成功，是每一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，海外經(jīng)營(yíng)也不例外，雖然成功的道路多種多樣，但成功的企業(yè)又都是相似的，核心的東西就是規(guī)模、效益及可持續(xù)性。但是，當(dāng)下我們的海外經(jīng)營(yíng)尚處于群狼戰(zhàn)術(shù)階段，較少有人去思考長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

我們一直強(qiáng)調(diào)，在海外要發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)走本土化經(jīng)營(yíng)的路子，尋求可持續(xù)發(fā)展，但實(shí)際上，因?yàn)楹Ｍ獾募夹g(shù)進(jìn)步比不上國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)還不能完全嫁接到海外，我國(guó)企業(yè)的海外核心競(jìng)爭(zhēng)力還沒(méi)有完全形成，海外經(jīng)營(yíng)還存在著很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，概括起來(lái)有如下幾個(gè)方面：

▌1. 盲目擴(kuò)張

國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)走出去推動(dòng)了出海潮，“一帶一路”又將這一波海潮推向高潮，不少企業(yè)通過(guò)各種途徑走出去，尋找項(xiàng)目，開(kāi)拓市場(chǎng)，使得海外成交莨莠不齊，投資的、帶資的、墊資的、融資的、實(shí)物交換的，還有一些為業(yè)主做假向中國(guó)貸款的，五花八門、無(wú)其不有。很多公司采取的是群狼戰(zhàn)術(shù)，總公司去了，二級(jí)和三級(jí)企業(yè)也去了，同一個(gè)市場(chǎng)相互競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有戰(zhàn)略，也不講定位，更不考慮自己的能力和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有信息就跟，見(jiàn)項(xiàng)目就拿，替業(yè)主做科研，搞勘察，也不顧是否成功，能掛上鉤就好。更有甚者，大家都搞多元化擴(kuò)張，極大地?cái)D壓了市場(chǎng)空間，形成同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，唯利是圖，利令智昏，抱著“不管是否能干，先拿下項(xiàng)目再說(shuō)”的思想。很多項(xiàng)目根本就不在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，自己不并擅長(zhǎng)，但是為了合同額，也勉為其難地簽下合同，這樣會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果，一種是條件還不成熟就簽約了，但項(xiàng)目落地不了，有合同額卻沒(méi)有營(yíng)業(yè)額，另一種情況是，簽約了也履約了，但由于不是自己的專長(zhǎng)，只好將項(xiàng)目轉(zhuǎn)包，收點(diǎn)了事，致使項(xiàng)目履約失控，面臨風(fēng)險(xiǎn)。的確，中國(guó)公司這些年在海外發(fā)展速度確實(shí)很快，但發(fā)展質(zhì)量和效益卻不那么理想。

▌2. 管理失控

企業(yè)項(xiàng)目多了、行業(yè)寬了、地域廣了，分配給每一個(gè)項(xiàng)目的資源就少了，管理精力也少了，利潤(rùn)自然也就攤薄了。由于什么項(xiàng)目都拿，企業(yè)沒(méi)有特色，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)就談不上了，本來(lái)企業(yè)在海外技術(shù)進(jìn)步上的投入就比不上國(guó)內(nèi)，也談不上“三新”在項(xiàng)目中的應(yīng)用，更談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力了，惡性拿標(biāo)又雪上加霜地引起惡性競(jìng)爭(zhēng)，攪亂競(jìng)爭(zhēng)秩序，激發(fā)行業(yè)內(nèi)卷，所以中資企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的口碑一般都不太好，也沒(méi)有多少有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，談不上可持續(xù)發(fā)展。不少海外項(xiàng)目不僅給企業(yè)貢獻(xiàn)不了效益，反而因?yàn)楣芾砀簧蠈?dǎo)致效益不理想而成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

