首先感謝卓米的邀請(qǐng)，能在這樣的時(shí)刻通過(guò)線上跟大家在一起進(jìn)行分享與交流，我相信新冠疫情不但對(duì)很多企業(yè)帶來(lái)了不小的沖擊，也對(duì)我們的工作、生活帶來(lái)了一些變化。但危與機(jī)永遠(yuǎn)是如影隨形，相伴而生的。有的企業(yè)抓住危機(jī)中的大機(jī)遇實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，有的企業(yè)敏捷應(yīng)對(duì)，積蓄能量，而有的卻在危機(jī)中不堪一擊。在這樣一個(gè)vuca的時(shí)代、跨界的時(shí)代，又趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于新常態(tài)的時(shí)代，對(duì)人力資源的要求又發(fā)生了哪些變化，我們思考人力資源價(jià)值的著力點(diǎn)在哪里。今天為大家分享的主題就是：不確定時(shí)代背景下人力資源的價(jià)值何在，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。

       一般講師分享之前都會(huì)王婆賣瓜般的自我吹噓一般，我雖然不是一名講師，換句話來(lái)講，我其實(shí)最不擅長(zhǎng)的就是講課，但是咱也不能免俗，自裝清高。如果大家不覺(jué)得礙眼的話，可以掃一眼我的個(gè)人介紹，但大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，相比他人的介紹少了英俊的靚照，那是我擔(dān)心大家看到的我和照片上的我不像一個(gè)人，還以為我是替身。其實(shí)不是，我是貨真價(jià)實(shí)的周紅磊，筆名小周看人力。

       下面正式開(kāi)始今天的分享，今天的分享分為以下四個(gè)方面:一是，我們要理解人力資源的價(jià)值，一定去試圖理解不同時(shí)代背景下所賦予人力資源的使命與責(zé)任是不一樣的，只有抓住了時(shí)代脈搏，我們才能可能理解我們?nèi)肆Y源從業(yè)者的價(jià)值何在，二是，新時(shí)代、新生代的背景下，不可否認(rèn)，更不可回避，組織與個(gè)體的關(guān)系已發(fā)生了變化，我們應(yīng)該基于什么的組織與個(gè)體關(guān)系打造企業(yè)的人才培養(yǎng)體系呢，這是第二部分將要跟大家分享的。三是，不確定的時(shí)代、新的時(shí)代，總會(huì)有很多潮流涌現(xiàn)，人力資源作為一個(gè)一直被寄予厚望并在不斷地爭(zhēng)議中越發(fā)重要的一項(xiàng)工作，自然也沒(méi)有被時(shí)尚和潮流放過(guò)，什么OKR、TD、OD、工作坊、場(chǎng)景式培訓(xùn)等風(fēng)起云涌。當(dāng)當(dāng)我們具備了足夠的專業(yè)功底與認(rèn)知后，當(dāng)我們撥開(kāi)潮流般的迷霧后，那人才培養(yǎng)的最底層邏輯是什么呢，這是第三部分將為大家分享的。四是，說(shuō)到人才培養(yǎng)，那干部的培養(yǎng)，尤其是后備干部的培養(yǎng)將是決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要力量，此部分將為大家分享一個(gè)后備中層干部培養(yǎng)方案的案例，希望能拋磚引玉，幫助大家能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際找到適合自身企業(yè)的后備人才培養(yǎng)模式。

