《讓醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)》描述了一家醫(yī)院里的高層管理團(tuán)隊(duì)如何完成這樣一份分析的。在他們的案例中，簡(jiǎn)化急診患者診斷處理流程和減少排隊(duì)長(zhǎng)度是可以達(dá)成等待管理的目標(biāo)，降低疾病傳染率、將更多的產(chǎn)能空閑出來(lái)從而以同樣的資源做越來(lái)越多的可盈利的選擇性手術(shù)的方法，這恰恰是大多數(shù)外來(lái)顧問(wèn)所不愿意涉及的領(lǐng)域。

通過(guò)完全相同的方式，我們將在法則和戰(zhàn)略的部署過(guò)程中尋找類(lèi)似的思維過(guò)程。例如，一個(gè)食品生產(chǎn)商如果根據(jù)需求來(lái)生產(chǎn)高產(chǎn)量的產(chǎn)品，而不是每14周做一次預(yù)測(cè)，然后據(jù)此進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，那么他就可以通過(guò)將產(chǎn)線(xiàn)庫(kù)存從100天降低到10天，同時(shí)按時(shí)滿(mǎn)足所有零售商的訂單，他是否意識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)于他通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)減少投資是關(guān)鍵。又或者，一個(gè)汽車(chē)零件制造商由于要在全球各個(gè)工廠(chǎng)之間運(yùn)送成千上萬(wàn)的零部件，當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)客戶(hù)手里的時(shí)候，已經(jīng)在40周之后了，而他們終于開(kāi)始明白這個(gè)問(wèn)題，并且解決因此而產(chǎn)生的過(guò)剩成本。

各個(gè)部件的優(yōu)化加起來(lái)并不等于總體流程的優(yōu)化。這些例子指出了精益管理的第二個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，那就是它是否有一個(gè)端到端的思維方式。是否有人負(fù)責(zé)收集證據(jù)、協(xié)調(diào)各個(gè)關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)來(lái)改善關(guān)鍵的端對(duì)端價(jià)值流？衡量指標(biāo)推動(dòng)的行為中是否也包括價(jià)值流的整體績(jī)效？是否有一個(gè)機(jī)制讓大家來(lái)面對(duì)并解決各部門(mén)和價(jià)值流目標(biāo)之間的沖突？管理者們是否有途徑去觀(guān)察在核心端對(duì)端價(jià)值六中，如何把資金釋放出來(lái)、降低成本、節(jié)約資本消耗？

最后，企業(yè)是否真正在關(guān)鍵員工之間搭建一個(gè)問(wèn)題解決的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)？高級(jí)管理者是否在給他的初級(jí)員工傳授在制定一個(gè)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的健全的A3計(jì)劃時(shí)，如何通過(guò)溝通進(jìn)行思維？從真正意義上來(lái)說(shuō)，科學(xué)地解決問(wèn)題的方法恰恰就是精益的基礎(chǔ)，是基于事實(shí)的管理。也許最讓我們失望的是員工和管理者不能清楚地找到他們要用精益解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題，這也就是我們?yōu)槭裁醋钕葐?wèn)的問(wèn)題往往是“你的問(wèn)題是什么？”