▌3. 頭重腳輕

由于過(guò)度的追求成交，很多海外機(jī)構(gòu)顧不上企業(yè)建設(shè)，制度、規(guī)定都照搬套用國(guó)內(nèi)的，由于海外沒(méi)有形成管理模式，薪酬待遇、激勵(lì)機(jī)制都跟不上，外派員工的很多實(shí)際問(wèn)題也無(wú)法解決，不少企業(yè)提出“海外優(yōu)先”，僅僅是談錢方面的問(wèn)題，沒(méi)有從制度上解決問(wèn)題，家屬、孩子的隨任及就業(yè)就學(xué)問(wèn)題都解決不了，致使外派人員選不到、派不出、干不久。加上海外沒(méi)有形成自己的職業(yè)體系，套用國(guó)內(nèi)職級(jí)和專業(yè)資格，在國(guó)內(nèi)看似能干的人，到了海外未必能夠勝任工作，而海外工作時(shí)間長(zhǎng)的人，又沒(méi)有國(guó)內(nèi)的所謂一建證書或相應(yīng)級(jí)別而得不到重用。不少的企業(yè)在海外搞平臺(tái)，根本沒(méi)有做實(shí)體的打算，一個(gè)平臺(tái)也就兩個(gè)人，沒(méi)有部門和組織機(jī)構(gòu)，拿到項(xiàng)目再分包給下屬二級(jí)企業(yè)，二級(jí)企業(yè)出海的目的就是項(xiàng)目履約，而且是內(nèi)部分包，所以不愿意設(shè)立完整的海外機(jī)構(gòu)，不少企業(yè)就在別墅區(qū)租一棟房子，辦公與住宿都在一起，完全是以外企臨時(shí)的面目出現(xiàn)在海外。所以，機(jī)構(gòu)的企業(yè)化建設(shè)也就無(wú)從談起，講戰(zhàn)略和定位就更加有點(diǎn)奢侈了，有的機(jī)構(gòu)能把國(guó)內(nèi)業(yè)績(jī)，口號(hào)掛到墻上那就算是不錯(cuò)的了。

▌4. 核心技術(shù)缺乏影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在稀缺資源中生存和發(fā)展的綜合能力，即競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)獲取資源，有效整合資源并做出正確的戰(zhàn)略選擇的能力。有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更快地滿足顧客需求，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多資源和收益，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)特有的，別人難以抄襲的，能夠支撐企業(yè)發(fā)展的能力。企業(yè)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)是不言自明的。所以業(yè)內(nèi)很多人研究核心競(jìng)爭(zhēng)力，借鑒國(guó)際上的研究成果，國(guó)際化企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定如表1所示。

有多少家海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)具備這四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)？我們的企業(yè)在海外從事的基本還是產(chǎn)業(yè)末端、勞動(dòng)密集型的項(xiàng)目，融資能力及資源整合能力還相對(duì)較弱，加上國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)比例失衡，海外并不能夠引起企業(yè)的足夠重視，不用說(shuō)我們承擔(dān)高精尖項(xiàng)目的能力有限，大多數(shù)的項(xiàng)目就連國(guó)內(nèi)的技術(shù)水平也遠(yuǎn)不能及。

▌5. 資金管理無(wú)序?qū)е陆?jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期低下

海外項(xiàng)目基本是靠國(guó)內(nèi)支持來(lái)維持啟動(dòng)及流動(dòng)，很少有企業(yè)能夠在東道國(guó)的金融機(jī)構(gòu)拿到信用額度及貸款。單一依靠國(guó)內(nèi)輸血與項(xiàng)目工程款來(lái)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)其實(shí)是很困難的，由于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，我們的項(xiàng)目多為低價(jià)成交，項(xiàng)目的過(guò)程支付在扣除10%的質(zhì)保金之后，是很難維持項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以，項(xiàng)目靠總部輸血是常態(tài)，海外項(xiàng)目在資金管理方面也是比較亂的，國(guó)內(nèi)的投入由于沒(méi)有完整的借貸手續(xù)，難以體現(xiàn)在項(xiàng)目成本中，中方管理人員及國(guó)內(nèi)進(jìn)口材料也不完全能夠進(jìn)入項(xiàng)目成本，中方財(cái)務(wù)由于不懂當(dāng)?shù)胤捎挚赡軐?dǎo)致很多的支出無(wú)法提供合格的票據(jù)，還有傭金、好處費(fèi)等等都沒(méi)有一個(gè)好的處理辦法。所以海外項(xiàng)目的資金管理是比較無(wú)序的，有些項(xiàng)目帳面有利潤(rùn)，但一旦扣除隱含的成本，實(shí)際上卻是虧損的。

海外經(jīng)營(yíng)的利益相關(guān)方有六方。

一是政府。無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家市場(chǎng)從事商業(yè)活動(dòng)都離不開(kāi)與政府打交道，大到機(jī)構(gòu)的商業(yè)注冊(cè)、稅務(wù)登記、市長(zhǎng)許可、衛(wèi)生許可、勞工許可、村政府、消防衛(wèi)生等，小到項(xiàng)目地方登記，施工許可、設(shè)備安裝使用許可等，無(wú)論多么繁瑣，證照都是必不可少的，所以合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)是最基本的要求。

二是社會(huì)。海外機(jī)構(gòu)與海外項(xiàng)目都存在于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)之中，與社區(qū)打交道，與當(dāng)?shù)孛癖姶蚪坏?，尊重?dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣及宗教規(guī)定是無(wú)法避免的事實(shí)。