       新時(shí)代背景下人力資源的價(jià)值何在：大家都知道人力資源的發(fā)展經(jīng)歷了人事、人力資源、戰(zhàn)略人力資源、人力資本管理幾個(gè)階段，雖然人力資源大師將當(dāng)下這個(gè)階段稱為由外而內(nèi)的人力資源管理，這個(gè)是客戶視角，我相信這個(gè)視角永遠(yuǎn)不會(huì)有問(wèn)題，而我習(xí)慣稱之為組織與人才管理，為什么從字面上看會(huì)有這些變化呢，其實(shí)這都是不同時(shí)代背景下所賦予其的重要責(zé)任不同。我結(jié)合中國(guó)經(jīng)濟(jì)大的發(fā)展背景簡(jiǎn)單回顧一下。人事管理最早起源于美國(guó)，在20年代時(shí)被稱為人事管理，在我國(guó)早期被稱為勞資處，當(dāng)時(shí)我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于大的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，不管是物資還是人員都是按照計(jì)劃分配，所以當(dāng)時(shí)更多的是檔案管理等行政性工作，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然后又被賦予了更多的事務(wù)性工作。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速起步和發(fā)展，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)入，誰(shuí)擁有資源誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，產(chǎn)生了大量的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等工作，這樣人力資源的各項(xiàng)職能就逐步發(fā)展起來(lái)，這個(gè)階段以各職能模塊的運(yùn)作為核心。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)的興起，企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，就需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與布局，于是就有了戰(zhàn)略人力資源的概念。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，供求關(guān)系發(fā)生了根本性變化，以前是供不應(yīng)求，現(xiàn)在是面臨著選擇恐懼癥，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多的由依靠資本等資源的競(jìng)爭(zhēng)到依靠人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)人均產(chǎn)出，重視人力資源投資回報(bào)率。這也將是現(xiàn)在和未來(lái)人力資源管理價(jià)值的終極衡量指標(biāo)。那在目前的時(shí)代背景下，新常態(tài)、經(jīng)濟(jì)疲軟、全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、不確定加劇，人力資源的價(jià)值到底在哪里，其實(shí)從“組織與人才管理”這個(gè)概念上，大家應(yīng)該也能招到答案了。陳春華教授有兩本書比較火的書《激活組織》、《激活個(gè)體》，作為人資屆大佬之一的原龍湖地產(chǎn)房晟陶一直主張將人力資源部更名為組織發(fā)展與員工體驗(yàn)部。為什么么大佬們紛紛強(qiáng)調(diào)組織、強(qiáng)調(diào)個(gè)體，當(dāng)然名字只是個(gè)外在的形式而已，更重要的是我們要理解其背后的東西。如今，外部環(huán)境帶來(lái)的市場(chǎng)生存的挑戰(zhàn)，人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，處在大企業(yè)的，會(huì)覺(jué)得組織臃腫、流程繁瑣、響應(yīng)慢，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不到一線的炮聲，組織懈怠、員工缺乏激情。處在小企業(yè)的，雖然靈活，但也常常抱怨企業(yè)沒(méi)有章法，沒(méi)有管理，沒(méi)有人才，或人才厚度不夠等等，總之無(wú)論是大企業(yè)也好、小企業(yè)也罷，在這個(gè)不確定的時(shí)代背景下，都面臨著組織與人才管理的問(wèn)題，也都急需通過(guò)組織、人才與機(jī)制建設(shè)來(lái)打造強(qiáng)大的組織能力以應(yīng)對(duì)確定的時(shí)代。

