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當(dāng)看到《卓有成效的管理者》第三章的標(biāo)題是“我能貢獻(xiàn)什么”時(shí)，張偉有點(diǎn)驚訝。
平時(shí)的工作中，張偉想得更多的是作為一名技術(shù)部經(jīng)理，我應(yīng)該做什么？這兩者有什么區(qū)別嗎？張偉有點(diǎn)疑惑。德魯克將卓有成效定義為做好該做的事情。那我思考“我應(yīng)該做什么？”不就可以嗎？帶著這個(gè)疑問，張偉閱讀了整個(gè)章節(jié)，終于有所收獲。現(xiàn)在，張偉的理解是，如果我們直接思考“我應(yīng)該做什么？”很多時(shí)候，是從個(gè)體角度出發(fā)。真正“我應(yīng)該做什么？”應(yīng)該從企業(yè)需要的績效和成果出發(fā)，這樣找出來的事情，才是真正能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生價(jià)值的事情。作為一名管理者，不能為了工作而工作，而是為了成果而工作。所以管理者真正應(yīng)該自問的是“在績效與成果方面，我能貢獻(xiàn)什么？”重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，而管理者必須在三個(gè)方面有效，自己的工作必須有效，自己的人際關(guān)系必須有效以及自己管理手段必須有效。
1、讓自己的工作有效
“重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方?！?/section> 
張偉理解，重視貢獻(xiàn)才能讓管理者跳出自己看自己的小圈子，把視野擴(kuò)大為從外部看自己，關(guān)注組織的整體績效。放在企業(yè)層面，就是從市場(chǎng)和客戶的角度來看組織應(yīng)該做什么？放在部門角度，就是從企業(yè)和兄弟部門的角度來看本部門應(yīng)該做什么？放在自身角度，就是從上司、同事和下屬的角度來看本人應(yīng)該做什么？張偉記得，峰哥在培訓(xùn)課上講過，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是成果或者價(jià)值的交換。因此你的工作有沒有成果，不是由你說了算，而是由愿意給你交換的另一方說了算。對(duì)方認(rèn)為這是一種成果，是有價(jià)值，那你的工作才是有價(jià)值的。對(duì)另一方來說，你才是有貢獻(xiàn)的。所以，工作是否有成果，必須以他人的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，而不是我自認(rèn)為這樣做就會(huì)有成果。所謂的另一方，在企業(yè)內(nèi)部就是我們的上司、同事和下屬，在企業(yè)外部，就是我們的客戶。因此，站在他們的角度來思考“我能貢獻(xiàn)什么？，才是工作有效的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)“一詞在不同的場(chǎng)合有不同的含義。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。 
看到這里，張偉在思考： （1）作為一名技術(shù)部經(jīng)理，我的直接成果有哪些呢？我該如何測(cè)量或者評(píng)估這些直接成果呢？或許，我在直接成果上的貢獻(xiàn)就是開發(fā)了多少新技術(shù)，完成了多少技術(shù)優(yōu)化，解決了多少技術(shù)難題吧？ （2）在培養(yǎng)人方面，我的技術(shù)團(tuán)隊(duì)有系統(tǒng)的流程來識(shí)別與開發(fā)人才嗎，為了未來企業(yè)的發(fā)展，我該培養(yǎng)多少技術(shù)工程師和項(xiàng)目經(jīng)理呢？或許，這應(yīng)該就是我在培養(yǎng)人方面對(duì)組織的貢獻(xiàn)吧？ （3）企業(yè)的價(jià)值觀是什么？我認(rèn)同嗎？在我們技術(shù)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該建立和實(shí)踐哪些價(jià)值呢？也許我應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)的工程師來共識(shí)一下團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀了。或許，這應(yīng)該就是我在價(jià)值觀方面對(duì)組織的貢獻(xiàn)吧？ 2、讓自己的關(guān)系有效
重視貢獻(xiàn)可以幫助我們滿足良好人際關(guān)系的4項(xiàng)要求：互相溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展與培養(yǎng)他人。
