空降高管和新人怎么設(shè)定薪酬？

一個(gè)企業(yè)要謀求發(fā)展，改善經(jīng)營(yíng)，需要不斷地?cái)U(kuò)展人才團(tuán)隊(duì)，也就需要空降吸引優(yōu)秀人才，但是空降高管如果要高薪，該怎么辦？我有個(gè)學(xué)員，他原來(lái)的高管最高年薪還不超過(guò)五十萬(wàn)，結(jié)果企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展，一口氣招了兩個(gè)年薪超過(guò)百萬(wàn)的高管。

這兩個(gè)高管在公司做了一年時(shí)間，過(guò)去這家企業(yè)一年的產(chǎn)值大概在一個(gè)億左右，老板的期望是空降兩個(gè)高管，明年的營(yíng)業(yè)額直接拉升到兩個(gè)億，實(shí)際上他們做了一點(diǎn)一個(gè)億，增長(zhǎng)了百分之十，從毛利來(lái)說(shuō)，還無(wú)法去覆蓋兩個(gè)空降高管的年薪。

所以老板心里面很不舒服，認(rèn)為招來(lái)這兩個(gè)干部，并沒(méi)有幫助企業(yè)做得更好，更是辜負(fù)了自己的期望，老板當(dāng)初自然是看重兩個(gè)高管的能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷、學(xué)歷，還有過(guò)去在同行操盤的能力，希望他們把這個(gè)能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)向上發(fā)展的動(dòng)力，但事實(shí)上并沒(méi)有達(dá)到期望。

當(dāng)老板找兩個(gè)高管談，表示他們的工作有想法，然后說(shuō)要扣一點(diǎn)錢，兩個(gè)高管很不樂(lè)意。

高管說(shuō)，老板我們的工資也不高，才百來(lái)萬(wàn)的年薪，很多的一些舊同事朋友，年薪都幾百萬(wàn)了，所以我們要的并不多，然后我覺(jué)得再公司貢獻(xiàn)也很大，你看公司很多激勵(lì)制度，流程優(yōu)化是我們推動(dòng)變革，建立的。

但是老板要的不僅僅是這些，老板想把這些變革和努力轉(zhuǎn)變?yōu)槔?，而現(xiàn)在老板和高管之間的看法和問(wèn)題分歧特別大。

當(dāng)高管覺(jué)得自己貢獻(xiàn)還可以，而老板說(shuō)我看不到你的努力，也看不到想要的結(jié)果，所以他們之間就會(huì)存在矛盾。

我相信有不少企業(yè)也面臨這樣的難題，企業(yè)招一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)，應(yīng)征者要求年薪一百萬(wàn)，其中每個(gè)月給他六萬(wàn)，一年下來(lái)七十二萬(wàn)，年薪還有二十八萬(wàn)，加起來(lái)就是一百萬(wàn)，傳統(tǒng)的年薪制有幾個(gè)問(wèn)題點(diǎn)。

第一、月度薪酬偏固定，高管動(dòng)力一定不足。

第二、年底才設(shè)定對(duì)應(yīng)的考核或者激勵(lì)周期太長(zhǎng)。

第三、年度定高目標(biāo)、重扣罰、輕激勵(lì)，很容易引起這些空降高管的不滿。

第四、年薪偏扣多，而獎(jiǎng)勵(lì)少，人才流失會(huì)越來(lái)越大。

第五、年薪的設(shè)計(jì)傳統(tǒng)而且保守，很浪費(fèi)人。

一個(gè)好的高管空降企業(yè)，過(guò)去的工作結(jié)果不錯(cuò)、經(jīng)驗(yàn)豐富、能力也強(qiáng)，老板才愿意給出高薪，但是到了你的企業(yè)，并沒(méi)有把他過(guò)去的能力運(yùn)用出來(lái)，這是什么原因？

有很多人從華為挖了一些管理者到公司，都說(shuō)華為的員工很有狼性，但是挖回公司，剛開(kāi)始還不錯(cuò)，隨著時(shí)間的推移，狼性不見(jiàn)了，創(chuàng)造力也沒(méi)有了，為什么華為的狼性不能帶到你的企業(yè)？

因?yàn)槟阒粡?fù)制了華為的員工，而沒(méi)有復(fù)制他的機(jī)制，這是核心所在，所以當(dāng)你空降高管的時(shí)候，你一定要明白一個(gè)好的員工有好的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，一定是跟他過(guò)去的文化機(jī)制有很大的關(guān)系，你把人挖來(lái)了，卻沒(méi)有挖來(lái)對(duì)方的文化跟機(jī)制的時(shí)候，你只做對(duì)了一半，你只做好了一半，而另外一半浪費(fèi)掉了。

我們講人和機(jī)制，就像魚(yú)和水的關(guān)系，如果你找了一條好的魚(yú)，到你的荷塘里面去養(yǎng)，但是你荷塘的營(yíng)養(yǎng)不夠，荷塘的生態(tài)鏈不行，這條魚(yú)在你塘里也沒(méi)有辦法活靈活現(xiàn)，或生長(zhǎng)的不好，我們一定要檢討原因。

空降高管不光看這個(gè)人的能力，還要用機(jī)制才能讓高管發(fā)揮他最大的價(jià)值，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的年薪制都存在問(wèn)題，年薪制當(dāng)中的固定工資養(yǎng)懶人，埋沒(méi)人才，使得人力成本越來(lái)越高，而人效沒(méi)有提升。

