自2017年12月住建部印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》后，省市兩級政府積極響應(yīng)，并要求政府投資的建設(shè)項目采取工程總承包模式發(fā)包。于是，“工程總承包”對建設(shè)項目的治理與管理產(chǎn)生了深遠影響，這種影響不僅僅表現(xiàn)在改變了建設(shè)項目的發(fā)包模式，更重要是改變了市場參與主體、特別是施工單位的工程管理理念、管理方式以及能力建設(shè)。

工程總承包模式推進現(xiàn)狀

國內(nèi)目前做工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)有四類。

第一類是設(shè)計院，設(shè)計院做工程總承包業(yè)務(wù)起步較早。上個世紀80年代，一大批化工院、石油院轉(zhuǎn)型做工程總承包業(yè)務(wù)；到了本世紀初，電力、市政路橋、建筑等大型設(shè)計院開始陸續(xù)轉(zhuǎn)型做工程總承包業(yè)務(wù)。目前轉(zhuǎn)型較成功的是成達工程、寰球工程等老化工設(shè)計院，其次是SEI、廣東院等石油院、電力院等。

第二類是施工單位，又分為兩小類。第一小類是服務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的施工企業(yè)，所涉足領(lǐng)域的項目天然是工程總承包模式，比如裝飾裝修，設(shè)計專業(yè)不是那么強，設(shè)計的分量不是那么大，施工帶著設(shè)計做的，這種情況下天然適合發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)。第二小類是大型施工企業(yè)，它們在近幾年政策推動下轉(zhuǎn)型做工程總承包業(yè)務(wù)。其中，中國建筑、中國交建、中國鐵建、中國中鐵等八大建筑央企對工程總承包業(yè)務(wù)開展比較積極，例如中建某局2020年工程總承包新簽合同額占比達到了30%；其次是大型省級建工紛紛搶占工程總承包市場，頭部的民營企業(yè)也正在布局工程總承包業(yè)務(wù)。

第三類是以設(shè)備見長的企業(yè)，比如東方電器、中國一重等，承接了很多以設(shè)備為核心的工程總承包工程。

第四類是擁有核心技術(shù)的科技先導(dǎo)型企業(yè)，依靠技術(shù)來發(fā)展工程總承包。比如煙氣脫硫、污水處理、布袋除塵等環(huán)保解決方案的諸多公司，將自己所擁有的技術(shù)封裝、模塊化，這也是發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的一種方式。

上述四類企業(yè)中，設(shè)計院及施工單位是工程總承包市場的主體力量，占據(jù)了90%以上的市場份額，其規(guī)模在5-7萬億。

其中，勘察設(shè)計行業(yè)工程總承包收入約為3.5萬億元。根據(jù)歷年《全國工程勘察設(shè)計統(tǒng)計公報》顯示，勘察設(shè)計行業(yè)工程總承包收入占比呈現(xiàn)遞增態(tài)勢，從2015年的34%提升到了2019年的52%。建筑、市政公路等細分行業(yè)近幾年總承包業(yè)務(wù)發(fā)展較快，對工程總承包收入占比貢獻較大。

施工行業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)目前尚未有權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，市場估算有2.5-3.5萬億規(guī)模，主要集中在公共建筑、市政路橋、生態(tài)環(huán)保等政府投資主導(dǎo)的細分領(lǐng)域。八大建筑央企占據(jù)了工程總承包市場的半壁江山，2020年八大建筑央企工程總承業(yè)務(wù)新簽合同額約為2萬億、營業(yè)收入為1-1.5萬億；省屬建工及其他建筑企業(yè)約有1.5-2萬億的工程總承包營業(yè)收入。

工程總承包管理的核心理念

隨著工程總承包發(fā)包模式的推進，市場倒逼著施工單位探索工程總承包項目的管理方式。通過實踐總結(jié)，筆者認為要做好工程總承包業(yè)務(wù)需要秉承下列四個核心理念：

