作者：琳達(dá)·希爾 等

編輯：梁京雨 / 美編：高婉珍

來(lái)源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

許多管理者常會(huì)用“做這個(gè)、做那個(gè)”的態(tài)度來(lái)要求下屬。他們未必真的那么有控制欲，只是以為運(yùn)用權(quán)威就能有效影響別人、得到成果。

許多管理者希望在自己的組織中發(fā)揮影響力，在公司發(fā)展中扮演重要角色。當(dāng)他們下達(dá)指令時(shí)，等于是在說(shuō)：“去做這件事，因?yàn)楣疽呀?jīng)把責(zé)任交給了我，我可以做主，我就是老板！”

你喜歡采取什么樣的管理方式？你是否也會(huì)依賴(lài)職位的權(quán)威，以獲得你所需要的結(jié)果？你也是通過(guò)直接告訴別人該做什么來(lái)發(fā)揮影響力嗎？你覺(jué)得應(yīng)該這樣做嗎？

誤區(qū)1：職權(quán)是影響別人最主要的工具

“我是老板！”以工作職權(quán)來(lái)定義管理，認(rèn)為頭銜可以賦予管理者強(qiáng)加于人的權(quán)力，是職場(chǎng)中很常見(jiàn)的錯(cuò)誤。事實(shí)上，工作職權(quán)是一項(xiàng)有用卻用處很有限的工具。

員工不想要完全以權(quán)力為基礎(chǔ)的上下級(jí)關(guān)系

許多管理者根本不太注意“關(guān)系”這件事，尤其是成就動(dòng)機(jī)超強(qiáng)并且過(guò)去是明星員工的管理者。許多研究指出，強(qiáng)烈的任務(wù)導(dǎo)向讓他們將必須完成的任務(wù)和身為上司的權(quán)威視為核心，而忽略了團(tuán)隊(duì)工作中的人性需求。

問(wèn)題是，員工不希望和你之間只有權(quán)威的關(guān)系。他們希望擁有一種個(gè)人的、人性的互動(dòng)和情感的聯(lián)系，他們希望你真心關(guān)懷、鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)與發(fā)展。許多研究顯示，與老板之間的人性化關(guān)系是決定下屬工作敬業(yè)程度的關(guān)鍵因素。

工作職權(quán)的影響力很有限

大多數(shù)的管理者很快就會(huì)沮喪地發(fā)現(xiàn)，工作上的職權(quán)并無(wú)法有效地影響別人，讓自己獲得想要的成果。

工作職權(quán)通常無(wú)法帶來(lái)服從

或許你認(rèn)為下屬太固執(zhí)甚至可能故意作對(duì)，但他們不服從你其實(shí)是有各種原因的：

根本不同意你的想法。可能他們還有更好的方法，覺(jué)得可以按照自己的想法去做。

認(rèn)為有更重要的其他事情。盡管你設(shè)定了期限和優(yōu)先級(jí)，但他們卻自有主張。

不了解你想要什么。指令說(shuō)得再清楚、再具體也不夠，大多數(shù)工作都需要判斷和思考，所以想讓指令明白到毫無(wú)誤解的空間或涵蓋所有的變數(shù)，幾乎是不可能的。

發(fā)現(xiàn)情況有變化。情境的改變會(huì)讓指令無(wú)效，迫使他們必須有所變通。

不喜歡被別人頤指氣使。以專(zhuān)橫的態(tài)度下達(dá)強(qiáng)硬的指令，只會(huì)讓人心生反感，伺機(jī)反抗。有人曾經(jīng)跟我們說(shuō)：“我'擺平’了我的老板，我完完全全按照他所說(shuō)的去做?！庇行┤藢?duì)頤指氣使的態(tài)度特別敏感。他們過(guò)去可能和權(quán)威人物有過(guò)痛苦的交往經(jīng)歷，對(duì)權(quán)威累積了足夠的負(fù)面情緒，剛好發(fā)泄在你或你下的指令上。極端的情況下，一個(gè)簡(jiǎn)單的命令就足以讓他們無(wú)比憤怒，頑強(qiáng)反抗。