張偉知道，他的上司希望他在工作中做出貢獻(xiàn)，而他同樣也期待下屬在工作中做出貢獻(xiàn)。所以，當(dāng)張偉重視貢獻(xiàn)時(shí)，他就可以與上司和下屬相互溝通了，這種互相溝通的關(guān)鍵還是以“貢獻(xiàn)”為主題?？梢詥柹纤尽澳闫诖易龀瞿男┴暙I(xiàn)？”也可問下屬“我可以期待你做出哪些貢獻(xiàn)？”有了這樣的思考，上級(jí)下級(jí)就有了相互溝通的主題。強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于同事之間的相互溝通，因此也能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。張偉發(fā)現(xiàn)，人和人之間，特別是知識(shí)工作者之間的合作，自動(dòng)自發(fā)的合作遠(yuǎn)比依據(jù)組織職責(zé)來合作效果好得多。他下面的那些工程師，有時(shí)根據(jù)他的指令來進(jìn)行的合作，效果并不佳。但有時(shí)，把一個(gè)技術(shù)難題交給他們，他們自己根據(jù)專業(yè)的特長、工作的需要來進(jìn)行了合作，效果會(huì)更好。因此，思考“誰需要我的工作產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？“這個(gè)問題將有助于管理者發(fā)現(xiàn)合作的機(jī)會(huì)。重視貢獻(xiàn)，就能發(fā)現(xiàn)自己的自我發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)橐龀鲐暙I(xiàn)，我們必須具備相應(yīng)的知識(shí)和技能，這就對(duì)自我發(fā)展提出了要求。張偉認(rèn)為，為了對(duì)組織做出有效的貢獻(xiàn)，就可以識(shí)別出我必須發(fā)展哪些知識(shí)和技能，以及怎樣運(yùn)用這些知識(shí)和技能。這樣，自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃不就有了嗎?張偉發(fā)現(xiàn)，重視貢獻(xiàn)，不僅可以幫助自我發(fā)展，也可以幫助下屬發(fā)展。這些根據(jù)貢獻(xiàn)而產(chǎn)生的學(xué)習(xí)計(jì)劃，不是來自于想當(dāng)然的個(gè)人認(rèn)定要達(dá)成的要求，而是基于工作需求產(chǎn)生的要求。而且，越是追求更多更大的貢獻(xiàn)，我們的自我發(fā)展和發(fā)展他人的要求就會(huì)越高，而我們未來的成就也就會(huì)越高。張偉看到第三個(gè)有效是讓自己的管理手段有效，而管理者的管理手段中，用得最多的就是會(huì)議。張偉每天也會(huì)參加或者主持不少會(huì)議，占用了自己不少的時(shí)間，如果會(huì)議不能有效，管理者也很難卓有成效。張偉理解，重視貢獻(xiàn)，也可以讓自己的會(huì)議更加有效。如果是自己參加會(huì)議，張偉希望從貢獻(xiàn)角度去了解，“組織方為什么要召開這次會(huì)議？我希望從這次會(huì)議中得到什么？“如果是自己組織會(huì)議，張偉希望向參會(huì)人員說明此次會(huì)議的目的和需要達(dá)成的貢獻(xiàn)，并且在會(huì)議中通過自己的主持，讓會(huì)議始終圍繞主題，并且在會(huì)議結(jié)束時(shí)，能得到相關(guān)的結(jié)論。張偉認(rèn)為，這樣的會(huì)議才是有效的。張偉還記得，在第一章提到，管理者通常會(huì)遇到四種組織困境使自己的工作無效。而以“我能貢獻(xiàn)什么？”作為自己看待工作的思考模式，將極大地幫助管理者脫離其中的某些困境。張偉認(rèn)為，重視貢獻(xiàn)，可以讓管理者從“日常運(yùn)作”中抽身出來，分清事情的輕重緩急，專注于有貢獻(xiàn)的重要事情。重視貢獻(xiàn)，還可以讓自己的工作成果為他人所用，讓自己處于組織內(nèi)部不會(huì)是一種障礙，反而是一種有效的助力。重視貢獻(xiàn)，還可以讓自己的視角，跳出組織內(nèi)部視角，讓自己用外部視角來看待組織，看待自己的管理工作。所以，重視貢獻(xiàn)，是一種思考模式，是決定我們的工作是否卓有成效的關(guān)鍵。
“峰哥讀寫思”，分享峰哥的讀書、寫作與思考，專注于職場(chǎng)人士的個(gè)人成長。本周和大家一起閱讀《卓有成效的管理者》。將和大家一起具體精讀每個(gè)單元，把卓有成效管理者5個(gè)習(xí)慣的所讀所思和大家進(jìn)行分享。歡迎大家關(guān)注、評(píng)論、轉(zhuǎn)發(fā)。讓我們一起工作卓有成效！
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