管理”當(dāng)學(xué)問研究并深入下去的時候，將會伴隨著苦惱和快樂、挑戰(zhàn)和壓力，我們要保持清醒，管理是一門學(xué)問，校長也不是一個完人，都需要好好研究，需要更堅韌、更持續(xù)性的研究。

校長管理第五條路徑：

走向“價值管理”

作者 | 李政濤（華東師范大學(xué)“生命·實踐”教育學(xué)研究院院長）

來源 | 方正工作室《李政濤教授談如何修煉校長的價值領(lǐng)導(dǎo)力》

校長的價值管理力，是校長對教育過程中核心價值思想的鑒別、倡導(dǎo)、整合、運(yùn)用和創(chuàng)造的能力，通過價值來實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理，是近年來比較受關(guān)注的方式。校長的價值管理，著力點在哪些方面呢？

● 一是對社會主流價值的理解和把握

校長的一個重大責(zé)任就是把社會的核心價值、主流價值通過學(xué)校傳遞給下一代。當(dāng)代社會的主流價值包括民主、科學(xué)、和諧、發(fā)展、公平、自主、自覺、尊嚴(yán)、幸福等等。校長有義務(wù)、有責(zé)任理解和把握當(dāng)代社會的主流價值，并把它滲透在辦學(xué)之中。

● 二是對當(dāng)代基礎(chǔ)教育改革中主流價值的選擇和執(zhí)行

當(dāng)代中國基礎(chǔ)教育改革中的主流價值包括：

學(xué)生立場。第一，學(xué)生立場不等于“以學(xué)生為中心”；第二，它意味著學(xué)生的實際狀態(tài)成為教育教學(xué)的起點和出發(fā)點，成為教學(xué)目標(biāo)制定的依據(jù)；第三，它要求我們關(guān)注學(xué)生的成長需要或者發(fā)展需要。

成事、成人。過去我們管理事的意識很強(qiáng)，但很少考慮事成了，人成了沒有。比如：課題做完了、計劃做好了，但干部教師的思維方式、價值觀、能力有沒有因為變化發(fā)展？

培育生命自覺。生命自覺包含三層意思：一是明自我，及對自我的生命自覺；二是明他人，即對他人生命的敏感、尊重和敬畏；三是明環(huán)境。

● 三是對本校主流價值的提煉和變革

校長進(jìn)入一所學(xué)校后有兩大任務(wù)：一是承接傳統(tǒng)，不要做革命性的改革家，不要匆忙顛覆；二是在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上再造新傳統(tǒng)。

● 四是對主流價值的滲透和轉(zhuǎn)化

校長的價值領(lǐng)導(dǎo)力，最終體現(xiàn)為對學(xué)校確立的主流價值的滲透力和轉(zhuǎn)化力，體現(xiàn)為“文以化之”或“以文化之”的能力。滲透、轉(zhuǎn)化的基本路徑包括以下幾個方面：

課程與教學(xué)化，通過校本課程的開發(fā)，把校長的、學(xué)校的主流價值通過課程體現(xiàn)出來。

校長管理第六條路徑：

走向“能量管理”

作者 | 李斌（蒲公英教育智庫理事長）

來源 | 新校長傳媒《對一所學(xué)校最好的管理，是無形的“能量管理”》

失敗的人生各有各的失敗，成功的人生卻大多相似——即一個人面對當(dāng)下與未來的理想，始終充滿不斷探索前行的“積極能量”。

這個說法，把“人生”換做國家、城市、學(xué)校、企業(yè)、班級、個人學(xué)習(xí)……也是成立的。 物理學(xué)、生物學(xué)、社會學(xué)的研究都證明，能量是宇宙最本源的存在，是一切事物寶貴而有限的資源，無論對每一個生命體，還是社會組織，或者自然萬物。

如果說這個時代的困境，是人人都信息過載，導(dǎo)致處理信息的能量不足，那么時代的經(jīng)驗也如影隨形——一切健康成長的人與環(huán)境，或者企業(yè)、學(xué)校，無非就是在看不見摸不著的能量問題上，獲得了秘訣。

生態(tài)有序，說明生態(tài)系統(tǒng)的能量增減正保持平衡，反之亦然；身體健康，說明身體能量的獲取與生命代謝、循環(huán)、需求在有效呼應(yīng)，反之亦然；學(xué)校發(fā)展，說明學(xué)校中生機(jī)勃勃的能量，大于得過且過的力量，反之亦然……對于校長而言，究竟該如何管理校園內(nèi)看不見摸不著的能量呢？我有四個建議：