對(duì)權(quán)威的感受與你完全不同。許多人進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，可能原本就帶著一些世代或文化上的獨(dú)特心態(tài)，讓他們對(duì)權(quán)威有所質(zhì)疑或根本不信任，這會(huì)使他們不喜歡服從。他們并非沖著你而來(lái)，但你必須和他們一起解決想法上的分歧。由于企業(yè)及組織團(tuán)隊(duì)的多元性越來(lái)越明顯，這些分歧、差別也將越來(lái)越常見(jiàn)。

最后，許多下屬之所以不服從，常常是因?yàn)樗麄兏械矫曰蟆?/span>日益復(fù)雜的工作環(huán)境、多變的組織架構(gòu)，常常使一個(gè)人隸屬于多個(gè)團(tuán)隊(duì)，有好幾個(gè)上司，這也會(huì)使權(quán)力及指揮系統(tǒng)更加模糊，許多下屬會(huì)因不同上司的要求及期待有矛盾而不知所措。同時(shí)，在成員遍及世界各地的虛擬團(tuán)隊(duì)中，距離也影響員工對(duì)工作職權(quán)的服從。當(dāng)你樓上坐著一位上司時(shí)，你就很容易怠慢遠(yuǎn)在3000英里之外的另一位老板。

所有這些因素都會(huì)讓工作職權(quán)的影響力變得很不確定。

不能保證同事會(huì)全心投入

你要的絕不是單純的服從，而是同事的全心投入，以及把事情做好的強(qiáng)烈愿望。你必須通過(guò)贏得他們的心，來(lái)贏得認(rèn)同和全心付出。當(dāng)你大量依賴(lài)工作所賦予的權(quán)威時(shí)，你基本上是通過(guò)“恐懼”來(lái)管理——害怕不服從所可能帶來(lái)的后果。恐懼是一種功能有限、深具破壞性的方式，絕對(duì)無(wú)法激發(fā)出任何真正的認(rèn)同和使命感。

未必能創(chuàng)造真正的改變

變革常會(huì)給當(dāng)事人帶來(lái)不確定感、損失或痛苦。然而，管理者卻必須勇敢擁抱變革，成功實(shí)現(xiàn)變革。解鈴當(dāng)然需系鈴人，真正的變革不僅包括行為，還包括思維、心態(tài)及價(jià)值觀，權(quán)威無(wú)法禁止這些改變的發(fā)生。

很難讓下屬貢獻(xiàn)知識(shí)及見(jiàn)解

組織里的每個(gè)人都具有某種知識(shí)、技能或可以創(chuàng)造價(jià)值的新想法（如果他們不是這樣，你有責(zé)任換掉他們）。要讓每位同事充分發(fā)揮自己的價(jià)值，通過(guò)訴諸職權(quán)直接告訴下屬怎么做，而不是邀請(qǐng)他們貢獻(xiàn)所長(zhǎng)的做法，效果肯定比不上開(kāi)放式管理

堅(jiān)持“我是老板”，會(huì)讓你有太沉重的負(fù)擔(dān)。一家大型科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就曾提到她與HR部門(mén)經(jīng)理的一次對(duì)話(huà)。她的公司正在推行一項(xiàng)計(jì)劃，希望鼓勵(lì)參與式?jīng)Q策，她卻因產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度太慢而備感挫折。

她說(shuō)：“或許我們應(yīng)該恢復(fù)過(guò)去的指揮系統(tǒng)?！?/span>

HR部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“如果你真想要這樣，我當(dāng)然可以幫你做到，但這里只有一個(gè)問(wèn)題，你的決策最好每次都是正確的。”