        新時(shí)代背景下人力資源面臨的挑戰(zhàn)：前面提到不確定的時(shí)代背景下，組織和個(gè)體的關(guān)系發(fā)生了根本性的變化，個(gè)人對(duì)某一個(gè)組織的忠誠(chéng)度和依附性都在弱化，組織與個(gè)體的關(guān)系從雇傭、契約關(guān)系演變?yōu)橥说年P(guān)系。那如何賦能組織，讓組織擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的組織能力，讓組織擁有自我迭代與進(jìn)化的能力，讓組織能幫助人才更好的在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與發(fā)展，讓組織擁有抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力，擁有應(yīng)對(duì)不確定性的能力。正如任正非所言，要以內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性，方向要大致正確，組織要充滿活力。新時(shí)代賦予人力資源的的使命和責(zé)任就是要如何賦能組織、激活個(gè)體，這也是人力資源被時(shí)代推上了更高的高度，賦予了更大的責(zé)任，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。個(gè)人認(rèn)為，我們主要面臨著四大連接與協(xié)同方面的挑戰(zhàn)：一是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的連接與協(xié)同，人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一部分，更是公司戰(zhàn)略能否落地執(zhí)行的關(guān)鍵，如果我們不能有效的基于對(duì)公司戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，制定出支撐戰(zhàn)略的組織與人才戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是一句空話。二是，人力資源活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的連接與協(xié)同。有人習(xí)慣城人力資源師一個(gè)服務(wù)部門，雖然我認(rèn)可人力資源要以服務(wù)的心態(tài)去從事人力資源工作，但一定不能把自己僅僅定位為一個(gè)服務(wù)的角色，我們應(yīng)將人力資源管理視為業(yè)務(wù)的一部分，與業(yè)務(wù)融為一體，去理解重點(diǎn)業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)營(yíng)邏輯、理解業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，只有這樣，我們才能知道業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成需要什么樣的組織、需要什么的團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)該如何為業(yè)務(wù)、為團(tuán)隊(duì)配置人才、培養(yǎng)人才、使用人才，和如何激發(fā)人才的活力，讓組織充滿活力。三是，組織價(jià)值與個(gè)體價(jià)值的連接與協(xié)同。前面講到組織與個(gè)體關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了變化，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)組織的使命、愿景與價(jià)值觀吸引同頻的人，喚起他們的使命感與責(zé)任感，讓他們?cè)敢馀c組織攜手同行，在實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值。四是，我們?nèi)肆Y源從業(yè)者往往被稱為救火隊(duì)員，當(dāng)然，組織著火了，救火使我們義不容辭的責(zé)任，但是我們?cè)敢猱?dāng)一輩子的救火員嗎，難道救火員就是我們?nèi)肆Y源從業(yè)者的歸宿嗎？顯然不是，我們一定努力實(shí)現(xiàn)第四個(gè)連接與協(xié)同，即滿足當(dāng)下需要和未來(lái)發(fā)展的連接與協(xié)同。我們要用系統(tǒng)的思維去解決當(dāng)下的問(wèn)題，使當(dāng)下問(wèn)題的解決既不給未來(lái)挖坑埋雷，又能利于系統(tǒng)問(wèn)題的解決和機(jī)制的建設(shè)。實(shí)現(xiàn)即滿足于當(dāng)下生存的需要，又能利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要。

       新時(shí)代賦予了我們賦能組織、賦能個(gè)體、激活組織、激活個(gè)體的使命與責(zé)任，同時(shí)也給我們帶來(lái)了四大協(xié)同與連接的挑戰(zhàn)，那我們實(shí)現(xiàn)價(jià)值的著力點(diǎn)在哪里。個(gè)人認(rèn)為是人才戰(zhàn)略*組織能力=人力資源的價(jià)值。一是人才戰(zhàn)略，麥肯錫早在1997年提出“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，至今已有20多年了，在如今這個(gè)戰(zhàn)略很容易模仿的時(shí)代，人才戰(zhàn)略就顯得更加突出于重要。當(dāng)戰(zhàn)略方向大致明確、戰(zhàn)略目標(biāo)已定，組織的人才戰(zhàn)略、人才布局將成為企業(yè)成本的勝負(fù)手，基于對(duì)戰(zhàn)略的理解，我們的人才布局如何與公司戰(zhàn)略保持一致，我們的人才策略如何與戰(zhàn)略舉措相得益彰，我們的人才舉措如何與業(yè)務(wù)融為一體就成為重中之重。正如任正非所言，人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是組織能力，外部市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，不確定性已然成為常態(tài)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由依賴于財(cái)務(wù)、土地等資本的競(jìng)爭(zhēng)，已逐漸演變?yōu)楦兄赜谌瞬诺母?jìng)爭(zhēng)和組織能力的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的更好、走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)必定是能夠吸引頂級(jí)人才的平臺(tái)，能夠打造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)。因?yàn)椋?strong>企業(yè)戰(zhàn)略很容易被模仿，所謂讓豬會(huì)飛的風(fēng)口也很容易被別人所知曉，尤其是那些敏銳的企業(yè)家們、創(chuàng)業(yè)者們，更何況還有那些你不知道隱藏在何處的行業(yè)顛覆者們，他們能夠迅速讓藍(lán)海變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)慘烈的一片紅海。所以，企業(yè)要想在變化、不確定和跨界的時(shí)代下生存下來(lái)，并活的很好，除了需要敏銳的把握“鳳口”以外，必須持續(xù)打造難以被復(fù)制的組織能力。人才的爭(zhēng)奪日益激烈，這也加劇了人才的流動(dòng)性，更應(yīng)把能力建在組織上，而不是過(guò)度依賴于某幾個(gè)人才?；趯?duì)戰(zhàn)略方向的理解、戰(zhàn)略路徑的理解和業(yè)務(wù)目標(biāo)與組合的理解，我們需要打造的核心組織能力是什么，支撐組織核心能力的人才需求規(guī)劃的數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)分布是什么樣的，關(guān)于組織能力打造方面的，大家可以學(xué)習(xí)一下楊三角，他從員工思維、員工能力和員工治理三個(gè)方面來(lái)理解如何打造組織能力。

