案例一：瑪氏公司（Mars）

21世紀初，隨著瑪氏公司轉(zhuǎn)為非家族管理，該公司設(shè)立了具有挑戰(zhàn)性的增長、盈利目標，同時為應(yīng)對市場的變化，提出了加強風(fēng)險管理的管控措施。瑪氏公司的風(fēng)險管理體系構(gòu)建從2003年初開始，到2012年基本成熟，歷經(jīng)大約10年的時間，為后續(xù)瑪氏公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

瑪氏公司的風(fēng)險管理實踐闡釋了一個企業(yè)集團初步建立風(fēng)險管理體系的過程，核心有以下啟示與借鑒：

• 風(fēng)險管理融入到戰(zhàn)略與績效要高層推動
  

• 風(fēng)險管理融入經(jīng)營中的價值體現(xiàn)更明顯

• 風(fēng)險偏好應(yīng)與戰(zhàn)略目標一致

• 風(fēng)險管理是一個持續(xù)改進的過程

案例二：樂高集團（Lego）

在2000-2004年，樂高經(jīng)歷過長達5年的虧損，一度面臨破產(chǎn)清算的危機，故此樂高做出了一系列調(diào)整，如新的產(chǎn)品線，更精簡的管理流程等，其中將風(fēng)險管理與戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行相融合，形成樂高集團的戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系，也是重要的調(diào)整之一。樂高集團的案例表明了將風(fēng)險管理納入了公司經(jīng)營管理的大部分關(guān)鍵規(guī)劃過程中：

• 商業(yè)計劃中使用的戰(zhàn)略情景分析；

• 樂高開發(fā)過程——包括整體項目風(fēng)險/機會風(fēng)險的蒙特卡羅模擬；

• 客戶業(yè)務(wù)計劃流程——AROP協(xié)作；

• 銷售和運營計劃流程——戰(zhàn)術(shù)場景；

• 績效管理流程——基于結(jié)果而不是努力的獎勵；

根據(jù)實際數(shù)據(jù)，樂高在2006年至2010年期間的平均增長率為20%，而這個市場每年僅增長2%和3%。持續(xù)2006年至2012年，累計年增長率達到20%，公司規(guī)模擴大了三倍。除此之外，盈利能力也發(fā)展得相當(dāng)顯著，銷售回報率從2006年的17%增長到2012年的34%。

案例三：中化集團（Sinochem）

中化集團曾經(jīng)在90年代初因為疏于管理，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化集團甚至出現(xiàn)了嚴重的支付危機。當(dāng)時，外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化集團陷入前所未有的危機境地。也是從這一年開始，中化集團開始構(gòu)建風(fēng)險管理體系，它也是我國最早對風(fēng)險實施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。

通過全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，中化集團基本實現(xiàn)了“管理無空白、無重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責(zé)任有人擔(dān)”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風(fēng)險管理體系，進一步增強了企業(yè)抗風(fēng)險能力。體系運行取得了良好的效果：

首先，促進業(yè)務(wù)發(fā)展。風(fēng)險管理體系的完善，大力推進了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高核心業(yè)務(wù)的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促進了資本積累增加。面對2008年全球金融危機的不利影響，中化集團繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。

其次，提升經(jīng)營質(zhì)量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來中化集團逾期基本占銷售收入萬分之二左右；資本結(jié)構(gòu)安全性提高。

再次，增加企業(yè)聲譽。中化集團連續(xù)八年被評為A類企業(yè)，業(yè)績位列同類中央企業(yè)榜首。健康的風(fēng)險管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進公司的發(fā)展。

數(shù)據(jù)篇：解讀《2020年企業(yè)風(fēng)險管理狀況報告》

《2020年企業(yè)風(fēng)險管理狀況報告》

• 全球企業(yè)的風(fēng)險管理水平正在逐步提升

• 風(fēng)險管理流程的更新頻率是需關(guān)注的重要問題

• 網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險是當(dāng)前企業(yè)最需關(guān)注的風(fēng)險

• 四個優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理的路徑

2021年1-7月國有企業(yè)運行狀況