幾乎每個餐飲老板都有“千家店”乃至“萬家店”的宏大理想，因為他們心中都有一個餐飲帝國夢。

依稀記得兩年前和成都餐飲圈的朋友交流時，其中一位老板說過這樣一句話：“如果旗下只有兩三百家門店，自己都不好意思說出口?！币驗槟菚r恰逢以“小龍坎”和“小（月君）肝”為代表的成都餐飲連鎖品牌，正掀起川味火鍋品類加盟的狂潮。

據(jù)美團點評&餐飲老板內(nèi)參發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2020》顯示，餐飲連鎖門店正在以3 倍于整體餐飲的增長率擴張。一批已經(jīng)擁有成熟商業(yè)模型和良好品牌力的餐飲品牌，正以加盟模式更快速地整合社會資源，實現(xiàn)品牌擴張、連鎖加速。

華萊士門店數(shù)量過10000 家，正新雞排門店數(shù)量20000 +家，二者各自在門店數(shù)量上遠遠超越肯德基和麥當(dāng)勞在中國門店數(shù)量的總和。

新進餐飲如何實現(xiàn)門店數(shù)量從0 到1，從1 到100、1000甚至10000 的快速突破呢？本篇主要圍繞華萊士和正新雞排兩個餐飲品牌案例，從品牌、運營、供應(yīng)鏈三個核心維度展開剖析。

雖然華萊士沒有明確對外公布店鋪具體數(shù)量，官網(wǎng)也只是宣稱門店數(shù)量突破10000家，但截止至2020年6月，在網(wǎng)上能夠查到的門店數(shù)量總和為14344家。其中單個城市門店數(shù)量超300家的就有6個，分別是廣州市(465家)、深圳市(360家)、蘇州市(303 家)、東莞市(393 家)、重慶市(353家)，以及福州市(313家)。這6個城市的門店總和就達到了2187家。另據(jù)投資界人士透露，截止今年10月，華萊士的門店總數(shù)大約在16000 家， 如果這個數(shù)據(jù)屬實的話，華萊士還在保持每月400家門店的高速增長。

相信大家在簡單了解了華萊士的門店數(shù)據(jù)后，無論是既有店鋪數(shù)量還是仍然能保持的高速擴張速度，都讓人嘆為觀止，覺得這是開啟了“開掛人生”。為了把華萊士這個案例剖析清楚，我們先以華萊士的發(fā)展歷程作為背景來闡述其發(fā)展過程中的重要三級跳，或者叫三個重要轉(zhuǎn)折階段。

嚴(yán)格意義上講，這個階段還算不上跳躍，因為這是華萊士品牌創(chuàng)立及單店模型的測試調(diào)整階段。這個階段相當(dāng)于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于這只小蝌蚪未來會變成體肥個大便于人工飼養(yǎng)且具備超強繁殖能力的牛蛙，還是身材瘦小、對養(yǎng)殖環(huán)境要求極高且死亡率也極高的本地蛙，在那時誰也不得而知。今天的事實證明，華萊士是一只健碩的牛蛙，還因價格便宜而廣受消費者喜愛。

華萊士創(chuàng)始人是華氏兄弟，第一家店創(chuàng)建于2001 年?；蛟S他們當(dāng)初壓根沒想到，今天餐飲會成他們的主業(yè)，因為當(dāng)時兄弟倆的主業(yè)是經(jīng)營皮鞋店。他們租了一個上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓空在那里，用不上，但也轉(zhuǎn)租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告訴他們肯德基和麥當(dāng)勞做炸雞和漢堡生意很不錯。于是兄弟倆就把二樓改成了炸雞店。誰也沒想到，20年后它居然成了國內(nèi)炸雞快餐的巨頭。

幾乎所有餐飲創(chuàng)業(yè)者開店前都是雄心萬丈，然而市場的殘酷像無情的耳光在毫無征兆時拍在臉上。起初華氏兄弟的店生意還不錯，當(dāng)對面開了一家德克士后，夢想就被毒辣的陽光烤炙得如同耷拉著腦袋的玉米苗?；蛟S是基于溫州人經(jīng)商的頑強拼搏能力，華氏兄弟面對德克士這樣的“正規(guī)軍”，他們做出了一個決定，沒想到這個決定反而成了日后生意做大的轉(zhuǎn)折點。他們采用了低價促銷模式，選擇正面迎戰(zhàn)德克士，開啟了反守為攻的主動戰(zhàn)役。不管是哪個年代，價格永遠是把“屠龍刀”。大批顧客在華氏兄弟低價策略的吆喝下，紛紛開始對其“投懷送抱”。令他們沒想到的是，這種低價的價格戰(zhàn)，讓銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，甚至超過以往最高銷售額，創(chuàng)了歷史新高。

