這本書全稱叫做《人才供應鏈：實現高績效均衡的人才管理模式》，是人力咨詢公司倍智老板許鋒的作品。

雖然并不出名，甚至豆瓣上由于評價人數過少，導致評分都沒有，

但這本書是我做HR中的人才發(fā)展那么久以來，看到的講人才發(fā)展最全面的書籍了。強烈五星推薦！這本書不出名真不行。

本文主要通過學習總結，總結本書內容，形成了七個問題和理解，來進行這本書的分享。

目錄

一、人才供應鏈四大支柱是什么？（本書內容結構）

二、什么是人才供應鏈的“三圖一表”

三、什么是崗位人才畫像？

四、什么是“人才冗余”，為什么會出現，怎么解決？

五、人才盤點是什么，有什么用？流程？為什么要進行人才校準？

六、高潛質人才和高績效人才的區(qū)別？

七、什么樣子的人是高潛質人才？潛質判斷維度有什么？

前言

TD就是人才發(fā)展（Talent Development），主要工作職責就是幫助組織發(fā)揮長期優(yōu)勢，為組織持續(xù)提供關鍵人才。

主要工作項目是三個，包括：

（一）勝任力模型搭建/任職資格體系

（二）人才盤點

（三）領導力培養(yǎng)

一、人才供應鏈四大支柱是什么？（本書內容結

這本書不僅僅是講了TD的工作內容或具體某個項目，而是提出了“人才供應鏈”這個概念。

簡單來說，“人才供應鏈”就是用供應鏈管理的辦法（從計劃、采購開始，到滿足最終客戶的所有過程），將員工類比成產品進行管理培養(yǎng)的過程。

把人員招募、人才發(fā)展、人才培養(yǎng)、人才供給等系統聯動起來考慮，

最終可以實現人才在企業(yè)變成高穩(wěn)定性、高績效的模式。

全書分為四個主要部分，把人才供應鏈管理模式的具體方式和措施，總結成四個點（也是整本書的行文結構），分別是：

（1）動態(tài)短期的人才規(guī)劃

就是人才規(guī)劃不能只是做長期規(guī)劃不變動，而是經常根據實際情況變動

（2）靈活標準的人才盤點

就是通過有效方式進行人才盤點，識別人才

（3）ROI最大化的人才培養(yǎng)

提出了，人才培養(yǎng)的最終目的都要反應在組織業(yè)績和效能提升上，

RIO指“投資回報率”，也就是培訓真的要給業(yè)務帶來幫助，然后要花費的性價比高。

（4）無時差的人才補給

怎么做到需要人就能提供的方式，這就需要提前做好儲備和規(guī)劃，而不是等發(fā)生了才著急。

二、什么是人才供應鏈的“三圖一表”

“三圖一表”是實現動態(tài)短期人才規(guī)劃的工具，包括：

（一）戰(zhàn)略地圖

梳理戰(zhàn)略有助于層層分解成組織和人員績效，也幫助HR制定能夠支持公司戰(zhàn)略的人才。（人才戰(zhàn)略學習可詳看《人力資源管理價值新主張》）

（二）人才地圖

可以看到目前內外部人員結構，外部人才地圖主要是了解外部（主要是競爭對手和行業(yè)相關）的人才結構和分布。內部人才地圖，就需要建模了，一般通過人才盤點出來。

（三）學習地圖

是針對個人能力提升的工具，找到員工和公司匹配的發(fā)展路徑，強調的是給員工一個有效的指引（有效指的是，員工有方式和方向成長，而他們成長也能幫助到組織）。

（四）技能矩陣表

學習地圖主要是崗位發(fā)展的工具，技能矩陣把部門/每個人的具體能力項都評估出來，形成可視化的數據，看目前程度。

（書中例子把目前和現狀分為了3個顏色5個程度，我們目前任職資格后續(xù)也要做這塊的，就是把每一項能力都制定出來細則標準，然后把人套進去，最終輸出一個匹配度百分比）

