作者 ｜ SimonO.Sinek   編譯 ｜ 張三豐  

分享 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」

2009年9月8日，美國陸軍上尉威廉·斯文森(William Swenson)因英勇行為被授予國會榮譽勛章。

那天，一支美國縱隊正穿越一個地區(qū)，以幫助保護(hù)一群政府官員和正在與村莊長老會面的政府官員。這個縱隊遭到敵人的伏擊，并被敵人三面包圍。此外，人們還看到斯文森上尉在槍林彈雨中搶救傷員，拖著倒下的人的尸體。他救出的一名中士，和他的戰(zhàn)友一起上了醫(yī)療直升機(jī)。

這一天最令人印象深刻的部分是，完全巧合的是，一名隨軍醫(yī)生碰巧用他頭盔上的GoPro相機(jī)拍攝了整個場景。在影片中，斯文森上尉和他的戰(zhàn)友們將一名頸部中彈的傷員抬回直升機(jī)，然后斯文森上尉彎下腰，給了他一個吻，然后轉(zhuǎn)身去救更多的傷員。

我看著他們，心想，這樣的人是從哪里來的？這到底是怎么回事？那是基于某種深刻的情感，你才會想這么做，其中蘊含著很多愛。我想知道，為什么和我一起工作的人不是這樣的？

信任與合作是一種感覺

我的初步結(jié)論是，他們只是更好的人，這就是吸引他們參軍的原因，這些更好的人被服務(wù)的理念所吸引。但這是完全錯誤的。據(jù)我所知，這與環(huán)境有關(guān)。在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，我們每個人都有能力做這些令人驚奇的事情，更重要的是，其他人也會擁有這個能力。

我很榮幸能見到一些我們稱之為英雄的人，他們冒著生命危險去拯救他人。我問他們：“你們?yōu)槭裁丛敢膺@樣做？”你為什么要這樣做？”他們都給了我同樣的答案：

這是一種深厚的信任與合作意識，所以信任與合作是組織成功非常重要的因素。

但信任與合作概念的問題在于，它們是感覺，而不是指示。我不能只說'相信我'，你就相信我。你不能只指導(dǎo)兩個人合作，他們就會合作。事情不是這樣的。這是一種感覺。

安全感：信任與合作的來源

那么這種感覺從何而來呢？

如果你回到5萬年前的舊石器時代，回到人類歷史的起點，我們會發(fā)現(xiàn)世界充滿了危險，所有這些力量都在試圖殺死我們，無論是天氣，資源的缺乏，還是一只劍齒虎。這些力量可能縮短了我們的壽命，所以我們進(jìn)化成了群居動物。我們一起生活，一起工作，在我所說的“安全圈”里，在部落里，我們覺得這是我們的歸屬。

當(dāng)我們在這種環(huán)境中感到安全時，自然的反應(yīng)是產(chǎn)生信任和合作。

它還有一個內(nèi)在的優(yōu)勢，那就是可以在晚上放心的睡覺，相信我的部落成員會隨時注意危險。如果我們不信任彼此，如果我不信任你，這意味著你不會注意到我的危險，這對生活在其中的人來說是一個差勁的系統(tǒng)。

今天的情況完全相同。這個世界充滿了危險，這些危險會讓我們對生活感到沮喪，降低我們的成功率或成功的機(jī)會。也許是動蕩的經(jīng)濟(jì)，股市的不確定性；也許是一項新技術(shù)讓你的商業(yè)模式一夜之間過時了。競爭對手有時試圖摧毀你，有時試圖讓你破產(chǎn)，他們至少會試圖阻礙你的發(fā)展，搶走你的生意。我們無法控制這些力量，這些是不變的事物，它們不會消失。

唯一的變量是組織內(nèi)部發(fā)生了什么，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的重要之處，因為是領(lǐng)導(dǎo)者定下了基調(diào)：

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做決策的時候，把組織成員的安全和生命放在第一位，犧牲自己的舒適和一些有形的成果，讓每個人都有安全感和歸屬感，意想不到的驚喜就會發(fā)生。

我在乘飛機(jī)旅行的路上看到了一件事。某位乘客在號碼還沒被叫到時就企圖登機(jī)，我看見登機(jī)口的工作人員對待這名男子的態(tài)度就像他犯了法一樣，他叫喊著說他想趕上某個提早登機(jī)的團(tuán)體。于是我對員工說：“你們?yōu)槭裁窗盐覀儺?dāng)牲畜一樣對待？”為什么我們不能像人類一樣被對待？”以下是她對我說的話。她說：“先生，如果我不遵守規(guī)則，我會惹上麻煩或丟掉我的工作?！?/p>

在我看來，她說的是她沒有安全感，她不信任她的領(lǐng)導(dǎo)。我們喜歡乘坐西南航空，不是因為他們雇傭了更好的人，而是因為他們不會懼怕領(lǐng)導(dǎo)。

你知道，如果環(huán)境出了問題，我們就會被迫花費時間和精力來保護(hù)自己，這本質(zhì)上削弱了組織。當(dāng)我們在組織中感到安全時，我們自然會集中我們的才能和能力去面對外部危機(jī)和抓住機(jī)會。

