有人說薪酬設(shè)計很簡單啊，對于基層員工，每月就給固定工資可以了，在工作的執(zhí)行上提高要求就可以，能干就干，不敢滾蛋。反正對企業(yè)來說，基層員工又不是核心人員，沒什么產(chǎn)出實際價值，不需要那么費心思！

而對于中層人員就什么月度評分啊，老板打分，上級打分，其他部門打分，來自各個維度的評分來進行績效評估！對應(yīng)高層的管理者，給些股權(quán)不就可以了嘛？用股權(quán)留住他們的心，給了鐵飯碗了，誰還想走？對這樣的想法？你認同嗎？如果是你，你又會怎么來做呢？

某企業(yè)因為發(fā)展需要，招兵買馬是該企業(yè)一直非常重視的問題，但就是總是招不到人，對此老板也是非常的著急。有一次，一小伙到該公司面試，走進公司大廳，就詢問一位保潔阿姨面試室怎么走，結(jié)果那位保潔阿姨卻說：小伙啊，我勸你啊，還是考慮其他公司吧，這家公司來來回回都換了好多人啦，領(lǐng)導也是天天罵人.......聽了保潔阿姨一說，小伙頓感失落，對這家公司也沒了信心。

還有一家企業(yè)，老板見到團隊的遲到現(xiàn)象在近幾個月中改變特別明顯，整體團隊氛圍也特別活躍有狀態(tài)。有一次老板很早就到公司，發(fā)現(xiàn)保潔阿姨也已經(jīng)早早的就到公司了。老板很納悶，公司對這個崗位的出勤要求并沒有那么的高要求啊，于是問了保潔阿姨，阿姨說道：哎呀，公司現(xiàn)在做積分管理，大家也分了小組有PK呀，我雖然年紀大沒什么太多貢獻，但我起碼不能遲到呀，可不拖團隊后退啊。我也得掙掙積分，還有獎券抽獎嘞。

這2個案例里，你看到了什么呢？同樣是基層員工，一個滿滿負能量，一個滿滿工作激情。

一、基層員工：底薪+提成或固定工資？

1、問題分析：

1）給高底薪，還是低底薪合適？

很多企業(yè)一線業(yè)務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)基本是傳統(tǒng)的底薪+提成的方式。但往往發(fā)現(xiàn)還是不能真正留住好的人才，激勵有能力的員工。業(yè)績不好時，員工提出要高底薪，要不沒有安全感。但業(yè)績好時，員工又想只要把提成拉高就可以，底薪可以不要！給高底薪老板的員工薪酬固定成本壓力大，給低底薪，又留不住員工！

2）二線崗位員工怎么辦？

95%以上的企業(yè)，對于二線員工都是采用固定薪酬的方式。但總發(fā)現(xiàn)企業(yè)將薪酬固定了，員工的能力也就被限制了。員工基本只愿意做本崗位的事情，并不愿意去承擔更多的工作。無論工作好壞，企業(yè)都必須支付相應(yīng)的工資。薪酬沒空間，員工工作效率低下，工作結(jié)果不好時也有大把借口。

3）只關(guān)注短期利益怎么辦？

無論是底薪+提成，還是給予固定薪酬。

員工能夠關(guān)注的，永遠是當下的利益，當下的薪酬能拿多少，缺少了像老板一樣的思維，關(guān)注更加長期的經(jīng)營結(jié)果與發(fā)展定位。員工與老板思維格局不在同個層面上，永遠都將是2條船上的人！

2、解決方案：積分式+KSF+PPV+OP合伙人

1）一線業(yè)務(wù)員：底薪+提成+PPV+KSF+OP合伙人+積分式。

除了底薪+提成，應(yīng)該豐富化一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)，將員工輸出的產(chǎn)值結(jié)果與崗位價值體現(xiàn)，在員工做好崗位貢獻的時候，能夠有更多激勵的渠道！對于業(yè)務(wù)員，激勵要疊加，從不同的周期、價值輸出，來制定相應(yīng)的激勵體系；

