01 績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)從哪里來？

從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)

好的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系一定要承接公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，一家公司的戰(zhàn)略要落地，也務(wù)必達(dá)成三個(gè)一致：高管共識(shí)一致，績(jī)效目標(biāo)一致，行動(dòng)一致。

比如：開發(fā)某一新興的市場(chǎng)的增量為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，但實(shí)際上考核的目標(biāo)指標(biāo)還停留在存量市場(chǎng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)上，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏驅(qū)動(dòng)。

從管理痛點(diǎn)來

好的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)一定要解決運(yùn)營(yíng)管理的一系列痛點(diǎn)，首先是客戶的痛點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)的痛點(diǎn)，財(cái)務(wù)的痛點(diǎn)等，同時(shí)兼顧組織發(fā)展的短中長(zhǎng)利益。

比如：庫(kù)存，質(zhì)量損失成本為當(dāng)下首要痛點(diǎn)，策劃的目標(biāo)指標(biāo)體系要在具體指向，權(quán)重上充分體現(xiàn)。一句話，你考核什么，員工會(huì)在乎什么。

從過程本質(zhì)中來

好的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)一定建立在過程本質(zhì)的準(zhǔn)確把握之上，否則就容易跑偏，抓一些細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)來充當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。比如：對(duì)于研發(fā)過程的績(jī)效指標(biāo)是評(píng)價(jià)開發(fā)的數(shù)量，圖紙的差錯(cuò)率還是考核研發(fā)叫好又叫座的本質(zhì)，會(huì)產(chǎn)生截然不一樣的績(jī)效導(dǎo)向。

比如: 針對(duì)質(zhì)量總監(jiān)的考核僅僅是投訴，內(nèi)外審核的業(yè)績(jī)還是全面質(zhì)量損失，組織體系與質(zhì)量文化成熟度提升會(huì)產(chǎn)生明顯不一樣的效果。

如果一家公司一開始衡量績(jī)效的目標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)策劃有問題，識(shí)別不到先進(jìn)匹配的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)，那么后續(xù)的考核與激勵(lì)往往就跑偏了。

02 績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)值該如何設(shè)定？

績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系最大的沖突在于：如何平衡老板與管理者的期望沖突？老板當(dāng)然希望考核的目標(biāo)越高越好，管理者希望考核的績(jī)效目標(biāo)不要太高，差不多就好，甚至越低越好。

符合SMART原則是基本考慮，如何將原則付諸于實(shí)踐，推薦T&D 一直實(shí)踐的三級(jí)三檔目標(biāo)指標(biāo)體系，可以有效平衡這種看不見的博弈與沖突，并且讓雙方的期望相向而行。

這里面的關(guān)鍵是績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的數(shù)據(jù)質(zhì)量，完整性，可靠性與真實(shí)性要充分管理。同時(shí)，目標(biāo)指標(biāo)值的設(shè)定不能都是“自己跟自己比”，同時(shí)也跟對(duì)手與行業(yè)標(biāo)桿比。

如果一家公司的目標(biāo)指標(biāo)值只是在自己的基礎(chǔ)上所謂的“每年進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，而低于行業(yè)的績(jī)效平均水平，那只是這家企業(yè)的績(jī)效管理在“自嗨”，沒有實(shí)質(zhì)的改進(jìn)意義；長(zhǎng)久忽視對(duì)標(biāo)，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將喪失殆盡。

切記：目標(biāo)指標(biāo)是一個(gè)”坐標(biāo)“，縱向跟自己的過去業(yè)績(jī)比較，讓過去最好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)成為今天最低的績(jī)效基準(zhǔn)；橫向跟同行友商比，不能讓差距越來越大，要有勝出的績(jī)效追求。

03 績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的標(biāo)配是什么？

一個(gè)可靠的指標(biāo)合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？要明確指標(biāo)的管理意圖，定義，算法，口徑，來源，績(jī)效權(quán)重與被考核/激勵(lì)對(duì)象，如下圖：

04 目標(biāo)指標(biāo)體系的管理

績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系的管理同樣需要PDCA, CAPD的閉環(huán)管理與迭代。

目標(biāo)指標(biāo)體系需要頂層設(shè)計(jì)

先整體，再局部；先經(jīng)營(yíng)，后運(yùn)營(yíng)；同時(shí)，要很好的匹配基層，中層，高層管理者的訴求與追求；很好的兼顧企業(yè)短期，中期與長(zhǎng)期的價(jià)值

好的目標(biāo)指標(biāo)體系首先是設(shè)計(jì)出來的。任何割裂整體，導(dǎo)致各個(gè)部門自保，各掃門前雪，遇事往外推，只顧眼前，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)都是錯(cuò)誤的，甚至是致命的傷害。

好的目標(biāo)指標(biāo)體系與激勵(lì)機(jī)制能讓高層擁有使命感，有干事業(yè)的激情與愿望；能讓中層有適度的危機(jī)感，自己不進(jìn)步，自己所管轄的部門不進(jìn)步，是坐不穩(wěn)，坐不住這個(gè)位置的；能讓基層干部具有饑餓感，有干勁，有狼性，敢于贏。

目標(biāo)指標(biāo)有初級(jí)，中級(jí)與高級(jí)之分

企業(yè)選擇合適的目標(biāo)指標(biāo)體系需要根據(jù)現(xiàn)狀與需求來匹配；對(duì)于沒有完整，系統(tǒng)的目標(biāo)指標(biāo)體系時(shí)，可以先建立基本的關(guān)鍵指標(biāo)體系。比如：針對(duì)設(shè)備維保的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)

不是所有的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)都是用來考核的

目標(biāo)指標(biāo)體系可以分三類用途，一些關(guān)鍵績(jī)效是用于考核的，一些是用于監(jiān)控的，一些可以是用來參考的；目標(biāo)指標(biāo)體系就如飛機(jī)的駕駛艙，在于實(shí)施監(jiān)控運(yùn)行的狀態(tài)，給與決策者及時(shí)的反饋與決策。

哪些目標(biāo)指標(biāo)適合用于當(dāng)下的考核，哪些用于監(jiān)控，哪些適合用于參考？取決于一家企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與管理成熟度。智慧的管理者往往會(huì)關(guān)注沒有考核的績(jī)效指標(biāo)。

不是所有的目標(biāo)指標(biāo)一成不變的，需要是動(dòng)態(tài)調(diào)整的

用哪些具體的目標(biāo)指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略與管理重點(diǎn)來識(shí)別的。相關(guān)的目標(biāo)指標(biāo)值設(shè)定是定期動(dòng)態(tài)評(píng)估而做出調(diào)整的。

其中重要的一個(gè)原則就是：今天公司最好的績(jī)效表現(xiàn)是明天組織最低的績(jī)效要求

績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)經(jīng)過一段周期內(nèi)的考核，改進(jìn)達(dá)到一個(gè)行業(yè)高水平的水位后，企業(yè)可以調(diào)整，替換，變更目標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)與具體的績(jī)效值來不斷牽引組織進(jìn)步。