這位CEO笑著說(shuō)：“我永遠(yuǎn)忘不了他這句話(huà)。我當(dāng)時(shí)就直接跟他說(shuō)，這恐怕不太可能?！?/span>

沒(méi)有人有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧來(lái)包辦所有的決策。今天，組織的成功需要所有層級(jí)、所有同事的參與。威權(quán)管理色彩較淡的組織，反而較有機(jī)會(huì)運(yùn)用所有員工的才華和經(jīng)驗(yàn)。在所有文化環(huán)境中，即使是傳統(tǒng)上非常重視層級(jí)的企業(yè)，幾乎都在朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。

誤區(qū)2：通過(guò)工作職權(quán)界定你的角色

擁有職權(quán)的人認(rèn)為自己就代表了權(quán)力，管理者的職權(quán)改變了自己的身份。

你覺(jué)得自己代表權(quán)力嗎？你認(rèn)為成為管理者就讓你和下屬成了不同世界的人嗎？一位資深管理者曾經(jīng)說(shuō)：

請(qǐng)自問(wèn)：

這里的快樂(lè)并非指工作有成，而是看到別人服從自己時(shí)的滿(mǎn)足感。

承認(rèn)這一點(diǎn)并不代表你是個(gè)自大狂。幾乎每個(gè)人都喜歡擁有權(quán)力的滋味，我們的社會(huì)、媒體以及流行文化都告訴我們，權(quán)力的滋味很美好。我們會(huì)仔細(xì)審視環(huán)境，找出那些有權(quán)力的人，然后拿自己和他們比較，這也是我們的生存本能。所以，從個(gè)人的角度來(lái)思考做管理者這件事，其實(shí)是出自本能。

真正的問(wèn)題是“程度”。你是否因工作職權(quán)帶來(lái)的權(quán)力與地位而自我膨脹？你是否太過(guò)重視權(quán)力與地位了？對(duì)你而言，工作職權(quán)所帶給你的地位是不是變成做管理者最重要的事？

“權(quán)力使人腐化?！痹S多研究都指出，經(jīng)常行使工作職權(quán)會(huì)讓人自我膨脹，同時(shí)貶低別人的價(jià)值。

當(dāng)別人服從你的權(quán)威時(shí)，你很可能以為他們服從的是你個(gè)人。一旦有了這種想法，你就會(huì)想行使更多權(quán)威，這會(huì)讓你更加自我膨脹。難怪我們幾乎每天都會(huì)聽(tīng)到一些位高權(quán)重的人，因自大而做出自以為是、愚蠢甚至非法的事情。你以為這種事只發(fā)生在別人身上嗎？它會(huì)發(fā)生在任何人身上，包括你。

這種事情會(huì)悄無(wú)聲息地發(fā)生。很多管理者剛開(kāi)始時(shí)，都會(huì)花很多時(shí)間向別人解釋?zhuān)瑸槭裁此獎(jiǎng)e人做某些事情。當(dāng)他們開(kāi)始習(xí)慣于別人的服從，就不再解釋而是直接發(fā)號(hào)施令了，甚至沒(méi)有意識(shí)到自己的變化。

對(duì)職權(quán)的濫用可能有如下形式：慣于發(fā)號(hào)施令而不解釋?zhuān)粺嶂杂讷@取別人的忠誠(chéng)和贊美；把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人；表達(dá)不同意見(jiàn)時(shí)蠻橫無(wú)理；看重頭銜帶來(lái)的各種好處，犧牲其他人來(lái)得到自己想要的。

這件事讓我們警惕：不要讓“我是老板”變成一種心態(tài)。以不尊重人的心態(tài)或是滿(mǎn)足個(gè)人的需要而行使權(quán)威，很少會(huì)讓人真正信服。

你是否放棄了管理者應(yīng)盡的責(zé)任

有許多管理者處于另外的極端：害怕行使職權(quán)。

他們不習(xí)慣直接下命令或指引方向，即使碰到需要立即行動(dòng)的危急時(shí)刻，他們?nèi)匀粚?duì)發(fā)號(hào)施令猶豫不決。由于未能妥善運(yùn)用職權(quán)，他們未能盡到身為管理者的責(zé)任。

