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談美的，分權(quán)是躲不開的話題。談分權(quán)，美的是繞不過的企業(yè)。 關(guān)于美的分權(quán)的十六字方針“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，外面已經(jīng)有太多的闡述，我就不再做類似的重復說明了，大家感興趣的可以去網(wǎng)上查。 我主要結(jié)合在美的編制《分權(quán)手冊》，以及給其他企業(yè)做分權(quán)管理咨詢的經(jīng)驗，對分權(quán)做個深度解讀和分享。 從本期開始，我用三篇文章來回答以下四個問題： 1. 什么時候該進行分權(quán)？ 2. 成功分權(quán)的前提條件是什么？ 3. 編制《分權(quán)手冊》具體怎么操作？ 4. 日常分權(quán)流程怎么管理？ 01 什么時候該進行分權(quán)？ （1）美的的分權(quán)是被逼出來的。 美的最為外界稱道的事業(yè)部制，在本質(zhì)上就是一種分權(quán)管理模式。 但這種分權(quán)管理，并不是自然演變出來的，也不是完美設(shè)計出來的，而是被逼出來的。 我們就來看看美的這個分權(quán)管理過程，是怎么被逼出來的。 1992年美的進行股份制改造，1993年成功上市，隨之迎來了連續(xù)4年的高速發(fā)展。企業(yè)規(guī)模從1992年的4.87億飛速增長到1996年的25億。4年增長5倍多，前景似乎一片光明。 然而隨著規(guī)模快速增長，卻給美的帶來了更大的問題：不斷增加的產(chǎn)品品類，讓原有高度集權(quán)的組織管理模式開始失效。 為什么這么說？ 原因有三點： 1) 品種激增：1996年，美的已生產(chǎn)包括空調(diào)、風扇、飯煲在內(nèi)的五大類產(chǎn)品，品種多達1500多個，大一統(tǒng)的集權(quán)管理完全無法兼顧； 2) 責權(quán)不清：公司出現(xiàn)問題，既沒人負責，也沒人解決。當時1萬多人，所有部門事無巨細都向何享健一人匯報，等待何享健一人指示。何享健每天都有看不完的文件、簽不完的字、加不完的班。 3) 經(jīng)營下滑：1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七。1997年從上一年的25億下跌到21億，而且當年經(jīng)營利潤僅來自一些投資收益。 何享健作為一家之主，事事親力親為，壓力極大。 美的陷入倒退的漩渦，在何享健看來，此病已經(jīng)“深入骨髓”。 經(jīng)過分析，何享健找到了要害所在，“企業(yè)大了，整個體制不適應，也是大企業(yè)病，體現(xiàn)了高度集權(quán)，但卻沒效率，下面沒動力、沒壓力、沒激情?！?br> “高度集權(quán)”成為了癥結(jié)所在，實施分權(quán)管理的事業(yè)部制就勢在必行。 （2）分權(quán)帶來超乎想象的增長 為了讓高管們對事業(yè)部制加強認識，何享健特意請專家來進行培訓。 不料還是有人在下面竊竊私語，甚至有人現(xiàn)場提出反對。何享健忍不住沖上講臺，從專家手中搶過話筒，厲聲宣布：“美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路?！?br> 臺下頓時鴉雀無聲，所有人都明白了何享健的言外之意：誰阻礙變革，誰就出局。 隨著何享健的一錘定音，事業(yè)部制改革正式啟動。 從原來大一統(tǒng)的集權(quán)模式，形成以產(chǎn)品為核心的空調(diào)、風扇、電飯煲、電機、小家電五大事業(yè)部，責權(quán)利明確、研產(chǎn)銷一體，各事業(yè)部獨立核算、獨立經(jīng)營，極大激發(fā)了下面人的經(jīng)營活力。
