傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很難的一個(gè)問題就是如何讓數(shù)字化的業(yè)務(wù)還有未來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)落地，并且減少阻力，盡快實(shí)現(xiàn)新的商業(yè)模式。曾經(jīng)我學(xué)過消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的模式，以為像阿里巴巴在孕育淘寶的時(shí)候，搞了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)去做秘密研究，或者像亞馬遜在推出kindle之前是單獨(dú)組團(tuán)隊(duì)研發(fā)這樣的模式，就有可能運(yùn)營成功產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)際上我錯(cuò)了。

實(shí)施過程中阻力異常大，而且涉及到B端業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不結(jié)合企業(yè)既有的資源，不做融合是根本沒辦法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)想的。經(jīng)常發(fā)生的是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)享受不到線下的業(yè)務(wù)優(yōu)惠，然后生硬的要把線下搬到線上?？上攵?，搭建再好的平臺(tái)也是無人會(huì)用。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)做數(shù)字換轉(zhuǎn)型、做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，需要把創(chuàng)新和既有資源做深度的結(jié)合，純學(xué)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的模式會(huì)出現(xiàn)兩層皮的現(xiàn)象。這就需要?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)（或者是互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)）與既有傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)做更好的融合。

那么問題就出現(xiàn)了，怎么融合？

很多企業(yè)是進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，但是突然的大規(guī)模變動(dòng)就會(huì)對(duì)既有業(yè)務(wù)造成沖擊，很難進(jìn)行平穩(wěn)的過度，那到底如何去做呢？

我在《相變——組織如何推動(dòng)改變世界的奇思狂想》這本書找到了答案。書中所舉的例子雖然是很久之前的戰(zhàn)爭設(shè)備創(chuàng)新和醫(yī)療創(chuàng)新等，但是與現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的境況是相同的，比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的做法更具有借鑒意義。

在二戰(zhàn)時(shí)期，如何培育新發(fā)現(xiàn)、新發(fā)明，如何突破軍方的限制使用最新的技術(shù)等等，這些比傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型難度更大，一個(gè)新發(fā)明的應(yīng)用阻力來自于整個(gè)國家的各個(gè)部門。

就如書中所說，善于培育奇思狂想是人類組織的一個(gè)相態(tài)，就像液體是物質(zhì)的一個(gè)相態(tài)一樣，擅長傳統(tǒng)經(jīng)營是組織的另一種相態(tài)，就像固體是一個(gè)物質(zhì)的不同相態(tài)一樣。這兩種物質(zhì)之間會(huì)相互競爭，就如組織內(nèi)這兩類群體也會(huì)去競爭。在組織內(nèi)，相變會(huì)不可避免，也就是所有的液體都會(huì)結(jié)冰。就如現(xiàn)階段傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)失敗、暫停等現(xiàn)象。

這樣的難題在書中給到了答案，戰(zhàn)爭期間，美國的一個(gè)新組織——美國科學(xué)研究與發(fā)展局，是負(fù)責(zé)在全美范圍內(nèi)傳播和保護(hù)有希望但還未被證實(shí)的想法。這個(gè)組織是由布什教授領(lǐng)導(dǎo)，正是這位教授發(fā)明了一種新的理論，使上面所提到的兩種相態(tài)之間在不可避免的轉(zhuǎn)換過程中，能夠更好的管理過程有效過度，也就能使創(chuàng)新業(yè)務(wù)能夠培育出來并不斷進(jìn)行發(fā)展。

布什教授認(rèn)為：軍事組織的核心是其結(jié)構(gòu)必須緊密，但緊密的組織不會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性，不過在戰(zhàn)爭時(shí)期使其松弛又是非常危險(xiǎn)的，軍隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)與一些機(jī)構(gòu)適度松弛的組織保持密切的合作。

這種狀態(tài)其實(shí)與傳統(tǒng)企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型是相同的。就如浮在水面上的冰塊，冰塊與液體共存，也就是發(fā)生了相態(tài)分離，但兩相仍處于共存狀態(tài)。冰塊中分子融化到相鄰的液體中，液體分子在冰面上游動(dòng)并凍結(jié)。這種任意相都沒有壓倒另一相的循環(huán)被稱為動(dòng)態(tài)平衡。

作者認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家并不是要選擇支持任何一個(gè)奇思狂想，而是應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)能培育許多奇思狂想的優(yōu)秀結(jié)構(gòu)。他們不是有遠(yuǎn)見的創(chuàng)新者，而是細(xì)心的園丁。他們要確保奇思狂想和經(jīng)營者都能得到良好的照顧，他們不是互相控制對(duì)方，而是相互幫助和支持對(duì)方。

作者認(rèn)為這些園丁創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)有一套共同的原則：布什——韋爾原則。

（1）讓你的藝術(shù)家和士兵保持距離。

負(fù)責(zé)提出高風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新思想的人（即“藝術(shù)家”）需要避開那些負(fù)責(zé)組織中已經(jīng)成功、穩(wěn)定發(fā)展部分的“士兵”。早期項(xiàng)目是脆弱的。每一個(gè)行業(yè)中的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者通常都會(huì)通過挑刺兒來扼殺處于發(fā)展早期的項(xiàng)目。

這個(gè)時(shí)代我們經(jīng)常聽到有的領(lǐng)導(dǎo)者說要讓聽到炮火的士兵說出真相，但是我們又經(jīng)?？吹侥切┱f實(shí)話的人被冠上各種罪名。這就是創(chuàng)新業(yè)務(wù)在推進(jìn)過程中最常出現(xiàn)的場景。所以保持距離是第一步。

