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來源丨HR新邏輯-HRL 原創(chuàng)首發(fā)
作者丨HRLogic編輯中心 嗨，這里是HR新邏輯！ 2月6日，新華社消息，華為將發(fā)放2021年分紅，預計每股1.58元。多位華為內(nèi)部人士稱，2021 年，雖然華為仍處困難時期，但公司仍將拿出逾 500 億元人民幣，為“奮斗者們”分紅。據(jù)披露的數(shù)據(jù)顯示，任正非目前的持股比例約為0.75%，那么這次分紅大概能拿到4.1億元。剩下的544億應該都會發(fā)給員工，據(jù)華為官網(wǎng)顯示，目前參與員工持股計劃的共有121,269人，平均每個人大概可以分到44.8萬。
任正非認為，“無欲則剛”的說法是違背人性的，“有欲而剛”才是真理。于是華為每年給員工的薪酬和激勵超過公司營收的18%。只要管理好員工的欲望、激勵到位，奮斗者自然就會與公司同欲，全力奮斗，為公司創(chuàng)造價值。任正非也給員工講情懷，講奮斗，但講這些之前，他先談錢。他說：“少談情懷多給錢，談錢是對員工最好的尊重?！?/span>根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為擁有近20萬員工，平均雇員費用高達87萬元，超過騰訊美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而華為“天才少年”計劃的應屆生更是年薪百萬。華中科技大學有2名畢業(yè)生入選了華為的“天才少年”。其中應屆博士畢業(yè)生廖明輝拿到了“天才少年”最高一檔年薪201萬元，本科畢業(yè)生武敏顏，年薪也超百萬元。任正非對于網(wǎng)友的評價，霸氣回復：“我們養(yǎng)得起”。去年6月，格力發(fā)布了最新的股權(quán)激勵公告。在公告中，格力表示將推行第一期員工持股計劃，把股票打 5 折“送”給員工，相當于買多少賺多少。去年7月，京東集團宣布自2021年7月1日開始到2023年7月1日，用兩年時間，將員工平均年薪由14薪漲至16薪，在2021年7月1日之前的基礎(chǔ)上直接漲薪兩個月。緊接著，小米集團于同月公布新的股票激勵計劃：技術(shù)專家、中高層核心管理者、新十年創(chuàng)業(yè)者計劃首批入選者等，總計 122 人，獎勵 119,650,000 股小米股票。這些對人才的投入，回報不僅僅體現(xiàn)在當下，最重要的是以企業(yè)的高薪策略、人性化管理的文化認同，輻射到潛在人群，這樣搭建起來的雇主品牌會自動吸引人才。在流動的人才口碑中，這些都是企業(yè)格局和價值觀的背書。有的老板會因為員工被高薪挖走而怒罵員工不知感恩、沒有良心。實際上，從員工的角度出發(fā)，能體現(xiàn)自己價值的，除了工作成果，還有與之能力相對的薪資待遇。
華為的激勵理念一直是國內(nèi)很多公司學習的榜樣，從“以奮斗者為本”出發(fā)，華為設(shè)計了獨具特色的員工激勵組合拳，其中，員工持股計劃是讓公司和員工上下同欲的關(guān)鍵項目。員工持股計劃，一開始并非用于激勵奮斗者，而是用于解決華為融資難的問題。1990年，華為在內(nèi)部推行員工持股計劃，以實體股權(quán)激勵獲得了內(nèi)部融資，解決了資金短缺的危機。1997年，華為開始股權(quán)改制，把華為股票由實體轉(zhuǎn)為虛擬股并擴大股權(quán)激勵規(guī)模。2008年，次貸危機，華為推出新一輪激勵措施：飽和配股計劃。這個計劃對各個崗位每一級的配股數(shù)量設(shè)定了上限，當員工配股到達所在級別的上限值，就不再為該員工配發(fā)新股，想要獲得更多新股，就必須往上一級走。2012年，華為推出TUP計劃（時間單位計劃），基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展前途設(shè)置的中長期但非永久性的獎金分配方式。2020年，在疫情影響下，商業(yè)環(huán)境也愈加嚴峻，華為堅持激勵員工，改革股權(quán)激勵制度，推出ESOP1。 學習華為，不能只看到華為的現(xiàn)在，要看華為怎么走到現(xiàn)在。從一個僅有兩萬元注冊資本的作坊式企業(yè)，到銷售額超過6000億人民幣的國際化標桿企業(yè)，三十多年來，任正非帶領(lǐng)著華為，創(chuàng)造了獨一無二的傳奇。華為一路發(fā)展壯大，錢也越來越多，任正非卻一直沒上富豪榜。除了華為沒有上市的原因外，還因為任正非堅持“以奮斗者為本”的分錢態(tài)度。任正非目前的持股比例約為0.75%，其余的錢，都分給了公司的奮斗者們。很多創(chuàng)業(yè)者說華為難學，還有一個重要的原因，在于任正非這位老板，實在是太大方。
管理中的激勵，就是去解決員工積極性的問題，也是進行績效管理的重要手段之一。對于考核成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵可以使他們更上一層樓，保持旺盛的上進心；對于考核成績不理想的員工，激勵可以激活他們的熱情，改進績效表現(xiàn)。任正非堅信，高工資是激活員工的第一推動力，重賞之下必有勇夫。“三高”機制，是華為結(jié)合績效薪酬體系激勵員工的重要體現(xiàn)。華為強調(diào)以責任結(jié)果為導向，機會和資源向高績效者傾斜。由于績效考核的結(jié)果直接掛鉤員工的薪資漲幅、獎金分配和升職發(fā)展等，激勵員工始終向高效率達成組織績效為工作挑戰(zhàn)。華為的狼性文化大家都不陌生，從1996年華為的市場部集體辭職事件開始，華為引入末位淘汰機制。通過“干部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降”四能機制，把外部市場的競爭壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的競爭壓力，使員工始終處于高壓之下，以“饑餓感”為動力，努力創(chuàng)造價值，升職加薪。華為的高薪主要來源于任總的分錢精神。根據(jù)《華為基本法》第六十九條：華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。基于此，華為的工資一直都是同行業(yè)公司中排在前列的。“三高”機制使得華為的績效機制始終保持高效運行，員工在高壓力下創(chuàng)造高效率，拿到高工資，高工資激勵員工創(chuàng)造高效率，以此不斷良性循環(huán)。“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題都解決了?！?/span>任正非愛惜人才、大方分錢的共享創(chuàng)業(yè)態(tài)度，使華為始終人才濟濟，在科技領(lǐng)域展現(xiàn)一次又一次的驚喜。
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