不要從前面的內(nèi)容得出錯(cuò)誤的結(jié)論。身為管理者，你也不能忽略或完全不使用自己的職權(quán)。真正的問(wèn)題不是權(quán)力的使用，而是權(quán)力的“誤用”。請(qǐng)注意，不是什么事都不做才叫作失職，只盡到部分職責(zé)也叫失職。請(qǐng)看以下例子：

只是部分人的老板。你可能滿(mǎn)足于管理自己團(tuán)隊(duì)中的部分成員，而非全部?；蛟S你不習(xí)慣管理那些比你年長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)比你豐富，或是在某些專(zhuān)業(yè)或知識(shí)上比你強(qiáng)的人，你還可能忽略那些你不喜歡的人。

官僚型管理者。你視自己為執(zhí)行上面的政策、命令的人，在沒(méi)有上司的命令或無(wú)法獲得全員共識(shí)的情況下，你不喜歡做決定。

技術(shù)型管理者。你把組織看作完全理性甚至是機(jī)械的“系統(tǒng)”，你所面對(duì)的都是有“正確”解決方案的技術(shù)性問(wèn)題。因此，你當(dāng)然可以甚至應(yīng)該忽略那些復(fù)雜的人性因素。

社交型管理者。你將管理者的責(zé)任視為替實(shí)際執(zhí)行工作的人提供協(xié)調(diào)、支持、仲裁及咨詢(xún)，你的主要職責(zé)是促進(jìn)和諧，讓所有事情順利進(jìn)行。你很少表達(dá)立場(chǎng)或做出困難的決定，你很少批評(píng)別人，也不允許發(fā)生沖突。你認(rèn)為，任何紛爭(zhēng)或不同意見(jiàn)都會(huì)影響工作績(jī)效。

你在上面的描述中找到自己的影子了嗎？行使職權(quán)會(huì)讓你不舒服嗎？我們已經(jīng)對(duì)過(guò)多地依賴(lài)權(quán)威的危害發(fā)出警告，但在必要和適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，沒(méi)能使用權(quán)威也是管理的失敗。

你喜歡影響別人嗎

稱(chēng)職的管理者都希望自己能夠影響別人，如果不喜此道，你的管理者之旅會(huì)走得很辛苦，因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)就是影響別人。

但是如果你追求影響力是因?yàn)槟阆矚g掌控別人，讓別人對(duì)你唯命是從，這就大有問(wèn)題。哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（David McClelland）與管理顧問(wèn)戴維·伯納姆（David Burnham）研究發(fā)現(xiàn)，高效能的管理者都有影響別人的強(qiáng)烈愿望，但不是為了滿(mǎn)足個(gè)人的好處或虛榮心，而是為了達(dá)成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

這個(gè)區(qū)別很關(guān)鍵。

高效的管理者不是把職權(quán)看作個(gè)人優(yōu)越感的源泉，相反是把它看成幫助其他人完成有價(jià)值的事的工具。簡(jiǎn)而言之，他們使用職權(quán)來(lái)完成工作，而不是服務(wù)于個(gè)人目的。

他們將管理者的角色與個(gè)人區(qū)分開(kāi)來(lái)，這種做法可以在別人對(duì)你的職權(quán)表示服從或出現(xiàn)不滿(mǎn)時(shí)，讓你保持客觀。如果你能看清楚，“他們只是對(duì)我所扮演的角色表達(dá)不滿(mǎn)，而非針對(duì)我個(gè)人”，你就不會(huì)將別人的反對(duì)意見(jiàn)或負(fù)面反應(yīng)放在心上，而別人的服從也就不至于讓你沖昏了頭。

優(yōu)秀的管理者知道怎么樣運(yùn)用職權(quán)

