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事實(shí)上，融資方面遇到的困難只是業(yè)務(wù)遭遇困境的一個(gè)體現(xiàn)而已。2008 年，F(xiàn)acebook 的用戶增長(zhǎng)在 8000 萬(wàn)的時(shí)候遇到了瓶頸，內(nèi)部對(duì)任何社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品能否達(dá)到 1 億用戶進(jìn)行了嚴(yán)肅的討論。 一些不看好的管理團(tuán)隊(duì)成員希望扎克伯格可以賣掉公司，但扎克伯格頂住了壓力，通過(guò)幾個(gè)關(guān)鍵決策，讓公司重返正軌。2 年后，其用戶數(shù)實(shí)現(xiàn)了翻番，并且很快達(dá)到了 10 億用戶。在 Facebook 擔(dān)任了 13 年 VP 的 Dan Rose 對(duì)這個(gè)過(guò)程做了個(gè)分享。 我在 2006 年夏天加入 Facebook，當(dāng)時(shí)我們有 700 萬(wàn)用戶，每天增加 5000 人左右。在接下來(lái)的 18 個(gè)月里，扎克伯格接連做了幾個(gè)動(dòng)作，發(fā)布了 News Feed，開放了注冊(cè)以及由平臺(tái)和社區(qū)主導(dǎo)的翻譯。到 2007 年年底的時(shí)候，我們有了 7000 萬(wàn)用戶，并且這個(gè)增長(zhǎng)似乎無(wú)法停下來(lái)。 2007 年底，我們以 150 億美元的估值完成了 C 輪融資。當(dāng)時(shí)我們的員工數(shù)不到 400 人，收入只有 2.5 億美金，但是我們有爆炸性的用戶增長(zhǎng)和強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。我們的整個(gè)估值是基于全世界的人注冊(cè)Facebook 的速度來(lái)做的。 然后在 2008 年初，用戶增長(zhǎng)突然停滯不前，我們想不通為什么。當(dāng)你在建立一家公司的時(shí)候，增長(zhǎng)就像水--你需要它來(lái)維持生命。突然間，我們面臨著一個(gè)重大的生存危機(jī)，我們不知道如何從危機(jī)中 存活過(guò)來(lái)。 我們以為地球上每個(gè)人都會(huì)和家人與朋友連接起來(lái)，但這個(gè)時(shí)候公司內(nèi)部有人推測(cè)，社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展有一個(gè)自然的極限，比如 MySpace/Skype/其他的社交網(wǎng)絡(luò)在 1 億用戶的時(shí)候就已經(jīng)達(dá)到了天花板。公司內(nèi)一些團(tuán)隊(duì)成員催促扎克伯格賣掉公司。 在這場(chǎng)危機(jī)中，扎克伯格在亞洲進(jìn)行了為期 6 周的修養(yǎng)（walk-about）。自從 4 年前開始創(chuàng)立Facebook 以來(lái)，他每周工作時(shí)間都不少于 100 個(gè)小時(shí)，幾乎沒(méi)有休息過(guò)，導(dǎo)致整個(gè)人疲憊不堪，因此他需要休息一下來(lái)理清思路。 也就是在這個(gè)時(shí)候，Sheryl Sandberg 加入了 Facebook，扎克伯格相信她會(huì)在他不在的時(shí)候把事情處理好。 當(dāng)扎克伯格回來(lái)后，我們召開了一個(gè)緊張的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，辯論我們的未來(lái)何去何從。一些人在會(huì)議結(jié)束時(shí)宣布了辭職。當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論的核心戰(zhàn)略，歸根結(jié)底是 Facebook 應(yīng)該專注于增長(zhǎng)型營(yíng)銷還是核心產(chǎn)品的開發(fā)。 扎克伯格沒(méi)有在增長(zhǎng)與產(chǎn)品之間做出選擇，而是決定兩者兼而有之，并取消包括收入在內(nèi)的其他一切優(yōu)先級(jí)。雖然我在 Facebook 負(fù)責(zé)商業(yè)化，但我完全同意這個(gè)決定，因?yàn)槲抑溃覀冃枰粋€(gè)更大的用戶基礎(chǔ)來(lái)釋放我們作為一個(gè)企業(yè)的全部潛力。 圍繞著這些優(yōu)先事項(xiàng)和我們新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們需要時(shí)間來(lái)重組公司。而就在執(zhí)行這一戰(zhàn)略的過(guò)程中，我們遇到了 2008 年的金融危機(jī)，廣告收入幾近枯竭。2008 年我們的用戶和收入幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)。 到年底的時(shí)候，扎克伯格宣布了他的新年計(jì)劃，要在 12 個(gè)月內(nèi)每天打領(lǐng)帶上班，象征著 2009 年將是公司最嚴(yán)重的一年。我以為他能堅(jiān)持一個(gè)月就不錯(cuò)了，但他堅(jiān)持了整整一年，全年從未缺席過(guò)一天。公司的執(zhí)行力得到了極大的提升。 增長(zhǎng)型營(yíng)銷專注于大量的小改進(jìn)和病毒式循環(huán)，隨著時(shí)間的推移，這些小改進(jìn)和病毒式循環(huán)復(fù)合在一起，使更多的人使用這項(xiàng)服務(wù)，這也使現(xiàn)有用戶的產(chǎn)品變得更好，他們現(xiàn)在能夠與更多的朋友和家人聯(lián)系（=網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的定義）。 核心產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)專注于新功能 加載時(shí)間，以直覺(jué)和數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式不斷改進(jìn)。我們快速而頻繁地發(fā)布產(chǎn)品，讓產(chǎn)品質(zhì)量得到了穩(wěn)步提升。實(shí)時(shí) Feed 流、Messenger、Timeline、游戲平臺(tái)等產(chǎn)品。 到了 2009 年中，用戶增長(zhǎng)重回正軌，收入增長(zhǎng)也再次進(jìn)入加速狀態(tài)。當(dāng)年年底，我們的用戶數(shù)超過(guò)1.5 億，收入達(dá)到了 7.5 億美元。我們有一個(gè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，10 年來(lái)基本保持老練的作風(fēng)（很多人現(xiàn)在還在那里），并且在這條道路上沒(méi)有回過(guò)頭。 Dan Rose 的這個(gè)分享，讓我想起上一篇文章《創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)到底是什么》，在這篇文章中，YC 創(chuàng)始人 Paul Graham 強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)就是增長(zhǎng)，一切的決策都應(yīng)該圍繞增長(zhǎng)來(lái)做，可以說(shuō)在這里得到了某種程度的呼應(yīng)：
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