事業(yè)部制改革立竿見影：1998年空調(diào)增長80%，風扇居全球銷售之首，飯煲成為行業(yè)冠軍，電機、小家電產(chǎn)品名列前茅。之后僅用4年就突破100億。 從集權(quán)到分權(quán)，美的終于跨越了25億的門檻，快速進入百億，并確定了未來躋身千億俱樂部的管理模式。 （3）什么時候該進行分權(quán)？ 通過美的分權(quán)的經(jīng)歷，很多人會說，企業(yè)規(guī)模是是否采取分權(quán)管理的決策依據(jù)。 你看美的在25億之前就采用集權(quán)管理，到了25億這個規(guī)模的時候，不采取分權(quán)管理就無法再發(fā)展。 我只能說，發(fā)展規(guī)模是一個參考依據(jù)，但不是決策依據(jù)。 否則，我們沒法解釋： 娃哈哈宗慶后“大權(quán)獨攬、小權(quán)分散”，仍將企業(yè)帶至數(shù)百億； 恒大許家印出名的集權(quán)管理，2020年營業(yè)收入也突破5000億； 萬達王健林也是“軍隊式”高度集權(quán)的管控模式，企業(yè)規(guī)模數(shù)千億…… 面對不同行業(yè)特性、不同企業(yè)文化，規(guī)模做到多大該分權(quán)，這沒有一個標準答案。真正決定什么時候該分權(quán)的，主要是看組織能力是否限制了業(yè)務發(fā)展。 說簡單點，業(yè)務發(fā)展碰到了組織天花板。 再說簡單點，管理跟不上業(yè)務，甚至管理阻礙了業(yè)務。 再說直白點，很多時候，老板就是組織天花板，“成也蕭何，敗也蕭何”。 美的在發(fā)展到25億規(guī)模時，外部市場增長但自身銷售下滑，品種上千但管理失控，說明業(yè)務發(fā)展已經(jīng)碰到了組織天花板。 更為難能可貴的是，何享健意識到不能讓自己變成三頭六臂，但可以通過分權(quán)讓美的有100個“何享健”，這才有了力排眾議推行分權(quán)管理的事業(yè)部制。 不論是集權(quán)式組織管理的天花板，還是老板本人能力精力的天花板，一旦這個“天花板”出現(xiàn)，就要千方百計突破，否則就會變成玻璃罩里的跳蚤，只會越跳越低。 這個時候采取分權(quán)管理，就是打破天花板、實現(xiàn)新增長的不二選擇。 沒有哪個企業(yè)創(chuàng)立之初就采用分權(quán)管理的，老板都是先從集權(quán)開始的。美的只不過是更早的從集權(quán)走向了分權(quán)。 什么時候該分權(quán)，主要是看業(yè)務發(fā)展是否碰到了組織天花板。而組織天花板里，老板是最大的那一塊?？吹搅颂旎ò澹懒艘謾?quán)，也不代表不會掉進“一放就亂”的坑？ 因為，成功實施分權(quán)是有前提條件的。 02 成功分權(quán)的前提條件 學習任何一種成功的管理模式，特別要注意的是其成功的前提條件。否則就會產(chǎn)生“不好用”、“不適合”的抱怨。 成功分權(quán)的前提條件包括三點： 1. 老板真的要分權(quán)嗎？ 2. 分權(quán)的底線在哪里？ 3. 分權(quán)保障機制有嗎？ 我們一個一個來看。 （1）老板真的要分權(quán)嗎？ 很多企業(yè)都是“老板一支筆”。 我見過一家企業(yè)超過50塊錢的支出都要老板簽字。 老板出差半個月，大家都要等老板回來簽字才能做事。 這不是小企業(yè)才有的情況，我輔導過一家超百億的上市公司，老板跨四級也要管到下面人員的招聘入職。 老板總覺得其他人能力不如自己?？傁Ｍ霈F(xiàn)能挑大梁的人，才能放心分權(quán)。 嘴上說分，內(nèi)心不愿分，既怕被架空，又怕管不住。 種種忍痛割愛的心態(tài)，不一而足。 老板本人要先徹底想清楚，可以不用急著分權(quán)，但不能做了一半又走回頭路。 太過反復，會讓高管無所適從。 美的創(chuàng)始人何享健就是咬定分權(quán)不動搖，雖然過程中有各種適度管控，但整體上仍然是堅持分權(quán)放權(quán)的大思路。 這樣才有了后面“瀟灑老板”的由來。 （2）分權(quán)的底線在哪里 投資權(quán)、資金權(quán)、定價權(quán)、定薪權(quán)、人事任免權(quán)、供應商選擇權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)權(quán)…… 企業(yè)管理涉及眾多權(quán)限，難道一上來就逐個討論如何分權(quán)？ 如果這樣做，只會糾纏不清，甚至面臨推倒重來的風險。 