名大于實(shí)的一部親歷記。當(dāng)然，作者是財(cái)務(wù)專家，因此能看到一些實(shí)際的管理運(yùn)作，又由于他是核心圈子成員，因此對(duì)于一家大型房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、金融等方面都有較為詳細(xì)的視角。當(dāng)然，從他本人的敘述來(lái)看，畢竟是個(gè)財(cái)務(wù)專家，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理和綜合管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都有明顯的欠缺。

碧桂園的商業(yè)模式，主要是從三四線城市及郊區(qū)視角看待城市化進(jìn)程而提煉出來(lái)的，之所以能把重點(diǎn)放在三四線城市低價(jià)地塊，在于楊國(guó)強(qiáng)對(duì)于中國(guó)城市化進(jìn)程的樂觀態(tài)度。

圍繞這一定位，形成了一系列干凈利落的組合策略，如低價(jià)拿地，低價(jià)的情況下敢于拿大地塊，敢于在一定價(jià)格區(qū)間內(nèi)拿地段好的地塊——房地產(chǎn)企業(yè)始終手中要有土地儲(chǔ)備。圍繞土地儲(chǔ)備，就必須維持資金鏈的健康。楊的主要思路是要快，拿到地，三個(gè)月內(nèi)就要開工，開工半年就要能開盤，一年內(nèi)就要能回籠買地資金，寧可少賺，也要換取周轉(zhuǎn)快。

有了思路，就得凝聚人心，讓員工發(fā)力，楊想到的是成就共享，即從總的利潤(rùn)盤子里拿出一塊來(lái)進(jìn)行額外激勵(lì)。這種直接從利潤(rùn)總盤子里分出來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)的方法，在外部管理者或者專家看來(lái)，有些土帽，當(dāng)然不如什么股權(quán)激勵(lì)來(lái)得時(shí)尚，但確如楊國(guó)強(qiáng)所說(shuō)，他要解決的，是直接穿透趨利這個(gè)人性，直達(dá)人心，就是要造成不公平，要獨(dú)樹一幟。

典型的長(zhǎng)沙土菜，搓菜子湯，臘牛肉，火培魚，曝辣椒，曝豆角，辣椒炒五花肉

外部職業(yè)經(jīng)理人引入家族企業(yè)，如何改變家族企業(yè)的慣性和態(tài)勢(shì)，這一直都是個(gè)沒有唯一方法和結(jié)論的問題。為此我深有感觸，之前因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)系，深度接觸過兩個(gè)家族企業(yè)，直到拿到這本書時(shí)，我還第一時(shí)間給認(rèn)識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)了過去，他回復(fù)說(shuō)非常感謝，我說(shuō)發(fā)給你是想看你也寫一本。

這哥們當(dāng)年也是以空降兵身份，突然出任現(xiàn)在資本市場(chǎng)上火得不行的某家族企業(yè)任董事總經(jīng)理，需要完成對(duì)家族企業(yè)的改造，并在國(guó)內(nèi)主板上市。他在該公司最初的經(jīng)歷乃至在重組改造上市的過程，也與本書作者的極為相似，包括在推行改革過程中阻力重重時(shí)，只好請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)開展咨詢，推動(dòng)改革。

本書作者是作為首席財(cái)務(wù)官進(jìn)入碧桂園的，因此也一再?gòu)?qiáng)調(diào)當(dāng)前的財(cái)務(wù)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的區(qū)別，主要在于當(dāng)期的財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)是績(jī)效觀，要參與公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略層級(jí)決策——這也許就是空降兵們最大的障礙，不論如何重視，不論如何努力，也難以真正進(jìn)入公司決策的核心。到最后，作者如同很多職業(yè)經(jīng)理人做的一樣，只能通過獲取外部認(rèn)可或贊譽(yù)來(lái)維持住自己的地位。

乘勢(shì)而起的民企都有這樣的共同特征——極為重視速度和激勵(lì)。其一是以速度沖擊規(guī)模，以規(guī)模求利潤(rùn)，這主要是因?yàn)橹袊?guó)特殊國(guó)情，給予民企生存和發(fā)展的空間和時(shí)間都有限，只能抓住政策窗口期或紅利期迅速擴(kuò)張，為此，必然無(wú)法做實(shí)頂層設(shè)計(jì)或基層設(shè)計(jì)，因而為企業(yè)做大之后留下諸多問題。其二是以近乎夸張的方式為團(tuán)隊(duì)和人才提供激勵(lì)，這些激勵(lì)方式多種多樣，都有同樣的效果——直接激勵(lì)到個(gè)人，且激勵(lì)方式多是在擴(kuò)張期極為有效，一旦遇到特殊的下行期，就會(huì)戛然而止。