領(lǐng)導(dǎo)者：像父母一樣思考

我能想到的最接近的類比是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者就像父母。

假設(shè)你現(xiàn)在是父母。你想怎么做？什么塑造了一個偉大的父母？我們想給我們的孩子機(jī)會、教育和必要的紀(jì)律，這樣他們就可以茁壯成長，取得比我們更大的成就。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也是這么想的。他們希望為他們的團(tuán)隊提供機(jī)會、教育和必要時的紀(jì)律，建立信心，嘗試和失敗的機(jī)會，以及實現(xiàn)比我們自己更偉大的事業(yè)的機(jī)會。

查理·金（Charlie Kim）是紐約科技公司Next Jump的首席執(zhí)行官。他提出了一個觀點：

查理實施了一項終身雇傭政策。如果你在Next Jump找到一份工作，你就不會因為你的表現(xiàn)問題而被解雇。事實上，如果你有問題，他們會指導(dǎo)你，支持你，就像我們對待自己的孩子一樣，即使他們從學(xué)校拿了個C回家。這和典型的公司完全相反。

正因為如此，許多人對一些薪酬和獎金結(jié)構(gòu)不成比例的銀行首席執(zhí)行官充滿了仇恨和憤怒。不是因為數(shù)字，而是因為他們違反了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，他們違反了根植于社會中的契約。他們允許犧牲員工的權(quán)利來維護(hù)自己的利益，或者更糟，他們犧牲員工的權(quán)利來保護(hù)自己的利益，這才是讓我們惱火的，而不是數(shù)字。

有人會因為給圣雄甘地1.5億美元獎金而生氣嗎？或者給特蕾莎修女2.5億美元的獎金，我們有異議嗎？不是的，不是的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者從不犧牲自己的員工來降低成本。他們犧牲自己的利益來幫助自己的團(tuán)隊。

鮑勃·查普曼（Bob Chapman）在美國中西部經(jīng)營著一家名為巴里-威米勒（Barry-Wehmiller）的大型制造公司。他們在2008年的經(jīng)濟(jì)衰退中遭受重創(chuàng)，一夜之間失去了30%的訂單。這對大型制造企業(yè)來說是一件大事，他們再也負(fù)擔(dān)不起現(xiàn)有的人力資源，他們需要節(jié)省1000萬美元。因此，就像今天許多公司一樣，董事會成員聚在一起討論裁員問題。但是鮑勃拒絕解雇工人。

鮑勃不相信數(shù)字，他相信人心，裁員容易，但是裁減人心要難得多。所以他們想出了一個休假計劃，要求每個人，從秘書到CEO，都有四周的無薪假期。他們可以在任何時候休假，無須連休。但最重要的是，當(dāng)鮑勃宣布這個計劃時他說了什么。他說：

最重要的是，正如預(yù)期的那樣，當(dāng)人們感到安全時，當(dāng)他們感到受到組織領(lǐng)導(dǎo)人的保護(hù)時，自然的反應(yīng)是產(chǎn)生信任和合作。完全是自發(fā)的——沒有人預(yù)料到——員工們開始相互交易。那些更有能力承擔(dān)無薪休假損失的人與那些能力較差的人交換了，有些人休了五周假，有些人只休了三周假。

領(lǐng)袖：有益于他人

領(lǐng)導(dǎo)是一種選擇，而不是一種階級。我知道許多位于組織最高層的決策者絕對稱不上是領(lǐng)導(dǎo)者，他們是掌權(quán)者。他們說什么我們就得做什么，因為他們的職權(quán)大于我們，但我們不會追隨他們。

我認(rèn)識很多處于組織底層的人，他們是沒有權(quán)力的，但他們是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們選擇照顧左邊的人，他們選擇照顧右邊的人，這就是領(lǐng)袖風(fēng)范。

我聽說了一個關(guān)于海軍陸戰(zhàn)隊的故事。根據(jù)海軍陸戰(zhàn)隊的習(xí)慣，當(dāng)他們?nèi)ゴ蛘虝r，軍官們最后吃。他讓他的下屬先吃，當(dāng)下屬吃完了，已經(jīng)沒有食物剩下。但當(dāng)他們從戰(zhàn)場返回，他的屬下會將自己的食物分給他，讓他飽餐一頓，這是曾經(jīng)發(fā)生過的情形。

• 我們稱他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們身先士卒沖在最前面；

• 我們稱他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們搶在其他人之前率先涉險；

• 我們稱他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們選擇犧牲，讓追隨者感到安全和保護(hù)，或者是因為他們從中受益。

當(dāng)我們這樣做時，很自然的反應(yīng)是追隨者會為我們犧牲。他們將為我們奉獻(xiàn)熱血、汗水和眼淚，幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)愿景。

當(dāng)我們問他們：“你們?yōu)槭裁匆@樣做?”你為什么要為那個人奉獻(xiàn)熱血、汗水和眼淚？”他們都給出了同樣的答案：