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一、迷思 開篇先來說三個在銀行業(yè)存在已久的迷思。 其一，是“關(guān)系型營銷”迷思。在很多“老銀行”看來，業(yè)務(wù)做不做得出來，最關(guān)鍵的一條，是看跟客戶的關(guān)系鐵不鐵。 以代發(fā)工資業(yè)務(wù)為例，因代發(fā)能夠拉動獲客、結(jié)算、存款、理財，形成資金沉淀降低負債成本，也增加中間業(yè)務(wù)收入，因而已經(jīng)成了銀行業(yè)的競爭紅海。可是對一部分銀行而言，通常只能羨慕大銀行有大客戶資源、地方城商行有地方機關(guān)支持，輪到自己，則是千方百計疏通人脈資源，以期連接上企業(yè)負責(zé)人。 “關(guān)系型營銷”的路徑依賴，實則暴露了部分銀行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化、缺乏創(chuàng)新。抓不到企業(yè)“痛點”，自然只好抓關(guān)系；而抓關(guān)系本身就是一場同業(yè)內(nèi)卷，又免不了繞回配套存貸“價格戰(zhàn)”的死胡同，長此以往對行業(yè)生態(tài)也會形成負面作用。 其二，是“獲客”迷思。如果只是從銀行的傳統(tǒng)營銷本位出發(fā)，數(shù)字化時代，獲得客戶流量一定是越來越難的：客戶很少到網(wǎng)點了，不太用ATM了，就算銀行也建了APP，可是客戶的支付、理財、消費信貸等都可能跳過銀行渠道。我曾聽一家銀行內(nèi)部培訓(xùn)，說獲客簡直得用上四個“千”：“發(fā)動千軍萬馬、使出千方百計、營銷千言萬語、酒桌上還得千杯不醉?！比欢?，人海戰(zhàn)術(shù)就像散彈，雖有效果，難免笨重低效。 客戶在哪里？其實客戶始終在他們自成體系的場景里?？蓪擂蔚氖?，存貸、理財?shù)冉鹑跇I(yè)務(wù)，卻往往是絕大部分客戶的低頻需求、低頻場景。 “愉見財經(jīng)”曾思考過，為什么互利網(wǎng)巨頭一度都能動了銀行的奶酪？其實本質(zhì)上，是因為互聯(lián)網(wǎng)公司是從用戶的高頻場景（電商、社交、出行等）切入的，并通過支付端順藤摸瓜到了金融業(yè)務(wù)，又通過場景獲取了用戶數(shù)據(jù)，摸出了用戶畫像，形成了授信參考。 因此獲客的本源，其實也拓展到與金融有強關(guān)聯(lián)的用戶高頻需求和場景，而不僅僅是執(zhí)著于銀行傳統(tǒng)存貸匯思維。也許，那一句被業(yè)內(nèi)說了幾十年的“得賬戶者得天下”，在數(shù)字化時代，可以被修訂為：“得場景者得天下”。 其三，是“條線”迷思。從銀行內(nèi)部來看，無論是從組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系、KPI考核等維度，都是對公歸對公、零售歸零售、總行歸總行制定策略和堆砌產(chǎn)品貨架、分支行歸分支行推動一線營銷、科技部門歸科技部門在后臺只管響應(yīng)前臺需求——這中間其實是豎井林立、邏輯斷裂的。 可是另一頭，客戶的需求，卻是不分對公或零售、也不分金融或非金的，他們需求的是一體化和一站式服務(wù)?？蛻粜枰目赡懿恢故且粋€客戶經(jīng)理、給他一個產(chǎn)品、只滿足他一個需求，而是一個集成服務(wù)的大平臺，乃至，一個生態(tài)。  二、破局 能帶領(lǐng)銀行走出上述三個迷思的，其實是一條底層邏輯：探尋用戶價值。 這不是指以銀行為本位，撲上人力或能力，而是真正以客戶為本位，觀察他們還有多少“痛點”沒被解決或可以改善。如果這些需求，是銀行的傳統(tǒng)金融服務(wù)可以解決的，那就以客需為原點流程再造；如果這些需求，雖超越了存貸匯，卻與資金流通、賬戶和數(shù)據(jù)價值息息相關(guān)，那不妨試試看，用銀行的科技與平臺能力予以覆蓋。 招商銀行日前正式發(fā)布的「薪福通」3.0，不失為這其中的一大典范。  自2019年就誕生的「薪福通」1.0版本，是“企業(yè)薪酬福利代發(fā)數(shù)字化服務(wù)平臺”，如今升維到3.0版本，「薪福通」已經(jīng)是“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺”。之所以堪稱“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺”，是因為「薪福通」3.0覆蓋貫通了企業(yè)日常經(jīng)營的人事線、財務(wù)線、協(xié)同辦公線，相當(dāng)于是招行為企業(yè)賦能了一套免費的人事、財務(wù)、辦公OA系統(tǒng)，覆蓋人事服務(wù)、考勤算薪、薪酬代發(fā)、財務(wù)費控、團體福利、協(xié)同辦公等。 值得一提的是，免費的「薪福通」3.0甚至比企業(yè)掏錢外購軟件來得更好用、更集成。