● 關(guān)注能量性質(zhì)：學(xué)校的文化、習(xí)慣、結(jié)構(gòu)、機(jī)制、流程所帶來的能量場，與管理行為、師生行為所卷起的能量場，總是相互影響，不斷在人心中發(fā)生演變。我們需要準(zhǔn)確把握，學(xué)校處在一個怎樣的能量區(qū)間，并加以智慧引導(dǎo)；

● 造就賦能生態(tài)：以校園的空間與功能布局、美的場景營造、一以貫之的組織文化信息鏈、同伴關(guān)系的正向疏導(dǎo)、周邊資源的連接應(yīng)用等，不斷啟動群體心智能量，不斷輸入關(guān)系、文化、社會、自然乃至宇宙能量；

● 學(xué)會認(rèn)知喚醒：人心才是最好的能量發(fā)動機(jī)。學(xué)校要致力于打造學(xué)習(xí)型組織、研究型團(tuán)隊，推動個體獲得學(xué)習(xí)、思考、挑戰(zhàn)、問題解決的體驗，在思維躍遷中產(chǎn)生積極能量；

● 倡導(dǎo)有目的的行為：學(xué)校要保持清晰的共同目標(biāo)感，并在這個前提下，盡可能給予個體自由抵達(dá)的選擇。

真正好的管理是學(xué)會管理“能量”，包括：

能量的“有效補(bǔ)充”：精神充電、營養(yǎng)平衡、學(xué)習(xí)進(jìn)階、愉悅關(guān)系、資源獲取、鍛煉休息、授權(quán)賦能等等，都是校長“管理學(xué)校能量值”的重要行動點。

能量的“合理消耗”：減少無效會議、無效講授、無效制度、無效活動。

能量的“精準(zhǔn)投放”。極簡人生、選擇力、專注力、目標(biāo)感、價值判斷力等，都是需要不斷的修煉才能獲得。卓越的學(xué)校，歸根結(jié)底是因為全體師生經(jīng)過打磨，建立了如何精準(zhǔn)投放能量的群體習(xí)慣。

校長管理的終極追求，是幫助人性至善

作者 | 杜紹基，北京彼得·德魯克管理學(xué)院榮譽(yù)院長） 

來源 | 新課程評論《從現(xiàn)代管理學(xué)看校長領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)》

優(yōu)秀的校長都具有強(qiáng)烈的使命感，懂得知人善任，激發(fā)每一個人的善意，為全體創(chuàng)造未來。如何激發(fā)學(xué)校全體的善意呢？有幾個步驟：

● 一是確定辦學(xué)理念

思考學(xué)校的辦學(xué)理念是什么，清楚地界定并建立起來，這是校長的責(zé)任。辦學(xué)理念是學(xué)校存在的目的、意義和價值，是學(xué)校做什么不做什么的依據(jù)，是戰(zhàn)略之本源，是一個學(xué)校的靈魂。對于富有悠久歷史的辦學(xué)理念，校長需要因應(yīng)時代和服務(wù)對象的變化而給予新的理解和演繹，在必要時甚至做出修訂。

作為校長，必須保證在校的每一個人，無論教師、員工、學(xué)生或家長，都時刻牢記辦學(xué)理念。因此，辦學(xué)理念最好簡單清晰，切實可行，每個字都是有血有肉有故事，能指明方向，激動人心。

● 二是激勵并釋放下屬的長處

一個組織的目的，是讓平凡的人做出不平凡的事，領(lǐng)導(dǎo)者不能只看到他人的短處，只有下屬的長處才能幫助組織和他們自己成功。校長不是單打獨斗的英雄，而是要激勵團(tuán)隊實現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)理念。激勵的第一要素不是物質(zhì)給予，而是學(xué)會避免負(fù)激勵——如容許職場政治、官僚主義，容忍低績效員工虛耗資源，對工作目標(biāo)和要求不明確，內(nèi)部信息不透明，處事不公平，消極回應(yīng)建議，妄加批評，讓人才感到被忽視，甚至要下屬經(jīng)常開低效的會議等。

只有當(dāng)管理者幫助下屬清晰工作目標(biāo)、營造愉快的工作氛圍、提供支持，讓他們在工作中有學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會、能學(xué)以致用、展現(xiàn)自己的能力和價值、獲得成就感，人的潛能自然會被釋放出來。

● 三是引領(lǐng)變革

許多校長對變革有誤解，拒絕或逃避改變。德魯克說，我們無法左右變化，只能走在變化之前。每個人都要學(xué)會正面擁抱變化。領(lǐng)導(dǎo)者不能為變革而變革，因為管理是一個整體系統(tǒng)，需要遵從四條變革原則：