優(yōu)秀的管理者了解權(quán)威的用處和陷阱。當(dāng)他們想去影響別人時(shí)，他們知道何時(shí)以及怎么樣使用職權(quán)。以下問(wèn)題可以幫助你了解職權(quán)的運(yùn)用。

你是否知道，職權(quán)在公平的互動(dòng)關(guān)系中最能發(fā)揮作用

職權(quán)只有在雙向關(guān)系（平等、互利互惠、相互妥協(xié)的長(zhǎng)期關(guān)系）中最能發(fā)揮作用。要有效運(yùn)用工作所賦予你的職權(quán)，你的下屬必須擁有“我們接受你”“愿意讓你影響我們”的心態(tài)。

簡(jiǎn)而言之，你必須贏得運(yùn)用職權(quán)的資格，伴隨而來(lái)的是你對(duì)同事所負(fù)擔(dān)的義務(wù)。他們期待你能為他們解決問(wèn)題，做出決定，培養(yǎng)和保護(hù)他們，爭(zhēng)取到必要的資源，給予獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，爭(zhēng)取權(quán)益，關(guān)心他們，等等。失望的下屬會(huì)找到上千種方法來(lái)對(duì)你陽(yáng)奉陰違。

使用職權(quán)時(shí)，你是否奉行一定的道德準(zhǔn)則

除了工作職權(quán)以及伴隨而來(lái)的組織責(zé)任之外，你還要對(duì)決策或行動(dòng)所帶來(lái)的副作用負(fù)責(zé)任。許多研究指出，當(dāng)你為了實(shí)現(xiàn)更重要的目標(biāo)，必須對(duì)某些人造成傷害時(shí)，你的下屬或相關(guān)人員希望你心里明白，并愿意誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己所造成的傷害，這才能為你贏得行使職權(quán)的機(jī)會(huì)。

使用職權(quán)時(shí)，你是否做到謹(jǐn)慎和節(jié)制

只有在絕對(duì)必要時(shí)才使用，是讓職權(quán)發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵。職權(quán)最好是備而不用，用得越少，力量越大。多數(shù)時(shí)候，大家都會(huì)按照你的要求去做，因此最好將運(yùn)用職權(quán)作為最后一招。正如一位管理者所說(shuō)的：“你確實(shí)擁有對(duì)下屬的生殺大權(quán)，但是當(dāng)你必須訴諸這種職權(quán)，你已經(jīng)失敗了?！?/span>

使用職權(quán)時(shí)，你是否讓其他人參與其中

一位管理者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他主動(dòng)向下屬說(shuō)明自己為何做出某個(gè)決策時(shí)，他們會(huì)更接受和執(zhí)行他的決定；另一位管理者發(fā)現(xiàn)，如果他事先征詢(xún)同事對(duì)某件事的意見(jiàn)和反應(yīng)，他們就更樂(lè)于合作。

聰明的管理者會(huì)主動(dòng)征求意見(jiàn)，讓那些可能會(huì)受某項(xiàng)決策影響的人參與到?jīng)Q策過(guò)程中。他們會(huì)讓自己所做的事和原因盡量透明，也就是說(shuō)，他們讓辦公室大門(mén)隨時(shí)敞開(kāi)。他們知道，要贏得別人的支持與認(rèn)同，沒(méi)有比這更好的辦法。

事實(shí)上，優(yōu)秀的管理者不只邀請(qǐng)別人參與管理，還會(huì)分享權(quán)力、授權(quán)給其他人，讓他們?cè)谧约旱呢?zé)任范圍內(nèi)，擁有獨(dú)立自主的空間。

授權(quán)的秘訣是：你必須了解獲得授權(quán)者的能力，并為他們?cè)O(shè)下必要的限制。

你明白何時(shí)行使職權(quán)是最恰當(dāng)?shù)膯?/span>

請(qǐng)別誤會(huì)，我們絕不是主張管理者永遠(yuǎn)不應(yīng)該直接、明白地行使職權(quán)。在下面的情況下，直接行使職權(quán)不但恰當(dāng)，而且非常必要。

