系列：和君每日觀察 20210916

作者：和君咨詢合伙人 徐洪力

2015年《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》中明確指出，本輪國有企業(yè)改革的四個主要目標，是“形成更加符合我國基本經(jīng)濟制度和社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的國有資產(chǎn)管理體制、現(xiàn)代企業(yè)制度、市場化經(jīng)營機制，國有資本布局結(jié)構(gòu)更趨合理?！?/span>

四個目標中“市場化經(jīng)營機制”的推進速度較其他三個方面略有滯后，而三項制度改革無疑是推進市場化經(jīng)營機制非常有效的重要措施。

為加快推進改革，2020年中央深改委第十四次會議審議通過《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，各項工作有了進一步的“施工圖”。

然而時至今日，原本在2020年底就應(yīng)該基本實現(xiàn)的目標，其實還留了一些尾巴。而其中“市場化經(jīng)營機制”仍是比較難啃的硬骨頭，特別是地方國企層面。

為此，在近日國務(wù)院國資委舉行的國有企業(yè)強化正向激勵專題推進會（以下簡稱“推進會”）上，國資委主任郝鵬明確要求各地、各級國企要加大力度持續(xù)深化三項制度改革，在“能下、能出、能減”上取得全面的、實質(zhì)性的突破，在管理人員競聘選聘、末等調(diào)整和不勝任退出上見行動。

隨后，各省市國資委和國有企業(yè)紛紛加快推進三項制度改革，密集發(fā)布了一些文件，做了緊密的部署和安排。三項制度改革一時成了各級國企深化改革的重點工作。

三項制度改革的核心是人才市場化，而績效結(jié)果是衡量人才管理水平的尺子，是決定管理人員上下、員工進出、薪酬增減的最重要的依據(jù)。所以，我們認為績效管理是三項制度改革的突破口。各級國企特別是地方國有企業(yè)，如果要在三項制度改革上取得明顯成果，就要在績效管理方面下功夫。

01

三項制度改革首先是管理人員能上能下

打破領(lǐng)導干部的鐵交椅，否則無法形成市場化的經(jīng)營機制。

目前國務(wù)院國資委提倡的方法是任期制、契約化以及職業(yè)經(jīng)理人制度。前不久，國務(wù)院國資委還專門發(fā)文將任期制契約化的范圍從原來的雙百企業(yè)擴展到所有央企，并強調(diào)央企各級子企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化，同時鼓勵地方國有企業(yè)集團公司結(jié)合實際推行。

然而，任期制契約化需要有一個基本前提，那就是科學合理并且事先明確的績效目標。有了績效目標，管理人員的管理能力就有了衡量標尺，能上能下就有了依據(jù)。企業(yè)要面向市場，就要承擔市場風險，而管理人員必然是企業(yè)風險的主要責任人。管理人員的能力水平要拿業(yè)績說話，并根據(jù)結(jié)果與目標的對比來決定是上還是下，否則任期制和契約化就難以落實。

衡量業(yè)績不是僅有一個績效目標就可以的，而是需要有包括績效計劃、績效目標、績效實施、績效輔導四個環(huán)節(jié)的一套完整的績效管理體系。

對于經(jīng)理層的績效管理，這一套體系應(yīng)該由企業(yè)黨委、董事會、監(jiān)事會等部門來共同建立和實行。黨管干部，企業(yè)黨委理所當然成為管理層績效管理制度的前置審批主體，要對經(jīng)理層成員績效考核工作進行指導、監(jiān)督，同時要聽取、討論、審議經(jīng)理層成員績效考核管理事項。董事會是對經(jīng)理層成員進行績效管理的決策機構(gòu)，需要審定經(jīng)理層的績效管理制度和實施方案，組織與經(jīng)理層簽訂任期績效協(xié)議，組織實施績效計劃，審定績效結(jié)果，并對經(jīng)理層進行輔導溝通。有的企業(yè)董事會設(shè)立了“薪酬與考核委員會”，一些工作就由委員會來組織和實施。對沒有董事會的國有企業(yè)，這些工作就應(yīng)該由大股東來安排。監(jiān)事會要充分履行監(jiān)督實施的職能，確保績效管理措施符合黨紀國法的要求。