還有年底的年薪制不考核就是福利，一考核就是扣減，容易引起高管的不滿，另外每年到了年底都是考驗(yàn)老板格局的時(shí)候。

比如請(qǐng)了一個(gè)高管，然后他并沒(méi)有達(dá)到我的期望，但是我跟他約好了年薪，這個(gè)時(shí)候一定考驗(yàn)老板的格局，老板要怎么來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，老板犯的錯(cuò)，自己怎么把它啃下去。

還有就是沒(méi)有貢獻(xiàn)高價(jià)值，無(wú)法達(dá)到老板的高目標(biāo)時(shí)，我們到底應(yīng)該怎么面對(duì)？因?yàn)槲覀兝速M(fèi)了一年，第二年就不能浪費(fèi)了。這個(gè)員工也是有才華的，曾經(jīng)也是一個(gè)成功，有成就的人才，到了現(xiàn)在的企業(yè)，卻沒(méi)有辦法釋放它最大的價(jià)值。

還有高管拿完年薪就跳槽，還帶走了客戶技術(shù)人才，也損害了企業(yè)，我們又該怎么辦？當(dāng)一系列問(wèn)題擺在老板面前時(shí)該如何應(yīng)對(duì)？

有一段話很經(jīng)典，假如老板和一個(gè)新的人才之間，談?wù)衅敢埠没蛘咪浻靡埠茫瑔T工跟你談，我要多少錢，就是我跟你談價(jià)格，老板要干嘛呢？要學(xué)會(huì)跟員工談價(jià)值，員工要價(jià)格，老板要價(jià)值。

我舉個(gè)例子，比如你招一個(gè)新人進(jìn)來(lái)，你問(wèn)他要多少錢，他說(shuō)我要一萬(wàn)塊錢，兩萬(wàn)塊錢，十萬(wàn)塊錢，這個(gè)時(shí)候可能要的水平離你的期望有點(diǎn)點(diǎn)高，那么你要怎么問(wèn)他的問(wèn)題？你一定要問(wèn)他，我同意給你一萬(wàn)，十萬(wàn)，不過(guò)你能給我?guī)?lái)什么。

當(dāng)然一說(shuō)到這里的時(shí)候，有很多人會(huì)打馬虎眼，他會(huì)說(shuō)，老板你放心，你給我年薪十萬(wàn)一百萬(wàn)兩百萬(wàn)，我一定好好干，我一定不會(huì)讓你失望，一定全力以赴等等。

這樣的表態(tài)有價(jià)值嗎？是沒(méi)有價(jià)值的，但是老板們要注意了，這個(gè)時(shí)候既然談到的價(jià)值就一定是指向結(jié)果和可量化，這是一個(gè)基本常識(shí)。

我們講現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，就像高管要年薪一百萬(wàn)一樣，都是量化的金額，可是你給我講的價(jià)值卻是很籠統(tǒng)的，很模糊的，我根本看不見(jiàn)，摸不著無(wú)法量化，所以具體一點(diǎn)，比如說(shuō)去年我的銷售額是一個(gè)億，你來(lái)了以后年薪一百萬(wàn)，你能給我創(chuàng)造多少銷售額？去年我的毛利是五千萬(wàn)，那么你來(lái)了以后，我的毛利能做到多少？我們一定要談的是可衡量，可量化績(jī)效的結(jié)果，這才是談薪的方向。

我們?cè)诤透吖芰牡臅r(shí)候，無(wú)論空降高管要多少年薪，都是這個(gè)概念，你要的是高價(jià)格，我要的是高價(jià)值，你要的是高薪酬，我要的是高績(jī)效，我們是公平平等的，我們談的就是一個(gè)合理的利益交換。

所以老板要高績(jī)效，員工要高薪酬，其實(shí)都沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于你用什么樣的方法，什么樣的模式得以實(shí)現(xiàn)。價(jià)值和價(jià)格是一個(gè)恒等的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，員工要高價(jià)格的時(shí)候必然要貢獻(xiàn)高價(jià)值。

一個(gè)高管如果只想要高價(jià)格，而不愿意貢獻(xiàn)高價(jià)值，我想告訴你，即使現(xiàn)在你得到了一些企業(yè)的認(rèn)可，但是持續(xù)下去，你將會(huì)被社會(huì)和企業(yè)辦理淘汰，最終被自己淘汰。

我看到有很多的高管總想拿高薪酬，卻不愿意貢獻(xiàn)高價(jià)值，給企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效，這樣的思維是無(wú)法持續(xù)的。

回到案例，比如我們?cè)瓉?lái)的高管年薪是五十萬(wàn)，在過(guò)去我們一年的產(chǎn)值一個(gè)億，毛利五千萬(wàn)，費(fèi)用率是百分之五，人效是五萬(wàn)等等。

現(xiàn)在我們要空降一個(gè)新的高管，他要求年薪是一百萬(wàn)，那我們同樣把這些重要的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)給他，比如產(chǎn)值、銷售額、毛利、成本、費(fèi)用、人效等等給到你，你能幫我做到什么結(jié)果？如果你能幫我做到這樣的結(jié)果，年薪一百萬(wàn)沒(méi)有任何問(wèn)題。

當(dāng)然這個(gè)額度大家可以相互探討的，拿到一個(gè)共識(shí)的結(jié)果，如果你超過(guò)了我們談判共識(shí)的結(jié)果，你的年薪還不止一百萬(wàn)，一百五十萬(wàn)、兩百萬(wàn)也不是不可能，所以這就是KSF如何用在空降高管的薪酬的設(shè)計(jì)上。