三是顧客。顧客是我們的衣食父母，沒(méi)有了顧客我們就沒(méi)有了業(yè)務(wù)，以顧客為中心是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，急顧客所急，想顧客所想，做好服務(wù)，收回工程款是對(duì)外工程承包目的。

四是投資者。駐外機(jī)構(gòu)的投資者多數(shù)是國(guó)內(nèi)總部，有時(shí)候?yàn)榱藵M足合法的要求，還有當(dāng)?shù)睾献骰锇槌钟旭v外機(jī)構(gòu)的股份，投資者是利潤(rùn)中心，它是海外經(jīng)營(yíng)的發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)者，也是國(guó)際工程的投資者和最終受益人。

五是供應(yīng)商。國(guó)際工程承包商離不開(kāi)分供方，勞務(wù)、設(shè)備、材料及分包等都是幫助完成海外項(xiàng)目的基礎(chǔ)元素，離開(kāi)他們，項(xiàng)目實(shí)施就是無(wú)源之水、無(wú)本之木。

六是員工。員工是構(gòu)成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人才保障，沒(méi)有員工，機(jī)構(gòu)就無(wú)從談起，員工通過(guò)項(xiàng)目的履約獲得報(bào)酬，供養(yǎng)家庭，項(xiàng)目的好壞直接影響到員工的收益。

以上六方構(gòu)成項(xiàng)目的利益共同體，大家目標(biāo)一致，分工協(xié)作，完成國(guó)際工程承包的各項(xiàng)工作。

海外經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，一定要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，克服短期行為，滿足每一個(gè)利益相關(guān)方特別的訴求。圖1是某海外機(jī)構(gòu)的使命與愿景，企業(yè)也不一定全部都需要做同樣的表述，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)、所處的國(guó)別市場(chǎng)的特點(diǎn)而定。

圖1 企業(yè)的使命與愿景

使命和愿景是企業(yè)的靈魂，有了靈魂的企業(yè)才能具有生命力。圖1從四個(gè)維度解說(shuō)了一個(gè)機(jī)構(gòu)，它包括了對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)內(nèi)總部、對(duì)海外機(jī)構(gòu)本身以及對(duì)為企業(yè)奉獻(xiàn)的員工等方面，各個(gè)維度都有特殊的定義與要素，做好這四個(gè)方面，機(jī)構(gòu)才能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)是否成功，取決于利益相關(guān)方對(duì)過(guò)程與結(jié)果的滿意程度。企業(yè)發(fā)展是否有可持續(xù)性，也有多個(gè)維度和衡量指標(biāo)。一個(gè)好的海外機(jī)構(gòu)，至少要做好如圖2中所包含的各個(gè)方面。

圖2 海外經(jīng)營(yíng)成功的指標(biāo)體系

圖2包括三層，最內(nèi)層是核心層，它是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的企業(yè)國(guó)際化程度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，第二層為緊密層，它是達(dá)成目標(biāo)的保障體系，最外層是項(xiàng)目成功的保障體系，三層的關(guān)系是相輔相成、相互促進(jìn)的關(guān)系，即沒(méi)有好的項(xiàng)目管理，機(jī)構(gòu)的保障體系是紙上談兵，沒(méi)有第二層的管理體系，項(xiàng)目履約不可能成功，只有第三層和第二層的同時(shí)成功才能保證出色的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

三層各有八個(gè)評(píng)判指標(biāo)，它包括：海外規(guī)模、經(jīng)營(yíng)收益、市場(chǎng)覆蓋程度、境外業(yè)務(wù)占比、境外工作人數(shù)、在行業(yè)內(nèi)的排名、在圈內(nèi)的口碑及企業(yè)的發(fā)展前景，這些指標(biāo)基本上是行業(yè)的共識(shí)。保證達(dá)到以上指標(biāo)，內(nèi)部管理上要做好八個(gè)方面的支持保障工作，即組織保障、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)定位、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、企業(yè)變革與自我改進(jìn)、執(zhí)行力和各種保障體系（如ISO質(zhì)量體系）等。企業(yè)管理與項(xiàng)目管理是相輔相成的，所有的管理最終都要落實(shí)到項(xiàng)目，從項(xiàng)目層面看，成功的標(biāo)準(zhǔn)有質(zhì)量、成本、工期與安全，現(xiàn)在還需要考慮環(huán)境要求，而項(xiàng)目的成功則有賴于專業(yè)能力、誠(chéng)信精神、品牌力量和良好的服務(wù)。上述二十四條每一項(xiàng)都有豐富的內(nèi)涵，放在一起就成了一個(gè)體系。