理念1：重新定義設(shè)計價值。

工程總承包當然也是“費用總承包”，而影響費用的關(guān)鍵階段在工程前期的設(shè)計階段。這里的設(shè)計是廣義的概念，包括可行性研究，概念設(shè)計、施工圖設(shè)計以及前期策劃等。從圖1可以看出，工程總承包項目在發(fā)包后，施工圖設(shè)計以及前期策劃對工程費用影響很大，施工階段雖然是費用發(fā)生的主要階段，但對費用總額的影響要比設(shè)計階段小得多。 

與DBB模式下業(yè)主對設(shè)計費的控制不同，工程總承包模式認為應(yīng)該加大設(shè)計階段的投入。調(diào)研表明，適度增加設(shè)計階段的費用投入，可以降低整體工程造價，在一定范圍內(nèi)，多增加1元的設(shè)計費用，能多創(chuàng)造15元的效益。當然，這里的設(shè)計不能是傳統(tǒng)意義上的設(shè)計，而是需要設(shè)計師具有經(jīng)濟師以及工程師的思維，既要滿足工程功能要求，也要滿足經(jīng)濟合理性要求。這就是D（design）與E（engineer）最大不同。D（design）是指設(shè)計圖紙，按照規(guī)程規(guī)范設(shè)計，對出版的圖紙負責(zé)，關(guān)注設(shè)計成果的合規(guī)性。而E（engineer），是工程英語單詞的動名詞化，指工程的設(shè)計與策劃，要求實現(xiàn)質(zhì)量、進度和費用總體最優(yōu)，關(guān)注項目整體效益。因此E（engineer）不僅關(guān)注設(shè)計的合規(guī)性，更關(guān)注設(shè)計的可施工性以及經(jīng)濟性。 

理念2：全責(zé)任管理是主線。

在傳統(tǒng)的施工總承包模式中，施工單位喜歡劃清責(zé)任界限——這個是甲方的責(zé)任，那個是設(shè)計院的職責(zé)，這些才是自己的一畝三分地。但這種方式在工程總承包項目中不太好用。在當前的市場環(huán)境下，不管合同約定怎樣，最后出了問題都需要承包方買單，因為是“總”承包。例如業(yè)主手續(xù)辦理不順利，導(dǎo)致項目延期，發(fā)生的額外成本誰來承擔(dān)？業(yè)主會承擔(dān)嗎？顯然不會。所以總承包方要改變思維，運用“全責(zé)任”的主線來管理工程總承包項目，用更加開放的態(tài)度管理工程總承包項目，處理與相關(guān)方的矛盾。在工程履約過程中，工程總承包方不僅要做好自己分內(nèi)的事情，還需要協(xié)助主業(yè)、外部設(shè)計院等解決項目實施實施中出現(xiàn)一切問題。

理念3：工作前置是核心。

什么叫工作前置？就是相對與傳統(tǒng)的DBB模式，工程總承包模式要求所有的采購活動和施工活動都應(yīng)該提前幾個節(jié)拍。因為只有工作前置了，才能實現(xiàn)工程設(shè)計、采購、施工等各環(huán)節(jié)的融合，才能消除工程各環(huán)節(jié)的割裂，各專業(yè)的割裂。這就要求工程總承包的管理人員要有前瞻性思維和前瞻性行動。在設(shè)計階段不僅要完成設(shè)計工作，還要對“如何更有效的施工”進行周密策劃，將施工的可行性納入到設(shè)計環(huán)節(jié)，并積極編制施工計劃，準備施工資源，開始施工準備。

理念4：資源整合是關(guān)鍵。

絕大多數(shù)工程總承包項目不是完全依靠自己的資源和能力來完成的，而是通過再發(fā)包的方式整合社會化資源來共同完成項目，因此再發(fā)包是工程總承包項目最重要的履約組織形式。施工企業(yè)做好工程總承包的關(guān)鍵不是自己擁有多少設(shè)計力量或者施工力量，而是能多少整合并領(lǐng)導(dǎo)外部的設(shè)計力量以及施工力量。