三、什么是崗位人才畫像？

崗位人才畫像是建模的一種類型，目的是把公司需要的人才描述化，是圍繞目標以一定標準描述人的特質的標簽總和。

（以前有“用戶畫像”和“刑偵畫像”的概念，人才畫像也是通過這些衍生出來的）

四、什么是“人才冗余”，為什么會出現，怎么解決？

（一）什么是“人才冗余”？

人才冗余指的是人才與績效的不匹配，有可能是高了也有可能是低了（浪費或者多余都是問題）。

人才冗余的評估點不是工作時間或者工作狀態(tài)，主要評估點是“價值產出”。

冗余的員工，值得是勞動生產率指標沒有達標的員工，如果一個人才能把一件事100%做好，但他在高層的事情也能100%做好，那也是沒有達標，造成冗余了。

（二）為什么會出現“人才冗余”？

一方面業(yè)務部門容易不從全盤角度出發(fā)（實際上也不一定需要，這個把控應該由高層或者戰(zhàn)略來統籌），只會在于業(yè)績情況，不考慮成本效益；

另一方面高層或者人力部門沒有一個好的評估指標去評估，沒辦法把控整體人才使用情況。

（三）怎么解決“人才冗余”？

書中主要提出了一些技術和方案，最重要還是要HR在人員管理需要有一個工具方法，說的就是書中的建模、盤點、應用。

即看公司需要什么，然后識別出人員能力，最后將能力、崗位和自身價值匹配。

五、人才盤點是什么，有什么用？流程？為什么要進行人才校準？

（一）人才盤點是什么，有什么用？

人才盤點指的是通過一系列的模型和方案，識別出現有人員的能力情況。

本質上，人才盤點是一個檢視性的工作，其目的視為人才管理決策提供充分、到位的診斷依據。

有興趣，可詳見之前2019年寫的文章《“人才盤點” | 結果輸出與應用思考》

（二）人才盤點的流程是什么？

確定目標（目的、對象之類的）-確定標準-評估現狀-人才校準-結果輸出-結果應用

（三）為什么要進行人才校準？

主要是因為模型和現實可能有差距，然后評估方式和現實有差距，評估結果和領導想法有差距等，這個時候就需要校準。

但校準的結果不一定是聽領導怎么說，還有就是告訴領導我們?yōu)槭裁催@樣，最終使得人力和領導對盤點結果形成共識。

最后還有爭議的話聽誰的，聽老板的。

六、高潛質人才和高績效人才的區(qū)別？

他們是不同的兩個概念，兩者間沒有必然聯系。

（一）高潛質是那些具備高績效潛質的人才，根據目的，可能是現崗位潛質，也可能是未來崗位潛質。

（二）高績效人才指的是現崗位發(fā)揮出高績效的人才，不和未來掛鉤。

高潛質人才未來很大概率是高績效人才，高績效人才不一定是高潛質人才。

七、什么樣子的人是高潛質人才？潛質判斷維度有什么？

根據目的不同，高潛質人才的定義也是不同的，有的是專業(yè)能力高潛質，有的是領導能力高潛質等等。

但總的來說，具備快速適應變化，適應崗位需求，快速達成業(yè)績的能力的人，就是高潛質人才。

（如果一個人磨了很久也達了高績效，但不能說明是高潛質，主要是速度和層次的問題）

（一）高潛因素（能不能）：自我學習力、多視角思考、人級敏感性、情感成熟度；

（二）高潛驅動力（想不想）：獨立自主、靈活性、成就、多樣性、積極性、權力導向。

但這里說的高潛主要是領導力的高潛，是領導力通用素質模型。

實際上根據每個組織不同需求，對高潛的定義是不一樣的，不能全部套用（比如對于研究型人才的高潛要素就不是這些了）

后話

本書真的是一本很好的書，這篇文章也只是總結了一些學習到的內容，沒有把所有內容都介紹出來。

這本書不僅僅是講了“人才供應鏈”的結構，也在一些章節(jié)具體描述了一些項目的操作流程和注意事項。

關于測訓一體化的內容，也就是人才發(fā)展（TD）延申到學習發(fā)展（LD）的內容。

編輯于 2021-12-17 09:22