值得參考的做法是，先把分權(quán)的底線確定出來。 美的是以經(jīng)營權(quán)為分水嶺，日常經(jīng)營權(quán)全部放給事業(yè)部，經(jīng)營權(quán)以外收歸集團。 日常經(jīng)營權(quán)包括10種：經(jīng)營規(guī)劃、研究開發(fā)、采購供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、售后服務、管委會以下人員任用與考核、預算內(nèi)或標準內(nèi)資財管理、計劃內(nèi)投資開展、行政后勤管理。 經(jīng)營權(quán)以外包括9種：戰(zhàn)略選擇、目標制定、財務預算、資產(chǎn)投資、資金管理、品牌管理、一級組織架構(gòu)、責任制考核、管委會人員任免。 經(jīng)營權(quán)之內(nèi)，哪怕1000萬的銷售計劃也可以直接拍板。 經(jīng)營權(quán)之外，哪怕10萬元的投資也必須上報集團審批。 （3）分權(quán)的保障機制有嗎？ 沒有保障機制，就不要談分權(quán)，否則“一放就亂”是必然結(jié)果。 美的分權(quán)的保障機制體現(xiàn)在四個方面：財務管理機制、職業(yè)經(jīng)理人管理機制、信息報送機制、審計監(jiān)察機制。 財務管理機制 財務管理一直都是集團從上至下一體化管理，各事業(yè)部財務總監(jiān)為事業(yè)部總經(jīng)理服務，但卻由集團財務任命，其編制、薪資、考核等均屬于集團。 美的的財務和很多企業(yè)的財務不同之處在于，很多企業(yè)的財務是專注于財務之中、但游離于業(yè)務之外，多數(shù)時候算算賬、審審費用、做做報表。 而美的財務內(nèi)置于整個業(yè)務價值鏈之中，從年初預算、產(chǎn)品定價、新品立項、成本變更、銷售結(jié)構(gòu)、價格政策等各個業(yè)務環(huán)節(jié)全面參與。 美的的財務部門，其年度責任制考核中，往往承擔利潤這一最重大的KPI指標。 同時，每天上午10點，何享健會審閱集團、各事業(yè)部、子公司經(jīng)營會計報表，時刻關(guān)注各個事業(yè)部的日常經(jīng)營情況。 每月雷打不動的經(jīng)營分析會，更是以財務結(jié)果為核心的最為重要的月度會議。 職業(yè)經(jīng)理人管理機制 2013年美的集團出臺“職業(yè)經(jīng)理人6條紅線”，對職業(yè)經(jīng)理人進行紅線管理。 對于高管團隊，還會有包括個人信息申報、競業(yè)限制協(xié)議等等要求，集團人力資源主要承擔著，對下屬事業(yè)部職業(yè)經(jīng)理人團隊的動態(tài)評價。 實際上在此之前，以各事業(yè)部總經(jīng)理為代表的職業(yè)經(jīng)理人，就一直是何享健最為關(guān)注的對象。 2012年以前，何享健本人會時不時自己開車，在沒有提前打招呼的情況下，前往各事業(yè)部總經(jīng)理辦公室，看他們的日常工作狀態(tài)。 這種突然上門的方式，讓各事業(yè)部總經(jīng)理在沒有準備的情況下，將最真實的一面呈現(xiàn)出來。 信息報送機制 這是伴隨《分權(quán)手冊》同時下發(fā)的一份制度，要求事業(yè)部將各方面的經(jīng)營管理情況，向集團進行定期的報送。 日常經(jīng)營權(quán)下放，但是知情權(quán)卻在加大。很多企業(yè)只模仿美的《分權(quán)手冊》，卻不知還有一份姊妹篇的《信息報送規(guī)范》。
（根據(jù)公開資料整理） 審計監(jiān)察機制 審計監(jiān)察是懸在每一個事業(yè)部頭上的達摩克利斯之劍。 審計不干預任何日常經(jīng)營，但卻可以對任何異常一查到底，并進行責任追究。 總經(jīng)理離職會有離任審計，事業(yè)部經(jīng)營有年度經(jīng)營審計，投資項目有投資審計，財務運作、供應商選擇、采購執(zhí)行、營銷推廣……除了針對重大異常外，每個月審計還會有方方面面的主題。 何享健最不能容忍的，就是事業(yè)部對審計的隱瞞和阻撓。 