1. 有組織地放棄。每位校長都要定期對學(xué)校內(nèi)的每一塊體系、每一套課程、每一個教學(xué)模式、每一項年度活動等進(jìn)行考核分析，決定哪些是沒有前景的，哪些是低效和毫無意義的，哪些是消耗資源但卻事倍功半的，校長需要懂得取舍，把資源投入到更有價值的事情上。

2. 有組織地改進(jìn)。要想有組織地改進(jìn)，首先需要界定績效是哪些因素構(gòu)成的，清楚質(zhì)量的要求是什么？如何有組織地改進(jìn)提升績效……通過各方面持續(xù)的改進(jìn)，組織就可以轉(zhuǎn)變工作方式，而這些方式又帶來新的做法和機(jī)會，最終促進(jìn)根本性的變革！

3. 挖掘成功經(jīng)驗。每個組織在日常工作中都會出現(xiàn)意外的成功，這些意外的成功通常都是悄悄地來，需要有組織地去挖掘意外成功所帶來的機(jī)會。有一個簡單的方法，就是讓下屬在周報或月報上增加一頁“驚喜欄”，列出日常留意到的任何變化和機(jī)會，或因創(chuàng)新帶來的意外收獲，透過分享和肯定，培養(yǎng)團(tuán)隊的創(chuàng)新意識。

比如，有老師因為留意到許多學(xué)生家長的教育水平比過去高，而讓家長負(fù)責(zé)組織一些活動，結(jié)果效果出色，同時也增進(jìn)了各方的理解和歸屬感。

4. 系統(tǒng)化發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會。有組織有系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)會可以從學(xué)校內(nèi)部、外部尋找。學(xué)校內(nèi)部產(chǎn)生的機(jī)會有四點：不拒絕意料之外的成功或意料之外的失??；現(xiàn)狀與“理應(yīng)如此”之間的差異；基于程序需要的創(chuàng)新；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化。學(xué)校外部的創(chuàng)新機(jī)會有三點：人口變化數(shù)據(jù)；認(rèn)知、意義及情緒上的變化；新知識的出現(xiàn)。

這七個創(chuàng)新機(jī)會中，以“人口變化數(shù)據(jù)”最能提供可靠和長期的有用信息，因為它的趨勢一旦形成，短時間不會改變，例如城鄉(xiāng)人口流動趨勢、二胎選擇的變化、適齡學(xué)童年齡比例和分布等。只要我們依循這七個思路，不斷探索和掌握機(jī)遇，創(chuàng)新便能帶動學(xué)校的變革進(jìn)程。

● 四是主動創(chuàng)新

創(chuàng)新是應(yīng)對變化和改變學(xué)校發(fā)展軌跡最有效的手段，創(chuàng)新不是指天才、聰明創(chuàng)意、高新科技，也不是專屬于領(lǐng)導(dǎo)層和創(chuàng)新部門的工作。創(chuàng)新的定義是“為服務(wù)對象創(chuàng)造新的價值”。創(chuàng)新是一種精神，是整個組織的責(zé)任，這種精神要貫徹于整個學(xué)校，每一位教師、員工的血液內(nèi)，產(chǎn)生全員的“企業(yè)家精神”。

創(chuàng)新系統(tǒng)除了前面的七個創(chuàng)新機(jī)會，還可以透過思維模式來思考創(chuàng)新路徑——有哪些已經(jīng)或正在發(fā)生的變化，與“習(xí)以為?！钡氖虑椴晃呛系模磕男┦蔷哂懈拘缘姆妒阶兓?？有什么證據(jù)表明這變化不是一時的流行？這一變化產(chǎn)生了什么結(jié)果？對學(xué)校有什么意義？為學(xué)校提供了什么機(jī)會等。

創(chuàng)新與風(fēng)險并存，如果學(xué)校通過挖掘已發(fā)生之事進(jìn)行創(chuàng)新，風(fēng)險就要要小得多，也比盲目創(chuàng)新要強(qiáng)。

● 五是創(chuàng)造未來

創(chuàng)造未來的眼光，能把校長和普通管理者區(qū)分開來。校長需要創(chuàng)造未來，而不是預(yù)測未來。

我們應(yīng)該透過系統(tǒng)性的思維方法，分析當(dāng)下，觀察趨勢，大膽構(gòu)想，小心驗證，以勇敢和信心創(chuàng)造未來。創(chuàng)造未來并不意味著管理者要完全消除風(fēng)險和不確定性，而是努力去發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的風(fēng)險，正面解決，承擔(dān)責(zé)任。

作為學(xué)校管理者，校長必須擁有誠實正直的品格，以德服人，才能贏得下屬的信任與追隨，這是一條金科玉律。管理所追求的終極目標(biāo)，應(yīng)該是幫助人性回歸至善，各盡其職，各釋其能，聚一幫好人，做一樁好事。