1、面對(duì)危機(jī)，必須果斷行動(dòng)時(shí)

面對(duì)重大問(wèn)題、沒(méi)有時(shí)間建立共識(shí)時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)期望你提供清晰、果斷的命令，這絕不是鼓勵(lì)大家各抒己見(jiàn)的時(shí)候。你必須快速找出可行的方案，然后快速采取行動(dòng)。

2、當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法達(dá)成共識(shí)時(shí)

有時(shí)候，雖然經(jīng)過(guò)深入的討論，你的團(tuán)隊(duì)可能還是無(wú)法達(dá)成必要的共識(shí)，這時(shí)你就必須做出決策，以讓團(tuán)隊(duì)能夠繼續(xù)前進(jìn)。你將不得不解釋自己決策的原因，尤其是向原本希望你做出另一種決定的人。在這種情況下，相比陷于僵局，大多數(shù)人更喜歡向前跨出一步。

3、要維護(hù)團(tuán)隊(duì)的行事規(guī)范時(shí)

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)顯然即將違背某些重要的團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，你就必須適時(shí)介入。團(tuán)隊(duì)文化一般包括團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、行事標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完工期限、公平原則、開(kāi)放的態(tài)度，以及尊重其他團(tuán)隊(duì)的權(quán)利及需求等。這種情況最容易發(fā)生在壓力大、大家想要走捷徑的時(shí)候。

4、需要設(shè)定重要的界線(xiàn)時(shí)

高效的管理者不會(huì)經(jīng)常直接告訴別人該怎么做，而是為大家設(shè)下界線(xiàn)，在界定范圍內(nèi)給予員工充分的自主權(quán)。設(shè)定目標(biāo)與策略等于是告訴大家：“往這個(gè)方向走，不要走錯(cuò)路?！碧岢鲇?jì)劃可以讓大家知道應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范則界定了正確的行為模式；預(yù)算則設(shè)定了開(kāi)支限制；政策、法令、規(guī)則及道德規(guī)范則劃下了行事的界線(xiàn)。為特定任務(wù)設(shè)下的特殊規(guī)范，例如，“不可超越這個(gè)范圍”或“支出不得超過(guò)多少金額”，可為特定情境及人員的行為設(shè)下相關(guān)限制。將你的工作職權(quán)視為替同事創(chuàng)造工作舞臺(tái)的工具，讓下屬積極行動(dòng)，發(fā)揮創(chuàng)造性。

5、需要將團(tuán)隊(duì)的時(shí)間與注意力引導(dǎo)到真正重要的事情上時(shí)

工作職權(quán)賦予管理者一種重要卻常被忽略的權(quán)力：要求下屬付出時(shí)間及注意力的權(quán)力。例如，當(dāng)你覺(jué)得顧客服務(wù)受到忽視時(shí)，你不一定需要為此特別建立一套新的工作流程，卻可以要求每位同事分別和你一起與10位顧客進(jìn)行深入訪(fǎng)談。

這種要求以及請(qǐng)同事提出報(bào)告、召開(kāi)會(huì)議等，都可以將同事的注意力引導(dǎo)到某些特定的議題上，并讓大家自己發(fā)覺(jué)它的重要性，這種做法通常比直接要求同事針對(duì)某些問(wèn)題提出解決方案來(lái)得更有效。

高效的管理者最終都會(huì)發(fā)現(xiàn)，工作職權(quán)既不是管理的核心——它不是讓他們成為管理者的關(guān)鍵，也不是影響別人唯一的或最好的方法。工作職權(quán)只是一種效果有限的影響力來(lái)源，僅僅依靠職權(quán)，無(wú)法做到讓下屬全心投入，讓管轄權(quán)以外的人與自己充分合作。（本文完）