眾所周知，好的戰(zhàn)略和好的執(zhí)行是企業(yè)成功的保障，可是戰(zhàn)略如何定？執(zhí)行又如何落實(shí)？國(guó)際工程管理的普遍原理如何與不同企業(yè)及不同國(guó)別市場(chǎng)相結(jié)合？國(guó)內(nèi)總部做不了、咨詢公司也做不了，企業(yè)的操盤者知道但沒(méi)有時(shí)間去做。理論來(lái)自實(shí)踐，理論指導(dǎo)實(shí)踐，這是一個(gè)知行合一的修煉過(guò)程。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略無(wú)非就是三種：低成本、差異化與聚焦經(jīng)營(yíng)。但如何低成本，如何差異化不是一兩句話能夠說(shuō)清楚，低成本要練內(nèi)功，向管理要效益，把事情做到極致，這一點(diǎn)對(duì)于海外經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，存在一定的困難，非長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的本土化企業(yè)難以為之，一個(gè)外資企業(yè)，客場(chǎng)作戰(zhàn)，降本增效，可為但不可以依賴，聚焦對(duì)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)也有難度，它涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變，從事海外經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)基本都是央企和國(guó)企，這些企業(yè)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，加上企業(yè)過(guò)于追求規(guī)模，國(guó)際市場(chǎng)上的中資企業(yè)基本都表示“沒(méi)有不能做的項(xiàng)目，只有想不到的項(xiàng)目”。所以，差異化其實(shí)就成了海外經(jīng)營(yíng)中常用的戰(zhàn)略，值得注意的是，中資企業(yè)經(jīng)常喜歡把低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成差異化。

下面來(lái)舉例說(shuō)明成功企業(yè)是如何落實(shí)差異化戰(zhàn)略的。

▌1. 提煉差異化因子

每個(gè)企業(yè)都有它不同于其它的特點(diǎn)，差異化的第一步就是要總結(jié)和提煉出自己的特殊的差異化因子。

因子的提煉要根據(jù)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況及公司自身的特長(zhǎng)通過(guò)比較研究而得出。一般來(lái)說(shuō)，差異化是針對(duì)自己現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者比較，市場(chǎng)跟隨者和其它市場(chǎng)跟隨者比較，中資企業(yè)自然和中資企業(yè)比較，雞和鴨是沒(méi)有可比的。差異化也不是對(duì)整個(gè)市場(chǎng)而言，而是針對(duì)某一類業(yè)主和某一片區(qū)域，并且還有時(shí)限的要求，需要不斷的更新。如某公司提煉的企業(yè)優(yōu)勢(shì)如圖3。就某國(guó)別市場(chǎng)建筑產(chǎn)品而言，該公司與中資企業(yè)的差異化如圖4。而就服務(wù)業(yè)主而言，該公司的差異化又表現(xiàn)在如圖5所示的幾個(gè)方面。提煉出差異化因子后，就要加強(qiáng)宣傳，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，通過(guò)阻擊戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)或游擊戰(zhàn)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

圖3 企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)與差異化因子

圖4 建筑產(chǎn)品的差異化

圖5 服務(wù)的差異化

▌2. 基于市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略選擇

如果企業(yè)具備了一定的能力也可以根據(jù)圖6的市場(chǎng)地位確定自己的戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者占有市場(chǎng)份額的40%以上，跟隨者擁有30%的市場(chǎng)份額，另外的20%是由那些戰(zhàn)略不明的模仿者占有，另外的10%是專業(yè)化公司。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，防止自己的領(lǐng)導(dǎo)地位被取代，大多采取的是防御戰(zhàn)；跟隨者中出色的企業(yè)都希望更上一層樓，進(jìn)入到第一梯隊(duì)，成為領(lǐng)先者，模仿者和專業(yè)公司比較簡(jiǎn)單，在實(shí)力比較弱的殘酷現(xiàn)實(shí)里，要么就是模仿先進(jìn)，要么就是做自己特長(zhǎng)內(nèi)的事情。

圖6 不同市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)策略

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管理是一個(gè)過(guò)程，更是一個(gè)體系，在確定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，要充分利用各種資源讓戰(zhàn)略落地，執(zhí)行到位，并時(shí)時(shí)檢核戰(zhàn)略的成果，進(jìn)行糾偏與改進(jìn)。執(zhí)行的手段一是靠人，二是靠各種政策和措施。人，需要既專業(yè)，又敬業(yè)，要有“咬定青山不放松”的執(zhí)著和韌性。制度要有針對(duì)性和可操作性，而且需要注意時(shí)效。在有效整合各種資源之后，企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，一張漂亮的成績(jī)單就能夠呈現(xiàn)在投資者面前了。 

圖7 企業(yè)戰(zhàn)略地圖