規(guī)模到了一定程度，民企將遇到與國(guó)企一樣的問題，專業(yè)化增強(qiáng)，科層化增強(qiáng)，從而在一定程度上失去創(chuàng)業(yè)期的活力和創(chuàng)造力。這個(gè)時(shí)候，保證創(chuàng)造力與活力的，就只能是創(chuàng)始人了。

創(chuàng)始人天然就是與企業(yè)生生聯(lián)系在一起的，他掌握了初心，也就掌握了企業(yè)未來(lái)走向。因此，創(chuàng)始人與管理層常常會(huì)出現(xiàn)矛盾和不一致的情況，這也是不可避免的。管理層是從專業(yè)化和精細(xì)化視角出發(fā)，管理企業(yè)本身，創(chuàng)始人則是從事業(yè)發(fā)展的格局看待企業(yè)本身。因此，楊常常責(zé)備作者格局不夠，要站到整個(gè)事業(yè)和行業(yè)的角度看待問題，不能總是糾纏于財(cái)務(wù)比率和報(bào)表的完善上，該加杠桿就加杠桿，該囤地?fù)p失流動(dòng)性就要損失流動(dòng)性等等。

由此想到了星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨，他在退居二線后，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題——在紐約的星巴克，創(chuàng)利最高的產(chǎn)品是三明治，大家也都非常得意這個(gè)結(jié)果，這個(gè)結(jié)果從財(cái)務(wù)和管理的角度來(lái)看，沒有任何問題，應(yīng)當(dāng)把三明治產(chǎn)品擴(kuò)大提升。但舒爾茨卻果斷地干預(yù)了管理，他要求管理層把三明治下線，他的理由是，我們是做咖啡的，其他再賺錢，也不要忘了我們是做咖啡的?！@就是創(chuàng)始人，與后繼管理者財(cái)務(wù)者們的最大區(qū)別。所謂不忘初心，牢記使命。

相比之下，當(dāng)前國(guó)內(nèi)諸多國(guó)企、民企，制造企業(yè)、金融企業(yè)，都在說(shuō)轉(zhuǎn)型，都在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，從上到下都在關(guān)注需求挖掘、信息傳遞、人工智能，都在仔細(xì)研究前臺(tái)的人減到幾個(gè)可以達(dá)到產(chǎn)出最大，諸如此類執(zhí)行上的細(xì)枝末節(jié)問題。而恰恰沒人，或者干脆不準(zhǔn)大家去關(guān)注——我們這艘船是在駛向深海還是礁石灘？換成商業(yè)的話說(shuō)，就是我們這項(xiàng)事業(yè)目的是啥？本源是啥？一味強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，就是在躲避在戰(zhàn)略和本質(zhì)上的無(wú)知。

霍華德·舒爾茨

反過來(lái)從民企自身的角度來(lái)看，空降職業(yè)經(jīng)理人加盟，一個(gè)最大問題即是，職業(yè)經(jīng)理人有其自身的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，與民企的融合，尤其是創(chuàng)始人思想的融合是很成問題的。

職業(yè)經(jīng)理人一般架子大，喜歡從專業(yè)角度質(zhì)疑一切，極少真正虛心從創(chuàng)始人角度考慮問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人的合作也確實(shí)難以長(zhǎng)久。在楊看來(lái)，作者所做的貢獻(xiàn)，主要在于規(guī)范了財(cái)務(wù)體系，降低融資成本，而作者所引進(jìn)的那些標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化的觀念、做法，乃至所有職業(yè)經(jīng)理人都喜歡干的，引入國(guó)際高端咨詢機(jī)構(gòu)作出戰(zhàn)略建議，都并不能反映碧桂園的實(shí)際情況，甚至是格格不入（這也是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)們喜歡干的，記得國(guó)內(nèi)某央企龍頭企業(yè)請(qǐng)了國(guó)際排名前3位的咨詢公司做戰(zhàn)略咨詢，人家純粹從市場(chǎng)角度出發(fā)，得出結(jié)論，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)放棄當(dāng)前主業(yè)）。

書中所描述到的波士頓咨詢機(jī)構(gòu)在向楊國(guó)強(qiáng)匯報(bào)他們的戰(zhàn)略分析時(shí)，楊國(guó)強(qiáng)聽了不到10分鐘就離開桌面，背對(duì)他們，最終15分鐘就打斷了匯報(bào)。這與我在學(xué)校期間，為某上市民企做戰(zhàn)略分析匯報(bào)時(shí)，該企業(yè)老板的行為一模一樣——我們這些外部研究人員，根本就沒法站在企業(yè)家的角度考慮問題，解決他們的困擾。很多企業(yè)之所以邀請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)，很大程度上并非為了解決表面的問題，而是依靠外部機(jī)構(gòu)來(lái)為自己站臺(tái)，解決內(nèi)部矛盾。

