聊個(gè)有意思的話題: 為什么領(lǐng)導(dǎo)的脾氣都很差？

一個(gè)人總是在成為領(lǐng)導(dǎo)以后脾氣會(huì)變差，尤其是在中大型企業(yè)中，不少直屬上司與下級之間的沖突總是或隱或現(xiàn)，相當(dāng)一部分中基層的小領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)不動(dòng)就對下屬發(fā)火，顯得個(gè)人素質(zhì)非常低。由此，不少人還得出過這么一個(gè)結(jié)論：

職位越低的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)就越低 格局也越小

有這種觀點(diǎn)的人，大多都沒有深入過一線或者壓根兒就沒當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)。為什么小領(lǐng)導(dǎo)脾氣很差、動(dòng)不動(dòng)就發(fā)火？在斷斷續(xù)續(xù)地跟不同企業(yè)的中基層領(lǐng)導(dǎo)交流后，得到了一些答案，希望大家能夠在最關(guān)鍵、也最容易突破的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效改善。

為什么小領(lǐng)導(dǎo)脾氣差？

紅白臉的套路 他們也是身不由己

中基層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是什么？配合老板管理員工。

曾仕強(qiáng)教授就曾公開表示：既然是管理，那么就必須有人做壞人，否則，企業(yè)的基本秩序和效率又該如何得到保證？想要越做越好的企業(yè)一般都會(huì)試著將“黑白臉”的管理哲學(xué)用到工作上，高層領(lǐng)導(dǎo)唱“紅臉”，中基層則扮“白臉”。

不要以為“紅白臉”是在玩弄政治把戲，這恰恰是“講規(guī)則”的表現(xiàn)，但中層領(lǐng)導(dǎo)們是夾心餅干，上面壓、下面反彈，想坐穩(wěn)、坐好？相當(dāng)難！從創(chuàng)造價(jià)值的角度來看，他們的壓力“合情合理”：

◎ 基層管理就是做事 三五個(gè)小兵沒用

◎ 中層管理需要分憂 既得管人也管事

◎ 高層領(lǐng)導(dǎo)搞定決策 更多管人定方向

從基層的單純管事到高層的管人，意味著大領(lǐng)導(dǎo)需要成為一面旗幟，維持正面的“人設(shè)”，但是總要有人唱白臉，怎么唱？相較于大領(lǐng)導(dǎo)資源壟斷的優(yōu)勢，小領(lǐng)導(dǎo)們只能通過“嚴(yán)厲”來湊足權(quán)威了：

抵御管理不確定性 紅白臉有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

這也是“小領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)厲，大領(lǐng)導(dǎo)和藹”的真正原因，在職場上，總是有身不由己的時(shí)候，畢竟立場不一樣。但是，這并不意味著中基層領(lǐng)導(dǎo)需（可）要（以）一味地唱白臉，更不意味著高層可以對此坐視不管。

一味地唱白臉沒用

溝通不需要那么用力、大聲地表演

為什么說明白了、也聽懂了，結(jié)果還是錯(cuò)的？

這種“困惑”大多數(shù)都禁不起推敲，比如，這項(xiàng)工作是誰下發(fā)的？這些消息被傳達(dá)了幾次？而你又是怎么向員工傳達(dá)的？如果你看過或者玩過“傳話游戲”，就會(huì)明白這幾個(gè)問題背后的用意：

信息層層傳遞過程中 會(huì)被曲解得面目全非

類比到我們的工作中，很多管理者在拿到任務(wù)后，僅僅通過動(dòng)作、神情等方式對任務(wù)信息做簡單傳達(dá)，來告訴對方自己的意思，如果最后的結(jié)果一塌糊涂，會(huì)很生氣，我講得這么清楚，為什么你還不懂？最后，會(huì)咆哮，指責(zé)下屬工作做不好的同時(shí)，還會(huì)懷疑自己很無能。

類比到管理工作中，你其實(shí)就是在帶著耳機(jī)哼歌，你聽到的，是完整的音樂。有歌曲有旋律，有樂器的演奏，有鼓點(diǎn)的節(jié)奏。但是，你能表達(dá)的，只是一個(gè)片段，哪怕只有一個(gè)片段，你都可能表達(dá)得不準(zhǔn)。

所以，有沒有發(fā)現(xiàn)？有些工作沒做好，并不完全是具體某個(gè)人的錯(cuò)，很可能是整個(gè)組織的溝通機(jī)制出現(xiàn)了問題：