 工程總承包管理理念在施工總承包項目中的應(yīng)用

上述工程總承包管理理念源自工程總承包項目實踐，但對施工總承包項目履約也產(chǎn)生了非常大的影響，很多企業(yè)開始使用工程總承包思維來管理施工總承包項目，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

應(yīng)用1：善用甲方思維。

工程總承包項目的承包方承擔(dān)了施工總承包模式下部分甲方職責(zé)，因此需要總承包方用甲方的思維來思考問題、管理項目，完成整體工程策劃、工程建設(shè)。這種思維方式站得高、看得遠、想得清楚。因此很多施工企業(yè)“跳出施工總承包來管理施工總承包”，更加關(guān)注業(yè)主的工程訴求，解決業(yè)主工程實施痛點。

某大型施工企業(yè)提出了施工總承包項目管理的“全過程、全要素、全責(zé)任”等三全管理方法論——將影響工程交付的設(shè)計、策劃、采購、施工、驗收、交付等全過程都納入自己的管理體系，將設(shè)計院的責(zé)任也納入企業(yè)管理范圍；將影響工程交付的資金、人力、技術(shù)、分包等要素都納入自己的責(zé)任范圍內(nèi)，積極介入甲方資金的籌劃工作，協(xié)助進行資金籌措；將影響工程交付的所有事情都當做自己的事情，積極協(xié)助業(yè)主進行建設(shè)項目相關(guān)程序、手續(xù)的辦理。在這種情況下，形成了“良好、互信”的新型項目干系人關(guān)系，大大方便了施工工作的順利開展及協(xié)調(diào)。

應(yīng)用2：“造項目”營銷。

施工總承包項目的傳統(tǒng)營銷是一種被動營銷。業(yè)主有建設(shè)需求，委托設(shè)計院把工程圖紙設(shè)計出來了，施工單位通過投標、溝通、談判等過程來獲得項目。在這個營銷過程中，施工單位都是信息的接受者，為了獲得項目，只能一味的迎合甲方及設(shè)計的需求。受工程總承包項目營銷的影響，很多施工單位開始了“造項目”營銷，而不是“等項目”營銷。

在工程項目策劃及定義階段，施工單位充當謀劃、出方案等智囊團角色。根據(jù)業(yè)主的工程建設(shè)意向，協(xié)助業(yè)主進行工程項目定義，幫助業(yè)主進行資金籌措，從而最大力度的保證工程項目落地。某地方大型建筑企業(yè)，注意到當?shù)芈糜螛I(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，于是向政府建議建造一個具有地方文化特色廣場，協(xié)助政府進行工程建造模式設(shè)計，并引薦專業(yè)的方案設(shè)計團隊、積極引入外部的金融機構(gòu)，最終獲得該工程項目的施工權(quán)。

應(yīng)用3：正視設(shè)計。

受工程總承包理念影響，施工單位在非工程總承包項目開始正視設(shè)計、重視設(shè)計，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

一是強化與設(shè)計院聯(lián)系。在施工總承包項目中，施工單位主動與設(shè)計院溝通對接，積極改善與設(shè)計院的合作關(guān)系。無論在施工階段，還是在項目設(shè)計與工程準備階段，施工單位應(yīng)強化對設(shè)計院的影響及管理，保證設(shè)計與施工的融合，對設(shè)計提出合理化的建議。

二是推行深化設(shè)計。在獲取設(shè)計院的施工圖后，著手進行深化設(shè)計，對工程的局部進行細節(jié)設(shè)計，并根據(jù)施工可行性和經(jīng)濟性提出設(shè)計的優(yōu)化方案，從而保證施工順利進行并實現(xiàn)開源節(jié)流的目標。