       前面我們聊了新時(shí)代背景人力資源被賦予的使命和所面臨的挑戰(zhàn)以及我們能否抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)價(jià)值的著力點(diǎn)，那人力資源在組織中到底應(yīng)該是什么的角色和定位呢。關(guān)于人力資源的角色定位，比較經(jīng)典的事人力資源管理四角色模型（行政事務(wù)專家、員工支持者、變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略伙伴者），后來(lái)又到六角色、九角色。足見(jiàn)對(duì)人力資源的厚望，是不是覺(jué)得有點(diǎn)不堪重負(fù)。我將人力資源角色提煉、總結(jié)為三個(gè)角色：連接者、賦能者、激活者，簡(jiǎn)單明了，直達(dá)時(shí)代背景下人力資源被賦予的使命。一是，連接者，我經(jīng)常講，人力資源脫離開(kāi)公司戰(zhàn)略、脫離開(kāi)公司業(yè)務(wù)、脫離開(kāi)組織中的員工是沒(méi)有任何價(jià)值的，更沒(méi)有存在的意義。人力資源就要是要通過(guò)組織與人才管理的機(jī)制、政策等將公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能支持性工作與人進(jìn)行有效的連接、整合、凝聚，從而發(fā)揮組織的力量，讓個(gè)體在組織的平臺(tái)上綻放。二是，賦能者，為組織賦能、為個(gè)體賦能，不斷打造與強(qiáng)化組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升個(gè)體的素質(zhì)與能力，尤其是關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才的能力，讓組織和個(gè)人有能力干。使個(gè)體能力能夠沉淀、分享、傳承并轉(zhuǎn)換為組織的能力，使個(gè)體能得益于組織的賦能能夠更快速的提升。三是，激活者，在工作中大家都會(huì)遇到員工抱怨組織沒(méi)有活力，老板說(shuō)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有激情，員工沒(méi)有干勁的情況，按照熱力學(xué)第二定律的熵增理論來(lái)講，隨著組織的發(fā)展，組織會(huì)自然走向懈怠、僵化、缺乏創(chuàng)新和難以突破經(jīng)驗(yàn)依賴或慣性思維，員工也一樣，就好比我們每個(gè)人都想老板多發(fā)點(diǎn)錢、多放假、放長(zhǎng)假，這是人的自然本性。所以華為就要努力熵減，所謂熵減就是逆行做工，對(duì)外“以客戶為中心”不斷為更好的滿足客戶需求厚積薄發(fā)，積蓄動(dòng)能，耗散掉多余的能量（財(cái)富等），對(duì)外開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，以一杯咖啡吸納宇宙能量。對(duì)內(nèi)踐行“以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”的價(jià)值主張，通過(guò)各種人才政策、激勵(lì)政策來(lái)持續(xù)激發(fā)個(gè)體奮斗的欲望。讓組織充滿活力，讓員工愿意干。

       現(xiàn)在，我們一起探討了人力資源應(yīng)承擔(dān)的使命、責(zé)任、價(jià)值和角色定位。在分享我對(duì)思維變化的理解之前，給大家分享一個(gè)我在宇通做人才梯隊(duì)的案例及感受：