然而，就我們在咨詢實踐中了解到的情況看，目前很多地方國企對于經(jīng)理層的績效管理體系還沒有建立起來，很多還處在經(jīng)理層自己管自己的水平，或者僅有一個董事會甚至是國資委下達的績效目標，績效實施和績效輔導環(huán)節(jié)非常薄弱，甚至缺失。這些問題要下力氣盡快解決，否則“火車頭”都沒有目標沒有動力了，中層基層將何去何從？

02

三項制度改革第二是指員工能進能出

打破國企員工的鐵飯碗。

績效管理對于員工進出的作用與其對于管理人員上下的作用如出一轍，只不過員工績效管理是由管理層和相關(guān)部門來組織實施，而不像管理人員那樣由前面說的黨委會、董事會和監(jiān)事會來實施。當然必要的審批、監(jiān)督的作用是必不可少的。

員工績效管理的牽頭部門大多是人力資源部門，也有的由企業(yè)管理或運營管理部門來牽頭，因為這樣比較容易根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃來確定團隊績效目標，從而確定員工的績效目標。有了明確的績效目標，企業(yè)才能根據(jù)員工的完成情況，參照企業(yè)的績效管理制度來決定員工的去留。操作過程中還要提前向員工詳細說明績效計劃，在績效實施過程中提供必要的輔導，在績效結(jié)果出來后進一步溝通員工改進和提升的措施，必要時還需要提供相關(guān)的培訓，然后才能探討去留問題。

實踐中，很多企業(yè)忽略了溝通的重要作用，只是簡單地給員工確定了績效目標，然后在考核后告訴員工結(jié)果，并對于連續(xù)幾個考核周期排名墊底的員工實施培訓、勸退或解除勞動合同的措施，結(jié)果引發(fā)了勞資矛盾甚至是惡性事件。這就不得不讓我們反思，改革固然是大方向，但社會穩(wěn)定、員工權(quán)益還是要充分考慮的，切不可操之過急或草率從事，以防“敗壞”了深化改革的威名，傷害了國企員工的感情。

03

三項制度改革第三是薪酬能增能減

打破國企人員的鐵工資。

這實際上涉及企業(yè)為什么付薪的深層次問題。

以往國有企業(yè)是為年齡、資歷、學歷、級別等因素付薪，而現(xiàn)代人力資源理論有一個4P模型，即職位(Position)、能力(Person)、績效(Performance)和市場(Place)，而其中績效占了不小的比例。此輪國企改革中普遍實行的經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)通常是“基礎(chǔ)年薪+績效年薪+任期激勵”。因此很多國企都效仿這一結(jié)構(gòu)，將中層干部和基層員工的薪酬設(shè)計為由“基本工資+績效工資+年終獎金/超額激勵”三部分構(gòu)成。

基本工資相對比較穩(wěn)定，如果員工的職位、資歷沒有太大的變化，一般不會有大幅波動。而績效工資（或績效獎金）和年終獎金/超額激勵通常與企業(yè)整體績效、團隊績效和個人績效緊密相連。一方面，當前考核周期員工的績效薪酬和超額激勵直接與績效結(jié)果掛鉤，會按照績效管理制度的相關(guān)規(guī)定進行兌現(xiàn)；另一方面，員工的職級、崗位也會由于多個考核周期績效結(jié)果的變化有所調(diào)整，從而會對基本工資產(chǎn)生相應(yīng)的影響。所以說績效管理是實現(xiàn)薪酬能增能減的主要手段。

04

小結(jié)

績效管理體系可以比較客觀地反映高管、中層和基層的工作成果和管理水平，從而幫助國有企業(yè)根據(jù)績效目標的完成情況評定相應(yīng)人員的薪酬和績效獎金，所以是國企三項制度改革的突破口。抓住了績效管理，就可以實現(xiàn)管理人員的能上能下、員工的能進能出和薪酬的能增能減。

雖然績效管理非常重要和實用，但也不能唯績效論，更不能變成績效主義。而要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況出發(fā)，充分考慮那些不能帶來短期效益，卻能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素，以保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。同時績效管理也不能單純依賴經(jīng)濟手段進行激勵，而要充分考慮非經(jīng)濟手段，因為經(jīng)濟手段會庸俗化人們工作的目的，使人們忽視工作本身的重大意義，從而偏離了社會主義的大方向。