要么缺乏有效的信息；要么是沒有反饋

想要解決這些問題，就必須補(bǔ)充必要的信息和尋求穩(wěn)定的反饋。哪些信息是經(jīng)常丟掉的?一般來說有3個(gè)，一說你就會(huì)明白：

第一點(diǎn)：價(jià)值觀

公司的價(jià)值觀，創(chuàng)始人知道，高管知道，老員工知道（事實(shí)上，可能除了創(chuàng)始人，大家都不知道，或者不信。甚至創(chuàng)始人自己都不信），但是，新來的人可能是不知道的；

所以，讓一個(gè)人做一件事，需要明確告訴他，這件事的原則和底線在哪里。換言之，要讓對方相信你的價(jià)值觀，需要反復(fù)說，也需要一個(gè)讓他能相信的氛圍。

第二點(diǎn)：知識結(jié)構(gòu)

做一件事，有3個(gè)步驟，8個(gè)方法，你知道，但是執(zhí)行的人未必知道。

舉個(gè)例子，很多企業(yè)都會(huì)定期邀請我們WikiWorks《庖丁訓(xùn)練營》的講師為組織中高層管理人會(huì)員進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解的培訓(xùn)，大家不僅學(xué)了很多東西，知識結(jié)構(gòu)也有了巨大升級。然后，用更高的標(biāo)準(zhǔn)去要求員工。但是，員工不一定能跟得上我們的思路。

畢竟很多行事方法，你熟悉了，但是對于他們來說很陌生，所以，類似于WikiWorks《庖丁訓(xùn)練營》這樣花錢少、有實(shí)效的培訓(xùn)是不能少的。

第三點(diǎn)：背景信息

一個(gè)項(xiàng)目，一項(xiàng)任務(wù)，一般而言，都有很多背景信息。這些信息一般只有上級領(lǐng)導(dǎo)才知道，因?yàn)樽约毫倪^，知道什么起因，需要什么資源，有什么難點(diǎn)，但是，員工可能都不知道。

不知道背景信息只能腦補(bǔ)，腦補(bǔ)就免不了經(jīng)常犯錯(cuò)。因此，這也是為什么在很多公司需要有文檔記錄、CRM系統(tǒng)的原因，為的就是同步所有的背景，保證信息的對齊。

但是，傳遞足夠的信息就夠了嗎？還要有反饋，否則，你傳遞了100%的信息，別人只理解了20%。30%，也是一件很麻煩的事情。

這也是越來越多的企業(yè)，在已有CRM系統(tǒng)基礎(chǔ)上再次選擇WikiWorks戰(zhàn)略目標(biāo)管理的原因--WikiWorks既關(guān)注信息無“微”不至的傳遞，還可以通過反饋點(diǎn)的設(shè)置，更好的幫助團(tuán)隊(duì)協(xié)同。

如何實(shí)現(xiàn)有效溝通？

拿下結(jié)果從設(shè)置清晰的反饋點(diǎn)開始

那么，怎么通過反饋才能實(shí)現(xiàn)有效的溝通呢？

前置反饋，最容易被大家忽略但也最簡單有效的方式。反觀我們?nèi)粘５臏贤?，上級領(lǐng)導(dǎo)的口頭禪總是“知道了吧？”“知道了，那就開始吧”…然后就沒有然后了，做得怎么樣也不知道，拿到不符合預(yù)期的結(jié)果時(shí)發(fā)火又有什么意義？

將反饋前置 提前設(shè)想結(jié)果導(dǎo)向行動(dòng)

具體可以是通過1:1會(huì)議對話對方式，針對某個(gè)人、某項(xiàng)工作進(jìn)行想法碰撞，這個(gè)過程中雙方可以有效地達(dá)成共識，應(yīng)該1234這么做，再借助WikiWorks對每一步都設(shè)置一個(gè)合理的截止時(shí)間點(diǎn)（即清晰的反饋點(diǎn)），將會(huì)更有約束力：

對于你，你不會(huì)忘；對于他，會(huì)很重視

發(fā)布任務(wù)時(shí)，每一次「關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定」都是在提醒大家，這不是一件可以懸而未決的事情，而是需要有結(jié)果的事情，為了結(jié)果，大家就必須要反饋。

試圖只靠“唱紅白臉”來解決問題，是最“野蠻”也最無效的做法，作為專業(yè)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部正反饋閉環(huán)的平臺，WikiWorks近期在PDCA管理循環(huán)模型基礎(chǔ)之上，深度整合了即時(shí)溝通、資料和工作臺等功能模塊，能夠幫助大家在管理與執(zhí)行之間實(shí)現(xiàn)高效流暢的溝通協(xié)作，全面提升辦公效率。