早期我在集團總裁辦任職時，就親身經(jīng)歷過幾次，何享健在會議上，對某事業(yè)部總經(jīng)理阻撓審計工作，大發(fā)雷霆。其嚴厲程度遠超經(jīng)營虧損和投資失敗。 通過這四項保障機制，就基本可以做到“放而不亂，分而不散”。 分權(quán)既考驗老板堅定的決心，更考驗老板平衡的藝術(shù)。把握住分權(quán)底線，是平衡的關(guān)鍵。 與其說是職業(yè)經(jīng)理人隊伍成就了美的分權(quán)管理，不如說是分權(quán)管理培養(yǎng)了美的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。 職業(yè)經(jīng)理人是風箏，在美的可以飛的又高又遠，但卻有一根線始終攥在何享健手中，隨時收得回。這根線是由財務管理、職業(yè)經(jīng)理人管理、信息報送、審計監(jiān)察四股力量擰成的。 這才實現(xiàn)了“放手而不甩手，分權(quán)而不分家”。 03 《分權(quán)手冊》具體怎么操作？ 外界總說美的一本《分權(quán)手冊》包羅萬象，70多頁200多項，把美的方方面面的經(jīng)營管理事項全都涵蓋了。 外界也總以為美的只有一份《分權(quán)手冊》。 我在這里做個澄清，實際上是有1+N份。 集團先有一份，然后每個事業(yè)部都有一份自己的《分權(quán)手冊》。 以下是某個事業(yè)部的《分權(quán)手冊》部分截圖。
（圖片來自公開資料） 我在一些企業(yè)見過模仿的《分權(quán)手冊》，但不少都是照貓畫虎，未得精髓。主要是因為操作不得法。 《分權(quán)手冊》編制過程的具體操作，我稱之為“三對半”： “三”是三分法。 “對”是對應制度。 “半”是半年更新。 （1）“三”指的是三分法：分類、分級、分額度 分類，是將所有經(jīng)營管理事項進行分門別類。 可以按部門設(shè)置來分類，方便由各部門總監(jiān)牽頭梳理該類分權(quán)事項。 也可以按管理重要性分類，從戰(zhàn)略規(guī)劃到行政后勤，逐一列舉。 每個大類里面有多少事項，不用急著確認。也許有的大類只有五、六項，有的大類會多達幾十項，都沒關(guān)系。 先要按MECE法則，把大類分好，保證不重復不遺漏。
（示例供參考） 確定好大類之后，再在大類里面逐個細分具體事項。 分級，界定組織層級和管理職級。 這就涉及到組織設(shè)置是否清晰、職級體系是否合理的問題。 這是人力資源管理方面比較重要的一個話題，我不細展開講。 總之，組織層級和管理職級這兩種級別的劃分，都將體現(xiàn)在不同分權(quán)流程的各個節(jié)點上。 同時，不同級別人員，也會采用不同的分權(quán)流程。 例如，可以通過下圖，員工入職和轉(zhuǎn)正的小案例，就能看到分級的重要性。
分額度，依據(jù)金額大小，實行不同的流程管理。 很多經(jīng)營管理事項都會涉及到錢，這時候分額度來進行分權(quán)管理，就顯得尤為重要。 這也是我在上一篇文章，提到的4項保障機制中，財務管理機制位列第一的原因。很多事項正是通過額度的放大縮小，來體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的“收與放”。 每次我們在進行《分權(quán)手冊》修訂時，額度的改變往往是重點討論的內(nèi)容。
（示例供參考） （2）“對”指的是對應制度 很多做分權(quán)流程的人，哪怕是總監(jiān)級人員，都經(jīng)常犯一個錯誤，就是只把注意力放在分權(quán)額度和審批節(jié)點上，卻忽視了對應的管理制度。 多年實踐證明，畢竟一條分權(quán)流程，只能簡單表明審批途徑的節(jié)點。 如果沒有對應制度的支撐，就會缺乏執(zhí)行的標準細則，也會導致《分權(quán)手冊》無法軟著陸。 2019年，我們幫一家數(shù)百億的跨境電商集團做分權(quán)流程優(yōu)化，僅財務、人力、物資、行政4條管理線，就新建和修訂了17份制度。 如下表中，發(fā)文有《公文管理辦法》、會議有《會議管理辦法》，哪怕是黑名單也有《黑名單管理辦法》。
