本篇接著講工資費用預算的操作步驟，上一章寫到經(jīng)營分析預測和預算的規(guī)劃，本章講第3步預算定位。

預算定位一定會涉及到具體的部門，還有一些崗位人數(shù)，首先看上圖企業(yè)的整個狀況，有時候做工資費用預算，會單獨把管理層拉出來，因為管理層是工資拿的比較高的一群人，比如部門經(jīng)理以上級的人員，這些人員的收入比較高，這些人的工資，我們都沒有把它攤到各部門去，包括人數(shù)，還有他的工資，都算在一個獨立的單元。

為什么設獨立單元？這個跟現(xiàn)實操作有關，因為很多企業(yè)的高管工資，包括部門經(jīng)理上級工資都是保密的，甚至老板都會給你簽保密協(xié)議，或者一而再再而三的叮囑你，工資絕對不讓別人知道，現(xiàn)在有很多企業(yè)估計還是有保密的思維在里面，這個我們都能理解，所以根據(jù)這種操作性，我把它單列出來放在管理層，也就是說他的人數(shù)和他的工資，都沒有放到他所在的部門，注意這個邏輯。

看一下，然后他有生產(chǎn)部、品管部、研發(fā)部、倉管部、市場部業(yè)務部和售后部其他一線部門，二線部門有財務、人力、辦公室、后勤保安，我講過對組織架構要有一個定義，如果你對明年薪酬還有人數(shù)，崗位配置都有了一個規(guī)劃的時候，那么一定會涉及到部門和部門之間的關聯(lián)性架構的調整，排兵布陣。

比如他說把生產(chǎn)部和品管部并到生產(chǎn)中心，我成立一個生產(chǎn)中心，有一個生產(chǎn)總監(jiān)，然后把倉儲市場業(yè)務售后這三個部門并到業(yè)務部，然后把這三個部門撤銷，兩個部門合并到一個新部門，它叫人力行政部，都是可以的，因為人數(shù)并不是很多，也就100多個人，那么100多個人設六七個部門就足夠了，不需要設十幾個部門，說明部門臃腫，架構大了，對內(nèi)部人員的浪費，人力成本的浪費也很大。

接下來看2021年的實際情況，這叫部門工資費用率，每個部門都有一個工資費用率，平均加起來22.58%，然后再看一下流失率，為什么看流失率？因為流失率大的，我們要重點考慮他的加薪水平幅度的關注度，一定要比別的崗位要高，就是流失率大，還要看兩個東西，一是重不重要，二是可不可以替換、三是能不能招到人，看完這3點你就知道，有的崗位流失大沒關系，反正市場大把人可以招，當然流失率在合理的范圍，如果超出了這個度，那你也得去反思這個問題。

接下來看一下2022年他怎么來做預算，首先看他的人數(shù)，上一篇文章講他裁減10%的人，從192個人大概減到172這樣的水平，因此這172個人肯定是每個部門都會涉及到裁減，然后根據(jù)過去他的工資水平，推算出工資費用率。

但是這個公司的費用率，我們要經(jīng)過一個調整，為什么調整？一看流失率，二看整個工資的水平，來整個衡量，再看月薪的平均水平，做出對應的衡量，修正完之后我們要做一個分析，哪個部門裁減了多少人，一共大概減了20個人左右，10%左右，裁減多少，加薪的幅度都很重要，他們之間有很大的關系，哪個部門加薪的幅度大，為什么加薪幅度大，要看人員的流失，要看部門的重要性，還有不可替代性，內(nèi)部存在的一些狀況和問題，綜合找到解決問題的平衡，這是一個很關鍵的比對和分析。

通過這個預算分析之后最后確定，我們就可能按照修正的公司費用率來操作。

第4步，開始調整組織架構。

設新的組織架構圖，上圖是這家企業(yè)的新的組織架構，總經(jīng)理、副總、然后有生產(chǎn)中心、業(yè)務中心、總工程師管研發(fā)，還有他的人力行政部取代了后勤保安，包括招聘人事，后勤保安都放在這里，財務部保留。

看一下他的部門經(jīng)理也才減了，部門經(jīng)理人數(shù)少了，生產(chǎn)中心下面管的生產(chǎn)部、品管部和倉儲部，他分了有幾個等級，當然我認為等級多了是一個問題，只不過我們要注意就是等級之間，并不是叫薪酬等級，而是職務的配置，這個等級一定要根據(jù)我們目前的情況來鎖定。

有人講老師，我們能不能搞扁平化。

什么叫扁平化？就是能不能夠不要設太多的等級，我覺得是可以的，但我們今天講每個企業(yè)要改變，可能有個時間度，可能有歷史的問題。

最好的情況應該是這種，比如我有幾個分管領導，屬于行政等級。生產(chǎn)中心，我管生產(chǎn)部，生產(chǎn)部肯定有兩個經(jīng)理，一個正一個副經(jīng)理，下面有車間主任，車間主任下面有領班，領班下面是員工，理論上是有六七個等級的，這個等級肯定多了點，我認為如果要去扁平化的時候，理論上副總要不要是另外的問題，比如副總監(jiān)、生產(chǎn)中心的總監(jiān)，下面是車間主任，可能不需要設這么多的經(jīng)理，三個車間主任就可以了，帶上品管部倉儲部至少可以減少一個等級。

但是有的企業(yè)，可能對這個單元第一特別重視，第二他可能認為是人才的一個替補，老板會有這種概念，只不過我們在設計等級的時候，要考慮的因素和問題。

首先做了第1步就是裁減部門，我認可他在這個維度所做出的結果，并不是說每個時候，我們一定要往最好的方向設計，可能他會覺得我有很多歷史問題或現(xiàn)狀問題，我可能要一步步的過渡，但我現(xiàn)在能做的是不要那么多部門，這是馬上能做到的。

第5步、框定各部門工資費用預算。

前面講過管理層用的是年薪規(guī)劃的方法，一線部門用的是中位值，管理員是KSF平衡點，其他的是PPV彈線定位和中位值，二線部門的管理員是KSF+PPV模式的組合，執(zhí)行人員是PPV中位置的方法來操作，用年度年薪規(guī)劃和彈性定位以及中位值等方法組合起來。