以客戶為中心——這個簡顯的原理大家都懂，也都知道它的重要性，每家企業(yè)也都在喊，可為什么落不了地呢？

看問題、洞察力方面，我常有句核心的心法來警醒自己：現(xiàn)象不是問題，假設(shè)并非結(jié)論。

那先我們通過幾個靈魂叩問，來檢視下我們企業(yè)的現(xiàn)狀：

1."以客戶為中心"的意識，在我們團(tuán)隊中濃度夠嗎?

2.在工作中，我們重視客戶的聲音嗎?

3. 管理團(tuán)隊在客戶身上投入足夠的時間了嗎?

4.核心業(yè)務(wù)流程是以客戶價值為起點(diǎn)和終點(diǎn)嗎?

5.從創(chuàng)造客戶價值的角度來看，哪些是關(guān)鍵崗位?

6.這些關(guān)鍵崗位，具有高質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)嗎?

7.薪酬激勵政策，旗幟鮮明地獎勵了為客戶創(chuàng)造價值的行為了嗎?

我想大部分人會回答：我們公司的現(xiàn)實現(xiàn)狀都是以“喜好、急事、內(nèi)務(wù)、技術(shù)、權(quán)力、利潤”為中心。確實，現(xiàn)實中普遍的現(xiàn)實確實就是如此。

那如何真正做到以客戶為中心呢？又如何真正落地呢？

真正做到“以客戶為中心”，首先是要從思想上、經(jīng)營哲學(xué)上問自己三個靈魂拷問，改變下認(rèn)知：

問題1、誰是我們的客戶？任何有購買需求的對象都是我們的客戶嗎？

ü 正確的選擇客戶是“以客戶為中心”的第一步；

ü 能力匹配和戰(zhàn)略匹配是選擇客戶的關(guān)鍵衡量維度；

問題2、“以客戶為中心”等于“以客戶需求為中心”嗎？

ü 識別真實需求，多種解決方案，引導(dǎo)客戶決策，向有利于客戶整體利益方向發(fā)展；

ü 雙贏才能長久；

ü 營銷就是有盈利地滿足顧客需求；

問題3、企業(yè)不賺錢干嘛要為客戶服務(wù)？

ü 如果企業(yè)把利潤最大化作為宗旨，就會給其他競爭對手搶占我們市場機(jī)會；

ü 而且短、中期的利潤最大化會影響公司的長期利益；

ü 企業(yè)除了追求利益外，還有社會價值實現(xiàn)等其他訴求；

當(dāng)我們真正有了經(jīng)營哲學(xué)深度的思考，才能有正確的認(rèn)知和思維去尋找到改進(jìn)方案。

所有的流程、組織和管理體系等一切都要對準(zhǔn)客戶。通常從客戶遇到的挑戰(zhàn)和壓力開始，最終為客戶服務(wù)、讓客戶滿意、為客戶價值實現(xiàn)的初心。

1、流程怎么對準(zhǔn)客戶？首先我們要從客戶中來到客戶中去的三大主流程開始梳理：

流程1、從線索/機(jī)會點(diǎn)到產(chǎn)品/服務(wù)的LTC流程；

流程2、從客戶需求到需求實現(xiàn)的IPD流程；

流程3、從客戶服務(wù)請求到服務(wù)請求關(guān)閉的ITR流程；

2、組織怎么對準(zhǔn)客戶？

首先我們要明確為什么要對組織進(jìn)行有效管理的價值：

ü 支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，為客戶創(chuàng)造價值；

ü 實現(xiàn)作戰(zhàn)或支撐作戰(zhàn)，支撐和促進(jìn)流程高效運(yùn)作，以實現(xiàn)商業(yè)成功；

ü 有效構(gòu)建組織戰(zhàn)斗力，提升組織能力；

ü 實現(xiàn)組織內(nèi)部的合理分工，明確責(zé)任歸屬；

2.1、對組織進(jìn)行管理的框架是什么？：

理解到底什么叫組織：為實現(xiàn)企業(yè)或部門目標(biāo)，以工作流程、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色的人整合起來的有機(jī)體。