華萊士在和德克士的這次戰(zhàn)役中獲得了出乎意料的勝利，這引起了華氏兄弟的深刻思考?？系禄?987年進入中國后，開啟了高速發(fā)展之路。而麥當(dāng)勞、德克士隨后也進入中國，生意一直都不錯。這證明當(dāng)時中國消費者對炸雞和漢堡類西式快餐的接受度很高，另外，他們?nèi)叩膬r格都處于相對的高端，而這次針對德克士的價格促銷證明，低價更容易被中國老百姓接受。正是華氏兄弟的冷靜思考，為華萊士日后的發(fā)展找到了其所需的單店模型。在接下來的3年時間里，華萊士逐步導(dǎo)入運營管理系統(tǒng)、籌備配送中心，為走出福州奠定基礎(chǔ)。

華萊士從0到1的過程，也是眾多餐飲創(chuàng)業(yè)者都必須經(jīng)歷的過程。只是很多人沒能完成像華萊士一樣從0到1的完美蛻變中途就夭折了，因為不是每個餐飲創(chuàng)業(yè)者都具備像華氏兄弟這樣的商業(yè)思維。就算有些創(chuàng)業(yè)者熬過這個過程，但也很少靜下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的竊喜里，或是分析后發(fā)現(xiàn)自己是無法復(fù)制的個案。

2004年7月，華萊士收購福州愛德萊古街餐廳，標(biāo)志著其向外區(qū)市場擴張的號角吹響。號角一旦吹響，猶如成吉思汗率領(lǐng)下的鐵騎，開啟了南下進攻、逐鹿中原的步伐。

2005 年5 月，華萊士向福建泉州、廈門進軍，開始建立外區(qū)市場；同年8月，華萊士向省外市場拓展，并逐步向全國發(fā)展；同年12月，華萊士對外宣稱加盟店突破100家。僅1年的時間就完成了一個跨越式的發(fā)展，這背后又有哪些不為人知的秘密呢？

這個秘密就是華萊士在從0到1過程中，發(fā)現(xiàn)了低價是實現(xiàn)快速增長的有效武器。這種做法在戰(zhàn)略上可以歸納為“戰(zhàn)略鐘模型”。

戰(zhàn)略鐘模型（SCM） 是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman） 提出，它是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。這種模型一共有6種戰(zhàn)略，分別是：低價低附加值戰(zhàn)略、低價戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中差別化戰(zhàn)略、高價撇脂戰(zhàn)略，在此不做詳細闡述。

華萊士當(dāng)初采取的就是第一種低價低附加值戰(zhàn)略——將價格定在肯德基價格的一半，甚至更低，另外將為兒童提供的“游樂園”砍掉，降低附加值。基于這個戰(zhàn)略模型，降低經(jīng)營面積，提升坪效。同時繞開肯德基的一線商圈選址策略，將店面下沉到社區(qū)商圈或三線及以下城市，不僅巧妙地避開了與肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。還通過削減SKU達到提升人效的目的，以及降低管理難度和幅度。這一系列的組合拳打出后， 華萊士開始進入人們的視野。只不過當(dāng)時的華萊士并沒被餐飲競爭對手，乃至消費者看好，所以給予其“平價漢堡”“山寨肯德基”等略帶貶義的品牌評價。

別人怎么看不重要，華氏兄弟似乎已經(jīng)知道，勝利的曙光在向他們招手。在2006年8月，華萊士加盟品牌中心成立，標(biāo)志著華萊士步入品牌化經(jīng)營， 每天招商電話應(yīng)接不暇， 到2006年12月底，其加盟店突破200家。

當(dāng)時的華萊士能以每年100家店的速度快速擴張，還有一個客觀原因，那就是在2010年前，加盟這種商業(yè)形式在中國備受追捧。2002年到2005年期間，我曾擔(dān)任重慶一家火鍋連鎖企業(yè)的市場部負(fù)責(zé)人。那時候我所在部門其中一項職能就是品牌的招商推廣，當(dāng)時我們也是以一年100余家的擴張速度發(fā)展，速度高出同行平均值2倍左右。華萊士也是搭上了那期間高速發(fā)展的班車，同樣也處于高于行業(yè)平均值狀態(tài)。當(dāng)初我所在的企業(yè)和華萊士能有高于同行2倍的連鎖加盟擴張速度，不是因為招商人員的業(yè)務(wù)能力有多強，而是項目自身設(shè)計的差異性。

恰巧我當(dāng)初所在的項目和華萊士有幾個地方驚人地相似。當(dāng)時我所在的品牌屬于重慶火鍋中細分出來的魚頭火鍋。同期在成都有一個全國很有名的火鍋品牌叫“譚魚頭”，當(dāng)時其店面要求不低于1500平方米，魚頭每斤售價為48 元，主要在一二線城市發(fā)展。針對譚魚頭的這一發(fā)展策略，我們提出了如下應(yīng)對策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，魚頭的定價為每斤16.8元，再將加盟客戶鎖定在地級市及縣級這兩個主要行政級別。今天發(fā)現(xiàn)，這一策略與華萊士針對肯德基的策略居然有異曲同工之處。