（2）為各相態(tài)匹配工具。

僅僅把奇思狂想和經(jīng)營者分開是不夠的。在組織結(jié)構(gòu)圖上增設(shè)一個(gè)部門，擁有漂亮的研究實(shí)驗(yàn)室最終卻失敗的公司很多。真正的相態(tài)分離需要定制的設(shè)置來滿足特定需求，即根據(jù)每個(gè)相態(tài)的需求定制獨(dú)立的系統(tǒng)。

這就如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，如果增設(shè)一個(gè)部門，仍然給原來的主管副總匯報(bào)，那就等于走向失敗，因?yàn)榧词褂歇?dú)立部門，但是沒有獨(dú)立系統(tǒng)，不是直接匯報(bào)總經(jīng)理并得到所需的資源，基本上很快就會(huì)被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所控制，不能有一絲改變。

（1）平等地愛你的藝術(shù)家和士兵。

保持平衡，在任何一個(gè)相態(tài)中都不會(huì)有一方壓倒另一方的狀況出現(xiàn)。實(shí)際上，我們在傳統(tǒng)企業(yè)中會(huì)看到，正是由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有過成功，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)者是喜歡從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人，也經(jīng)常會(huì)聽到組織內(nèi)部的聲音是，他們既然成功一定有他們的優(yōu)勢。但正是這樣以往的優(yōu)勢讓創(chuàng)新者無法逾越現(xiàn)在的障礙。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的場景，做創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)一次次的向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者做匯報(bào)，一次次向組織內(nèi)部的人解釋為什么在現(xiàn)在沒盈利的情況下依舊要做的原因。這樣的不平等匯報(bào)實(shí)際上就是組織內(nèi)并沒有一致的對(duì)待創(chuàng)新者和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營者。

（2）管理溝通方式，而不是管理技術(shù)。

從發(fā)明者轉(zhuǎn)型實(shí)踐領(lǐng)域并不是管理的唯一的問題，如何將信息從實(shí)踐領(lǐng)域反饋給發(fā)明者同樣重要。

如果是在純互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品、開發(fā)和運(yùn)營之間是能夠很快的進(jìn)行信息傳遞和反饋。但是在傳統(tǒng)企業(yè)中，既有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間的溝通是一個(gè)需要重視的領(lǐng)域，他們之間的溝通內(nèi)容可能完全不對(duì)稱，而且創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還要依靠業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去滲透到現(xiàn)在的業(yè)務(wù)中去，所以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間的互相翻譯和轉(zhuǎn)換是要管理的。

（3）任命并培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，以彌合分歧。

上面的溝通的管理，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新的職位和職能，就是項(xiàng)目捍衛(wèi)者，也就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要通曉數(shù)字化和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的語言，能夠把雙方團(tuán)結(jié)起來。

正如許多最優(yōu)秀的生物技術(shù)公司和制藥公司已經(jīng)學(xué)會(huì)了將發(fā)明者和捍衛(wèi)者分開。

如果用相態(tài)分離和動(dòng)態(tài)平衡制作一個(gè)四象限圖，就會(huì)出現(xiàn)如圖情況：

在相態(tài)分離和動(dòng)態(tài)平衡的過程中要注意1個(gè)陷阱，就是過度管理會(huì)落入一個(gè)陷阱——摩西陷阱。

當(dāng)一位神圣的領(lǐng)導(dǎo)者既不讓戰(zhàn)場上的士兵和板凳上的創(chuàng)意人員平等地交換想法和反饋意見，也不讓他們根據(jù)自己的優(yōu)勢來選擇神槍手，而只是根據(jù)個(gè)人喜好制定決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)和公司就陷入了摩西陷阱。

這個(gè)陷阱現(xiàn)在經(jīng)常出現(xiàn)，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者既往的成功經(jīng)驗(yàn)就會(huì)讓其更多的去憑自己的喜好，而不是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男畔⒑蛿?shù)據(jù)、還有創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的新認(rèn)知上制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)的決策。正如書中所說：這位無所不能的領(lǐng)導(dǎo)人開始根據(jù)自己的喜好傾注資源，而不是根據(jù)現(xiàn)實(shí)理智地進(jìn)行選擇。

逃離這個(gè)陷阱就要用到原則3。

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，都是結(jié)果思維，而這個(gè)時(shí)代由于時(shí)時(shí)刻刻需要通過試錯(cuò)和快速迭代來完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就需要系統(tǒng)思維來管理過程。所以需要：

• 不斷提出疑問：為什么團(tuán)隊(duì)做出了這個(gè)選擇

• 不斷提出疑問：如何改進(jìn)決策過程

• 找到具有結(jié)果思維的團(tuán)隊(duì)，并幫助他們培養(yǎng)系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維就是要求我們仔細(xì)評(píng)估決策的質(zhì)量，而不僅僅是結(jié)果的質(zhì)量。而且需要注意的，對(duì)決策和結(jié)果分別進(jìn)行很重要：

錯(cuò)誤的決策有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。你的策略可能有缺陷，但你的對(duì)手犯了一個(gè)更大的錯(cuò)誤，所以你還是贏了。

傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會(huì)經(jīng)常忽略系統(tǒng)思維和過程管理，太多年的結(jié)果思維讓經(jīng)營者嘗到甜頭，但是現(xiàn)在起如果忽略了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)思維和過程管理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)處處碰壁、處處是難題，推進(jìn)很慢。

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，會(huì)遇到很多新的問題，即使消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)還有國外企業(yè)的一些做法和案例會(huì)給我們很多啟示，可實(shí)際上需要我們每個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)性的思維，結(jié)合每個(gè)企業(yè)的實(shí)際問題帶著好奇心去搜集新的方法和方式，用互聯(lián)網(wǎng)的試錯(cuò)和迭代精神去沖破屏障。

未來很難，幸好我們有好奇心去發(fā)現(xiàn)新大陸！