       基于專業(yè)化的模塊化思維確實(shí)讓老板、業(yè)務(wù)部門看到了我們?nèi)肆Y源的專業(yè)性，提升了老板和業(yè)務(wù)部門對(duì)我們的依賴度和信任度，但隨之而來(lái)的是又陷入了專業(yè)主義的陷阱中，為了招聘而招聘，為了專業(yè)而專業(yè)，忽視了人力資源的價(jià)值到底何在。又讓老板們對(duì)人力資源處于“愛(ài)恨交集”之中，但從老板的視角來(lái)看：人力資源要想真的走入老板的內(nèi)心。就要求人力資源管理者們要站在老板的視角上去理解企業(yè)的文化、老板的思維、管理方式與野心等，并將其融入到人力資源管理的策略與政策中，用一體化的人力資源實(shí)踐去踐行企業(yè)文化，用協(xié)同一致的人力資源實(shí)踐活動(dòng)去支撐公司的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。如需將企業(yè)所需的創(chuàng)新能力融入到人員的招募、使用、培養(yǎng)與評(píng)價(jià)所有環(huán)節(jié)中，而不是割裂的去看待招聘的問(wèn)題或者是培訓(xùn)管理的問(wèn)題等。從業(yè)務(wù)的視角來(lái)看：公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求是人力資源工作的起點(diǎn)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點(diǎn)，也是落腳點(diǎn)。不管人力資源到底不管人力資源部門未來(lái)有沒(méi)有可能成為“業(yè)務(wù)部門”，但我們都應(yīng)盡量將自己視為公司價(jià)值鏈的關(guān)鍵組成單元，將自己視為業(yè)務(wù)的組成部分，用創(chuàng)造價(jià)值的理念和業(yè)務(wù)的思維開(kāi)展人力資源活動(dòng)！人力資源要想成為業(yè)務(wù)伙伴，為公司創(chuàng)造價(jià)值，就必須突破模塊化的思維，圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)問(wèn)題，展開(kāi)分析，制定適宜的人力資源政策，并開(kāi)展相關(guān)的人力資源實(shí)踐活動(dòng)。倘若陷入模塊化的思維，就會(huì)期望通過(guò)招聘人員或者是培養(yǎng)人員單一的人力資源活動(dòng)來(lái)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。如當(dāng)公司銷售目標(biāo)未達(dá)成時(shí)，如果用系統(tǒng)化的思維來(lái)考慮問(wèn)題的話，可能就要從人均銷售額、不同區(qū)域銷售情況、不同產(chǎn)品銷售情況、人員流失情況、人員激勵(lì)情況、人員培養(yǎng)情況等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，找到人力資源管理的問(wèn)題，從而圍繞銷售目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，調(diào)整相關(guān)的招聘政策、培訓(xùn)政策或激勵(lì)政策等，并實(shí)施相應(yīng)的人力資源行動(dòng)方案，確保人力資源的各項(xiàng)活動(dòng)都能支撐該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而不是僅僅作出招募更多的銷售人員的決策，從而延誤了公司的發(fā)展。另外從人力資源專業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，無(wú)論是人力資源三支柱還是現(xiàn)在流行的OD風(fēng)，其實(shí)他們更多當(dāng)時(shí)一種思維模式、是一種理念、是一種視角，都在強(qiáng)調(diào)我們系統(tǒng)的思考組織的問(wèn)題，人才的問(wèn)題，而不單單是招聘的問(wèn)題或績(jī)效的問(wèn)題。最后及從我們個(gè)人職業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，要想成為HRD、CHO，成為老板的左膀右臂，皆需要我們用系統(tǒng)的去考慮人才布局、組織設(shè)置與機(jī)制建設(shè)等。

        一個(gè)企業(yè)人才的厚度決定了企業(yè)的厚度，下面跟大家一起分享交流下基于同盟關(guān)系的五環(huán)人才培養(yǎng)體系。正如前面所分析，組織與個(gè)體的關(guān)系發(fā)生了根本性變化，已演變成共生的同盟關(guān)系。而五環(huán)人才培養(yǎng)體系的核心就是以組織與個(gè)體的同盟（共同需求與發(fā)展）關(guān)系為紐帶，以共同的價(jià)值輸出為導(dǎo)向，圍繞人才培養(yǎng)產(chǎn)品化進(jìn)行培訓(xùn)體系的構(gòu)建，打造企業(yè)獨(dú)有的人才生產(chǎn)產(chǎn)品線，推動(dòng)人才培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化、項(xiàng)目化、品牌化和價(jià)值化。一句話邏輯就是：從組織與人才的共同需求與發(fā)展出發(fā)（內(nèi)環(huán)），并最終回到為組織與個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值上來(lái)（外環(huán)），從而形成人才培養(yǎng)價(jià)值的閉環(huán)管理。