（示例供參考） （3）“半”指的是半年定期更新 在美的，《分權(quán)手冊》的集中修訂，是以半年為周期，也是集團和各事業(yè)部管委會，非常重要的半年度工作。 我們經(jīng)常以1-2天的閉門會議形式，來重新梳理各個分權(quán)事項。 通過這樣集中定期的更新，美的《分權(quán)手冊》經(jīng)歷了由厚到薄的過程，以集團的《分權(quán)手冊》為例，從最早期70多頁A4紙200多項，到后來不足10頁50余項。 一方面去粗取精，刪減不合時宜事項。 另一方面化繁為簡，不再面面俱到事無巨細。 每一次定期更新之后，都會對所有人員進行培訓宣貫，來保持信息同步。 04 日常分權(quán)流程怎么管理？ 早期美的IT系統(tǒng)還沒那么完善的時候，我們每個人桌上，都放著一本《分權(quán)手冊》，方便知道自己要做的每一個事項，該由誰審核、批到誰結(jié)束、批完后備案給誰。 現(xiàn)在早已通過IT系統(tǒng)做了流程固化。 但這些關(guān)系到所有人的日常分權(quán)流程該怎么管理，也確實經(jīng)歷了由粗放到規(guī)范的過程。 這就涉及到建立日常分權(quán)流程管理規(guī)則的問題。 分權(quán)流程的管理規(guī)則包括三方面： （1）對流程接口的要求 多職能崗對多業(yè)務崗的跨部門情況，是否對接口有限定？ 舉個簡單例子：如差旅費報銷，每個部門的每個員工是否都能隨時提交？還是每個部門由一個綜合管理崗位匯總再提交？再比如各部門的培訓費報銷，是每個部門單獨提交，還是由HR統(tǒng)籌一個培訓崗位匯總再提交？ 如果不對這種流程接口做管理要求，各個部門就會五花八門，一些小事也會把流程搞復雜。 （2）對過程節(jié)點的要求 參與審核過程的節(jié)點可以由提交人自主選擇嗎？ 還是有關(guān)的各個部門節(jié)點都要審？ 抑或規(guī)定不能超過幾個審核節(jié)點？ 部門內(nèi)應該有幾個？跨部門應該有幾個？ …… 3）對審批效率的要求 每個節(jié)點多長時間要有反饋？一天還是兩小時？ 一個流程要在多長時間內(nèi)完成審批？ 駁回次數(shù)有要求嗎？ 效率和風險怎么平衡？ 為了制定完善的分權(quán)流程管理規(guī)則，原來美的制冷集團推行過一個“1131”流程工作項目，要求做到流程一個接口、一個工作日審批、三個簽批控制點、一個工作日反饋。 美的小家電集團也出臺過3-5人節(jié)點、1小時反饋、4小時完成、先內(nèi)后外、駁回不超過2次、事前溝通事后執(zhí)行、重前不重后等一系列規(guī)則。 美的內(nèi)部還經(jīng)常把高管的審批效率，進行定期公開通報，就是為了不讓領(lǐng)導成為下面做事的阻礙。 美的流程審批效率，在四、五年前已經(jīng)可以做到，不論白天深夜、不論國內(nèi)國外，一個流程從提交到審批完成，平均只需4小時。這也是美的流程審批效率的考核標準。 我們在管理咨詢過程中甚至發(fā)現(xiàn)，美的內(nèi)部審批效率之高，讓不少互聯(lián)網(wǎng)公司都為之驚嘆。 最后的話： 美的分權(quán)管理機制，從何享健開始就沒有搞“垂簾聽政”，而是一種“有道、有序、有章、有度”的有效分權(quán)。 大的方面，美的事業(yè)部制，就是堅持了20多年的職業(yè)經(jīng)理人的分權(quán)管理；小的方面，事業(yè)部內(nèi)每一個公司、每一個部門，又進行層層分權(quán)，形成觸達每一個末梢的分權(quán)管理。 正因為如此，外界與內(nèi)部常常形成相反的看法：外界看美的，是一個規(guī)模近3000億的航空母艦；內(nèi)部看美的，是多個規(guī)模超百億的聯(lián)合艦隊； 外界看美的，是一列高速前進的列車；內(nèi)部看美的，是多個動車組推動的高鐵。這中間，分權(quán)是最大的本質(zhì)區(qū)別。 外界流傳的美的《分權(quán)手冊》版本眾多，說到底形式還是容易模仿的，難的是實操過程。 因為確實有很多的落地細節(jié)和管理規(guī)則，要逐一做到位。 “三對半”的操作方法、三方面的流程管理規(guī)則，使得美的分權(quán)得以實際落地，并且效率越來越高。 |
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