值得一提的是，當(dāng)下很多餐飲企業(yè)都在對競爭對手實施降維打擊，但是很少有餐飲老板將這個戰(zhàn)術(shù)的促銷手段升華到戰(zhàn)略層次去思考，并匹配相關(guān)資源去實施。根源在于創(chuàng)始人或其營銷公司是否具備戰(zhàn)略發(fā)展眼光和商業(yè)洞察能力。

同樣，我們今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照學(xué)就一定有用呢？答案當(dāng)然是否定的。因為今天寫成功案例的營銷學(xué)說，往往為了夸大成功的一面，有意無意地掩蓋了成功品牌在創(chuàng)立之初不堪回首的心酸歷程。因為如果時間、空間這些因素發(fā)生了改變，同樣的成功路徑已不復(fù)存在。商戰(zhàn)如同真實的戰(zhàn)場，一旦作戰(zhàn)對象、時間、地點發(fā)生變化，就必須因時、因地制定新的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

提出了一個新的戰(zhàn)略目標(biāo)——實現(xiàn)10000家門店的宏偉目標(biāo)。如果繼續(xù)依托直營擴張，這個目標(biāo)顯然實現(xiàn)不了，于是華萊士選擇開放加盟，借助加盟商的資金和資源，實現(xiàn)目標(biāo)的快速實現(xiàn)。

由于之前沒涉足過加盟，所以只看到加盟淺層次的美好。事實是加盟啟動后，一系列的問題顯現(xiàn)出來——不懂管理的加盟店，導(dǎo)致經(jīng)營虧損，最終閉店，而賺錢的加盟店，發(fā)現(xiàn)炸雞、漢堡這塊蛋糕的巨大利益后，選擇脫離體系，自立門戶。

在華氏兄弟分精力解決加盟發(fā)展和加盟體系管控的時候，內(nèi)院又失火了。因為很多好不容易培養(yǎng)出來的直營門店店長看著華萊士高速發(fā)展的勢頭，覺得老板似乎是“日進斗金”，于是紛紛都想辭職創(chuàng)業(yè)。

這些都是擺在華萊士面前的大問題，急需解決。如果說前面從0到1，創(chuàng)始人依靠敏銳的嗅覺發(fā)現(xiàn)了西式快餐在中國的機會，而從1到100印證了華萊士針對肯德基的差異化策略的可行性，那么如今擺在華萊士面前的，就是如何解決加盟失控和內(nèi)院失火。把這兩個問題解決了，就會實現(xiàn)下一步更大的發(fā)展。

于是我們見證了華萊士從2007年到2010 年，3 年時間店鋪總數(shù)量突破1000 家，相當(dāng)于每年近300 家店的高速發(fā)展。和之前自己的發(fā)展速度及同期的同行相比較，這個速度無異于是撐桿跳。是什么讓華萊士得以迅速解決上述兩個問題的呢？

既然大家都想掙更多錢，人人都有當(dāng)老板的夢想，那么就用利益和體系去解決這個問題。華萊士導(dǎo)入了合伙人制度，對內(nèi)將門店管理者、公司管理者、關(guān)聯(lián)供應(yīng)商等，只要是所在崗位對門店有價值貢獻的人，都通過入股的方式進行串聯(lián)，實現(xiàn)人人都能當(dāng)老板，人人都能實現(xiàn)利潤分配。這個機制就是區(qū)域單店可以拿出30%的股權(quán)給予不同崗位的配股，比如店長可以持有8%左右的股權(quán)，區(qū)域督導(dǎo)可以持有單店0.5%的股權(quán)。在這套體系湊效后，華萊士對外資源也開放單店股權(quán)，用以吸納具有社會資源且價值觀相同的企業(yè)外的人加入股權(quán)體系。

這些外部股權(quán)人加入后，為華萊士帶來了更多的社會資源，而且一人可以加入多店的股權(quán)，正是基于“錢散人聚”的道理，在一部分人獲得實質(zhì)的利益后，越來越多的人加入華萊士。

正是通過這套內(nèi)外合伙人機制，把相關(guān)利益串聯(lián)到一起，讓華萊士能和幾萬人一起合伙做生意，實現(xiàn)從100到1000的撐桿跳，乃至為實現(xiàn)1000到10000保駕護航。

*原文刊登于《四川烹飪》20年11月刊

楊洪

實戰(zhàn)派餐飲營銷人，餐營通一站式營銷平臺創(chuàng)始人，

重慶睿德企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理