民企，存在與國(guó)有企業(yè)不可比擬的天然缺陷，這種缺陷是難以從后天的機(jī)制層面輕易加以改變的——夾縫中生存的環(huán)境決定。

什么天然缺陷？以前一直有個(gè)說(shuō)法，是針對(duì)官員個(gè)人的，為什么倒臺(tái)的官員大多是平民出身？平民出身的官員，個(gè)頂個(gè)的才華橫溢，而正因?yàn)槠矫癯錾恚┑蒙衔?，就必須膽大，必須劍走偏鋒，人走奇招，否則很難一步一個(gè)點(diǎn)的踩準(zhǔn)。而這種偏鋒和奇招，就勢(shì)必留下諸多把柄，同時(shí)，也更多地依仗權(quán)勢(shì)照應(yīng)，所以風(fēng)險(xiǎn)更高，倒臺(tái)幾率更大。因?yàn)樗幌裼屑沂廊嗣}積累出身的官員那樣可以心無(wú)旁騖，一切都有人鋪墊和安排，自然眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，很多沒有即時(shí)回報(bào)的事也愿意去干，很多即時(shí)回報(bào)很大的事，他也不在乎。自然而然，就規(guī)避了諸多潛在風(fēng)險(xiǎn)。

同樣的說(shuō)法也適用于民企。很簡(jiǎn)單一點(diǎn)，民企每分錢都是自己打拼來(lái)的，花得就要有個(gè)去處，有個(gè)回報(bào)。國(guó)企可不是這樣，資金渠道多，成本也低，在回報(bào)問題上自然沒有那么糾結(jié)，當(dāng)然就成了國(guó)企眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，注重戰(zhàn)略，民企眼光短淺，注重現(xiàn)實(shí)。

奧古斯塔某個(gè)小區(qū)里的first lady車

這樣的缺陷，更導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)家與國(guó)際經(jīng)營(yíng)思路、國(guó)際資本市場(chǎng)在基本觀點(diǎn)上的差異——不論是職業(yè)經(jīng)理人，還是咨詢公司，站位是立足于整個(gè)行當(dāng)，職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)注企業(yè)外部對(duì)自己的評(píng)價(jià)，咨詢公司更關(guān)注企業(yè)表現(xiàn)在外部評(píng)級(jí)和資本市場(chǎng)的看法如何，都不是立足于企業(yè)成長(zhǎng)的歷史和企業(yè)家本人立場(chǎng)。

企業(yè)家，尤其是民營(yíng)企業(yè)家，需要的是如何更快速地達(dá)成事業(yè)目標(biāo)，需要的是從企業(yè)的根本特征和歷史現(xiàn)狀出發(fā)做出的策略安排，而不是順從外部評(píng)級(jí)公司或資本市場(chǎng)的看法。實(shí)際上，縱觀歷史上優(yōu)異的企業(yè)，沒有任何一家是使用咨詢公司、評(píng)級(jí)公司的思路來(lái)建立自己的戰(zhàn)略的，不是宏觀環(huán)境如何，發(fā)展態(tài)勢(shì)如何，我們應(yīng)當(dāng)如何這樣的思路出發(fā)的，他們一定是從怎么才能做好產(chǎn)品賣出去，賣得更好這樣的問題出發(fā)的。他們一定是圍繞產(chǎn)品或者服務(wù)本身，一個(gè)個(gè)解決問題出發(fā)的。

之前盛田昭夫的自傳中也說(shuō)到這個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)家，或者企業(yè)管理者本人也是人，也同樣是市場(chǎng)的組成部分，為什么非要從外部請(qǐng)外人才能說(shuō)明市場(chǎng)的趨勢(shì)呢？為什么我們所想的就不會(huì)是市場(chǎng)所想的呢？盛田昭夫甚至認(rèn)為，請(qǐng)外部咨詢公司來(lái)幫忙做戰(zhàn)略規(guī)劃，是一種不負(fù)責(zé)任的行為。

說(shuō)到底，企業(yè)怎么做，怎么發(fā)展，在這個(gè)觀點(diǎn)上，企業(yè)家的事業(yè)觀點(diǎn)，與資本市場(chǎng)的觀點(diǎn)，一定是有錯(cuò)位的，一個(gè)是堅(jiān)持把一件事做好，實(shí)現(xiàn)初衷；一個(gè)是啥熱做啥，兌現(xiàn)價(jià)值。