企業(yè)外購軟件，往往是每個軟件服務(wù)單一需求，人事、財務(wù)、行政各走各的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)也不能在多套系統(tǒng)間協(xié)同。比如對人員考勤，“遲到一天扣30元獎金”這一管理措施，就需要有專人從考勤系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，進行整理再導(dǎo)入算薪系統(tǒng)，進入財務(wù)系統(tǒng)；而在「薪福通」3.0，這些需求是無縫一步完成的。因為「薪福通」3.0的系統(tǒng)底層架構(gòu)是打通的，客戶數(shù)據(jù)、流程是一體化的，使用起來自然更順暢。 此外，遇到客戶有定制化需求的，「薪福通」3.0可支持開放API與模組化設(shè)計，客戶可通過低代碼快速實現(xiàn)個性化模組搭建，比如在OA審批中定制表單、在管理駕駛艙中定制報表等，還可以通過API接口與自身當(dāng)前使用的系統(tǒng)相連接，個性化需求可被充分滿足。 從案例說回到開篇的迷思：代發(fā)紅海依賴“關(guān)系型營銷”，低頻金融場景下流量難獲，怎么解決？招行「薪福通」3.0的破局在于以下三點： 第一，「薪福通」3.0切準用戶的“痛點”，打破了傳統(tǒng)金融服務(wù)的邊界，順著客戶需求的鏈條，延伸至了代發(fā)業(yè)務(wù)的前后端，事實上也延伸至了非金服務(wù)。 小微企業(yè)有的購買不起相應(yīng)的成體系SaaS系統(tǒng)，有些甚至至今仍在用原始的Excel手動制表，許多企業(yè)在經(jīng)營中存在人事管理不規(guī)范、算薪算稅工作量大效率低、人事和財務(wù)交接出錯等問題，外購系統(tǒng)的企業(yè)，也有著各套軟件數(shù)據(jù)分散、或無法響應(yīng)客戶個性化需求的“痛點”。一個能體現(xiàn)市場現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)是，在我國目前在冊登記的約4700萬企業(yè)主體中，75%的數(shù)字化程度很低、大部分幾乎近零，為企業(yè)帶來數(shù)字化變革的SaaS模式，落地并不理想。 企業(yè)的“痛點”，既是供給側(cè)改革的責(zé)任、也是機會，而招行依托于其科技能力、中臺能力、開放能力的三大底座，恰恰能接住這一機會。薪福通3.0的服務(wù)均架構(gòu)于招行私有云之上，除了技術(shù)能力之外，還為企業(yè)提供了ISO20000認證等“銀行級”安全保障。 數(shù)據(jù)顯示，通過使用「薪福通」3.0，企業(yè)在人事考勤方面節(jié)省的時間超過50%，在算薪、算稅、報稅等方面節(jié)省的時間超過2/3。 第二，「薪福通」3.0基于底層技術(shù)的開放與賦能，打破了傳統(tǒng)的在銀行開戶才算“客戶”的定義邊界，對所有企業(yè)開放。 以其開放，也形成了招行大財富管理時代的“大客群”思維。 第三，「薪福通」3.0作為“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺”，也打破了銀行業(yè)務(wù)本身的低頻場景屬性，切入了幾乎所有B端企業(yè)的剛需高頻場景，又以此形成“公私聯(lián)動”，同時切入了C端受薪個體的職場高頻場景。 打個比方，僅僅對準低頻金融需求的獲客，就像是用細小的管子在接水；而從高頻切入低頻，就像是用漏斗去接水，獲客的開口更大。 也正是因此，在招行「薪福通」業(yè)務(wù)團隊內(nèi)部有這樣兩句口號：“先薪福通，后代發(fā)”；“先薪福通，后開戶”。在“大客群”疊加“切入高頻場景”的策略下：
「薪福通」3.0走出迷思，形成一個由銀行切入且主導(dǎo)的場景。它的脈絡(luò)是：科技形成能力，產(chǎn)品切入場景，場景帶動獲客，獲客留存賬戶，賬戶沉淀數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)優(yōu)化服務(wù)，服務(wù)反哺產(chǎn)品，非金反哺金融——從而形成正向循環(huán)。 “關(guān)系型營銷”，由此走向了“專家型、賦能型營銷”。從免費服務(wù)，到展業(yè)機會，到代發(fā)業(yè)務(wù)，一切不過是水到渠成的潤物細無聲。 「薪福通」3.0，手中無劍，心中有劍。  三、造局 臺前的好用，是幕后的內(nèi)功。 交到客戶手上“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺”「薪福通」3.0的背后，其實是招行橫向跨批發(fā)、零售、科技條線，縱向連接總、分、支行豎井全部打通的“闔縱連橫，通力協(xié)作”。它既是對“條線”迷思的破局，也是對招行“B2C聯(lián)席經(jīng)營”和“融合型項目團隊”的造局。 “這是一種開放融合的組織模式，我們建立了機制，廣泛集結(jié)三大條線、萬余名一線市場經(jīng)理和公司客戶經(jīng)理、總分行近千名IT開發(fā)人員，以線上+線下的團隊協(xié)同作戰(zhàn)方式精準服務(wù)客戶?！闭行小感礁Ｍā鬼椖肯嚓P(guān)負責(zé)人介紹稱。 細細分析「薪福通」3.0，它的底層架構(gòu)于招行強大的數(shù)字化基礎(chǔ)能力，上面嫁接三大中臺，即業(yè)務(wù)中臺、技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺，中臺之上再根據(jù)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品、定制解決方案與套餐，最后再將整合起來的能力送入各個渠道，連接客戶。 在這里，總行探路平臺型和通用型產(chǎn)品，分行則接力個性化和定制類產(chǎn)品。批發(fā)、零售條線輸入金融能力和客戶服務(wù)，而從總行到分行科技部則形成垂直響應(yīng)體系，敏捷開發(fā)，隨觸隨答。 招行有44家分行，他們就像44枚探知一線客戶需求的觸角，每個分行都有自己的科技部，他們不僅為本土化項目開放專門的產(chǎn)品能力，還將其中一些帶有垂直行業(yè)普適性的需求上報總行，再由總行科技部納入整體產(chǎn)品能力中，惠及全部44家分行和客戶。 比如在針對性服務(wù)高新技術(shù)企業(yè)，考慮到其員工出差較多，「薪福通」3.0會為其配備差旅費控、發(fā)票云、商務(wù)卡等組合應(yīng)用；對于一些有IPO訴求的企業(yè)，「薪福通」3.0則會為其配備數(shù)據(jù)儀表盤，清晰呈現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)投入和分布；對于有股權(quán)激勵訴求的企業(yè)，還將為其搭配股權(quán)激勵系統(tǒng)方案組合。 把這個生態(tài)再往外開放一層，除了總分行的聯(lián)動開發(fā)以外，一些本身科技能力比較強的企業(yè)，以及外部供應(yīng)商力量，都會充實到對「薪福通」產(chǎn)品的拋光與完善之中，從而形成“四方聯(lián)動”。而反過來，更完善的「薪福通」產(chǎn)品，又能獲得更大的市場，服務(wù)更廣的客群，也獲得更多元的“四方聯(lián)動”。 單是過去的一年時間里，薪福通完成了2153個功能優(yōu)化。  當(dāng)「薪福通」觸及B端公司，事實上也連接到了一大批C端個體。這時，在招行底層的公私聯(lián)動機制配合密切、聯(lián)席經(jīng)營，零售業(yè)務(wù)部門為這些C端客戶銜接配套產(chǎn)品與服務(wù)，比如用“薪e特權(quán)卡”承接代發(fā)客戶提供專屬服務(wù)體系，為企業(yè)高管提供高端尊享金葵花服務(wù)，用招商銀行APP承接「薪福通」權(quán)益專區(qū)等，既提升客戶體驗，又為零售獲客鋪路。 更廣闊的想象空間是，「薪福通」及其原點的代發(fā)業(yè)務(wù)，本身就是大財富管理價值鏈中不可或缺的一環(huán)，并且是以高頻場景獲客的一環(huán)。大財富管理價值鏈自體循環(huán)閉環(huán)，在由「薪福通」引入招行服務(wù)價值鏈的客群面前，招商銀行的對公、零售、投行、跨境、金融與非金服務(wù)，乃至整個招銀集團集齊投資、證券、基金的全牌照服務(wù)，正虛席以待。 兩個月前，招行發(fā)布了“企業(yè)數(shù)字化服務(wù)體系”，主體包括企業(yè)網(wǎng)銀、企業(yè)APP、小程序、公眾號、企業(yè)服務(wù)門戶、云直聯(lián)、CBS七大渠道，以“數(shù)字金融管家”與“數(shù)字經(jīng)營助手”兩大抓手，助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而日前發(fā)布的「薪福通」3.0，也被認為是體系中的第八大渠道。 汝果欲學(xué)詩，工夫在詩外。在這些從用戶價值出發(fā)的服務(wù)體系助力之下，2021年上半年，招行的對公核心存款（指剔除大額存單、結(jié)構(gòu)性存款等成本較高的存款）日均規(guī)模為32713.15億元、增速高達17.80%，約為其它存款增速的2.5倍；上半年新開公司存款客戶數(shù)18.03萬戶，貢獻日均存款838.60億元，其中，日均存款50萬元以上的新開戶9803戶。 招行大財富管理價值循環(huán)鏈講求“大客戶、大平臺、大生態(tài)”。「薪福通」3.0的客戶、平臺與生態(tài)造局，亦不失為這條價值鏈在代發(fā)領(lǐng)域的一枚腳注。 |
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