為促進上述兩個措施的落實，很多施工單位在企業(yè)層面配置了設(shè)計人員，在項目部層面配置了設(shè)計管理人員。例如某建筑企業(yè)在公司層面成立了設(shè)計總院，要打造成“最懂施工的設(shè)計院”，其主要工作之一就是為施工項目提供設(shè)計咨詢及深化設(shè)計服務(wù)；在所有的大型項目上都設(shè)置了設(shè)計管理部，強化對外部設(shè)計院及內(nèi)部設(shè)計資源的對接與管理。

應(yīng)用4：強化資源管理能力

“資源整合”是工程總承包項目組織履約的核心，同樣“資源整合”在施工總承包項目中也能發(fā)揮巨大的效用，主要體現(xiàn)在三個方面。

一是組建專家資源庫。有些優(yōu)秀的施工單位從內(nèi)外部挑選業(yè)務(wù)能力強、影響力大的能手、大咖組成了專家資源庫，服務(wù)市場營銷、重難點工程的技術(shù)攻克、項目經(jīng)濟性論證以及工程品牌的塑造。

二是強化分包資源庫建設(shè)。分包隊伍是施工單位的重要干系人，如何與分包隊伍建立互信的合作關(guān)系是頭等大事。通過招投標確定分包隊伍的傳統(tǒng)方式，常常會引發(fā)分包隊伍與施工單位間的不信任，于是很多施工單位在原有通過招投標方式進行改良，推出“戰(zhàn)略分包隊伍”，即通過招標方式選出一批優(yōu)質(zhì)的分包隊伍，之后將類似分包工程都交給這幾個分包隊伍負責(zé)，與分包隊伍形成穩(wěn)定的長期的合作關(guān)系。施工單位定期組織對分包隊伍進行評價，建立信用檔案，根據(jù)信用進行獎懲、淘汰等。

三是強化供應(yīng)鏈的管理。兵馬未動，糧草先行，EPC將P提升到與E、C同等重要的位置，受這種思維的啟發(fā)，很多大型建筑企業(yè)在采購上下功夫，提出了“采購引導(dǎo)施工、采購控制成本、采購保障品質(zhì)”的新要求。將砂石、水泥、鋼筋等主要材料的采購納入到項目策劃中，這些重要物資的獲取方式直接影響著施工組織方式；推廣電商采購和廠家直供模式，減少中間環(huán)節(jié)，提高采購效率、降低采購成本、保障工程品質(zhì)，充分發(fā)揮集采平臺的規(guī)模效應(yīng)；強化采購與財務(wù)的系統(tǒng)聯(lián)動，推進供應(yīng)鏈金融應(yīng)用，以履約保效益，實現(xiàn)“采購效益”和“現(xiàn)金流”良性循環(huán)。

應(yīng)用5：培育專業(yè)管理力量

“專業(yè)管理能力”是保障工程總承包業(yè)務(wù)資源整合有效性的關(guān)鍵。于是很多建筑企業(yè)將這種理念應(yīng)用到施工總承包項目上，培育發(fā)展專業(yè)管理力量，包括采購工程師、機電工程師、建筑工程師、土木工程師、鋼結(jié)構(gòu)工程等專業(yè)管理力量等。

在采購領(lǐng)域，一些企業(yè)提出了打造一批高素質(zhì)的采購管理人才團隊，培養(yǎng)一批項目經(jīng)理級采購管理專家、培養(yǎng)一批經(jīng)理級的采購管理專家；在工程領(lǐng)域，一些企業(yè)在公司層面設(shè)置了專業(yè)管理崗位，項目上根據(jù)項目工程專業(yè)的內(nèi)容，要求配置專業(yè)工程師，做好專業(yè)分包的深化設(shè)計、施工策劃、平面布置、工序銜接、審批報批等指導(dǎo)協(xié)調(diào)工作，保證施工生產(chǎn)順利進行。