ü管理對象（管什么？）：實體組織（MU/BU/FU)、項目組織、委員會組織；

ü管理工具（怎么管？）：組織形態(tài)/職位運(yùn)作管理（組織規(guī)模與成本管理、組織績效管理）；

ü結(jié)果（得到什么？）：提升效率、減低成本、提升客戶滿意度；

2.2組織設(shè)計的原則：

2.21組織設(shè)計的基本原則：

ü 匹配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)：承接戰(zhàn)略訴求，與商業(yè)模式及業(yè)務(wù)定位相匹配；

ü 匹配流程：建設(shè)流程型組織，沿著流程設(shè)置組織，通過組織支撐流程，流程承載業(yè)務(wù)，實現(xiàn)客戶價值，達(dá)到客戶滿意 ；

ü 運(yùn)作高效：多組織形式靈活組合以有效支持業(yè)務(wù)運(yùn)作，一定層級以上組織適當(dāng)扁平化以促進(jìn)組織效率提升，做厚客戶界面為客戶提供更有價值的服務(wù)；

2.2.2組織設(shè)計的排他性原則：

ü 不能因人設(shè)崗/組織

ü 不能因為人員狀態(tài)識別、人員差異化管理需要而設(shè)置組織

ü 不能因為財務(wù)/費(fèi)用核算需要而設(shè)置組織

ü 不能因工作地點(diǎn)分散、權(quán)限管理需要而設(shè)置組織

2.3什么是組織形態(tài)？各自的特點(diǎn)是什么？

什么是組織形態(tài)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)業(yè)務(wù)活動類型，業(yè)務(wù)驅(qū)動因素和設(shè)計原則不同可分為以下六種，不同的組織會選擇一個主要的組織形態(tài)作為組織設(shè)計的基本原則以指導(dǎo)后續(xù)的相關(guān)設(shè)計工作。

2.4組織設(shè)計中要考慮的幾種核心矛盾：

ü 組織與流程的關(guān)系

ü 專業(yè)職能與業(yè)務(wù)相應(yīng)、平臺事業(yè)部的關(guān)系

ü 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)/區(qū)域/客戶群/專業(yè)職能之間的關(guān)系

ü 集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)于監(jiān)督、區(qū)域于中央之間的關(guān)系

2.5、抓機(jī)會，改善和客戶做生意的界面：構(gòu)建決策與協(xié)同機(jī)制，提升內(nèi)部運(yùn)作：

2.6、作戰(zhàn)形態(tài)與權(quán)力分配：

2.7、組織運(yùn)作與權(quán)力管理的總體理念與做法：

ü構(gòu)建無依賴的市場壓力傳遞：通過文化建設(shè)、績效考核和激勵應(yīng)用閉環(huán)，把市場壓力傳遞到研發(fā)、供應(yīng)鏈、交付、財經(jīng)等全流程系統(tǒng)，讓每個組織、每個人都努力去創(chuàng)造績效；

ü適度的設(shè)計沖突，營造組織的張力：構(gòu)建叢林社會，鼓勵內(nèi)部適度競爭，適度的責(zé)權(quán)邊界模糊重疊，部門間良性沖突，相互促進(jìn)；紅藍(lán)軍對抗，務(wù)虛會研討會的辯論P(yáng)K；內(nèi)網(wǎng)上員工可以對公司的管理進(jìn)行批判而不會受到打壓；以促使組織處于激發(fā)態(tài)，應(yīng)對生存環(huán)境的不確定性；

ü在管理上投資，把能力固化到平臺：持續(xù)投入流程、組織、IT等體系建設(shè)，把個人的經(jīng)驗、技能、客戶關(guān)系積累等都固化到公司大平臺上，提升組織能力，使得業(yè)務(wù)可重復(fù)成功，不過度依賴個人；

ü把握好發(fā)展效率與治理穩(wěn)定：為了公司的長治久安，在一定程度上犧牲效率。比如分權(quán)制衡：沿著流程把權(quán)力授予不同的行權(quán)主體，單一部門或個人難以主導(dǎo)全局；西方公司普遍采用主管負(fù)責(zé)制，但華為在重大事務(wù)和人員管理上采用集體決策；干部崗位、敏感崗位實行定期輪換……；這些舉措有助于避免事務(wù)決策和人員任用上的風(fēng)險，也在一定程度上防止公司的分裂、山頭主義和權(quán)力被濫用；