一環(huán)（產(chǎn)品體系），做培訓(xùn)的人往往都有個(gè)一個(gè)困惑，尤其是企業(yè)的培訓(xùn)體系基礎(chǔ)比較差的（甚至可以說(shuō)是一張白紙）、培訓(xùn)體系比較凌亂的、培訓(xùn)體系不被認(rèn)可的等等，從何處改善，從何處下手去構(gòu)建這么龐大的培訓(xùn)體系，并改變培訓(xùn)體系不被認(rèn)可的現(xiàn)狀呢？這就需要我們按照橫向分類、縱向分層的方式對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)體系進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，把需要的人才分解成為企業(yè)所需要的一個(gè)個(gè)“人才產(chǎn)品”，如阿里巴巴圍繞不同的類別和層次搭建了人才培養(yǎng)體系的平臺(tái)，如針對(duì)新人的百年阿里、針對(duì)運(yùn)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)大學(xué)、針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品大學(xué)、針對(duì)技術(shù)人才的技術(shù)大學(xué)、針對(duì)一線的羅漢堂、針對(duì)管理人員的三板斧、俠客行（一線管理者）和湖畔大學(xué)（高階管理人員）。然后，基于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、人才現(xiàn)狀、人才策略等確定人才培養(yǎng)產(chǎn)品的優(yōu)先次序，做一個(gè)，成一個(gè)，精一個(gè)，日積月累你企業(yè)的人才產(chǎn)品線就會(huì)一個(gè)個(gè)被建起來(lái)。二環(huán)（四大體系），圍繞不同的“人才”產(chǎn)品，構(gòu)建能力標(biāo)準(zhǔn)，并配置相應(yīng)的課程、師資及有價(jià)值的知識(shí)資源整合有價(jià)值的知識(shí)資源（案例、成果、方案、經(jīng)驗(yàn)等）。三環(huán)（三大機(jī)制），要確?！叭瞬拧碑a(chǎn)品體系的形成、完善與迭代，以及人才培養(yǎng)產(chǎn)品項(xiàng)目化的落地實(shí)施，就需要配套相應(yīng)的管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)機(jī)制和支持機(jī)制。四環(huán)（魂），前三環(huán)（產(chǎn)品體系、四大體系和三大機(jī)制）基本構(gòu)成了培訓(xùn)體系的“肉”，但一個(gè)體系最終能否真的創(chuàng)造價(jià)值，是需要有“魂”的。所以就在培訓(xùn)體系的“肉”和價(jià)值輸出中間加了一環(huán)。明確人才培養(yǎng)的使命、愿景、價(jià)值觀與定位等，通過(guò)魂把需求與價(jià)值（結(jié)果）連接起來(lái)。五環(huán)（兩大價(jià)值），五環(huán)培訓(xùn)體系模型的邏輯就是從組織與個(gè)體的共同需求出發(fā)，通過(guò)人才產(chǎn)品線培養(yǎng)體系的構(gòu)建，最終又回到組織和個(gè)體的價(jià)值輸出上，即通過(guò)組織能力與個(gè)體能力的培養(yǎng)與提升，從而實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值和個(gè)體的價(jià)值。

        關(guān)于人才培養(yǎng)的手段、工具、方法也是層出不窮，真的有點(diǎn)讓人眼花繚亂，但當(dāng)讓我們回歸到成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)上，回到企業(yè)人才培養(yǎng)的目的上來(lái)探求人才培養(yǎng)的底層思維邏輯的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才培養(yǎng)都未能擺脫721法則。下面與大家一起交流一下基于人才培養(yǎng)底層思維的721組合拳。

       以上第三部分為大家分享了人才培養(yǎng)體系的構(gòu)建，人才培養(yǎng)體系的構(gòu)建不是一朝一日之功，我們需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和需要，按照產(chǎn)品化的思維，以干部和關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)為切入點(diǎn)逐步搭建。下面從中小企業(yè)后備干部培養(yǎng)的背景、目標(biāo)、培訓(xùn)路徑、培養(yǎng)方式與思路上給大家做個(gè)分享，希望對(duì)大家在企業(yè)里落地實(shí)施具體的人才培養(yǎng)時(shí)能有所啟發(fā)或借鑒。