底薪：基礎(chǔ)薪資或基礎(chǔ)工作的打包薪資

提成：最好以毛利提成，如以銷售額做提成，則很多費用要做好把控。

PPV：對于一些事務(wù)性的工作項目，可以作為按勞付費，按事務(wù)項目定價，多勞多得。

KSF：制定不同業(yè)務(wù)員等級的價值指標梳理及崗位要求明確，讓業(yè)務(wù)員不只只關(guān)注銷售額，還要關(guān)注如客戶開拓、客戶投訴等指標。

OP合伙人：把業(yè)務(wù)員的短期利益思維放到中長期的共贏思維，通過合伙人激勵，留住更多核心人才。

積分式：以A分與C分為組成，A分，即日清分，關(guān)注每天的工作內(nèi)容梳理，培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的日工作計劃及日工作內(nèi)容輸出。好的結(jié)果在于有好的過程，做好日清分的管理，能讓業(yè)務(wù)員快速成長。C分為激勵分，通過獎分獎券的形式，建立起企業(yè)快樂文化氛圍的輸出，增加及時激勵。

2）二線員工：基本薪酬+打包產(chǎn)值工資+崗位產(chǎn)值工資+擴展增值工資+積分。

基本薪酬：是崗位基本職能的體現(xiàn)，但基本薪酬的價值輸出，則需更加明確化，產(chǎn)值化，標準化；

打包產(chǎn)值工資：對于一些零散的工作項目，進行打包處理，不太過于細化管理輸出，不盲目增加管理成本；

崗位產(chǎn)值工資 PPV：打破固定薪酬的傳統(tǒng)壁壘，對于崗位承擔的工作內(nèi)容，給于具體說明，以結(jié)果以完成為導向，并做出產(chǎn)值定價。讓員工更清晰我所做的每件事能夠帶來多少回報。針對崗位提取產(chǎn)值激勵，與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果相掛鉤，二線崗位也需要關(guān)心整體的企業(yè)發(fā)展。

拓展產(chǎn)值工資：為二線員工解決自主加薪的問題，通過能力提升，承擔的工作項目越多，可以獲得的產(chǎn)值薪資也就越高。人員效率的提升，總工資額不一定增加，實現(xiàn) 三個人干五個人的活拿4個人的工資；

積分：建立企業(yè)快樂文化、認同文化、贊美文化，增加團隊正能量氛圍；

3）OP參與項目經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

成為POP成員，與企業(yè)經(jīng)營更加高粘合度，企業(yè)做增值利潤分享，員工實現(xiàn)年度激勵，增加人才的穩(wěn)定性與激勵性！

二、中層管理者：固定薪酬+績效考核，效果如何？

1、問題分析

1）固定薪酬確保了高安全感，但卻無激勵性！

很多企業(yè)為了激勵中高層管理者，給予高薪酬是必要的，但給予的方式卻需要仔細琢磨了。賦予了很高的固定薪酬，雖然也做了績效考核，但總是少發(fā)的多，激勵的幅度卻非常有限。

2）做KPI考核，為何越來越難了？

KPI是以考核為出發(fā)點，基于高目標的績效考核方式。當下員工與企業(yè)的關(guān)系越來越平等，以考核為主旋律的績效模式越來越受員工反抗。員工要的是激勵，激勵到位，動力自然沒有問題。

3）管理者只是關(guān)心當下利益，難有經(jīng)營者思維。

好的機制，是讓管理者變?yōu)榻?jīng)營者。不僅薪酬與績效相關(guān)聯(lián)，更需要與企業(yè)的經(jīng)營成果，未來發(fā)展高度粘合。想老板所想，做老板所做，以經(jīng)營者思維執(zhí)行管理者崗位工作，實現(xiàn)自動自發(fā)的高效完成工作！

2、解決方案：KSF+POP+IOP

1）月度工資KSF：打包工資+產(chǎn)值工資+價值工資。

崗位價值分解，確定核心關(guān)鍵績效指標，從月度實現(xiàn)薪酬與績效的激勵方法。不僅關(guān)注業(yè)績、利潤等公司經(jīng)營產(chǎn)值指標，也需關(guān)注人效提高、人員流失、培訓等崗位價值指標。每個崗位制定6-8個KSF加薪指標，明確每個崗位自己的顯性價值輸出，通過結(jié)果導向，數(shù)據(jù)說話，效果付費的方式，讓員工與企業(yè)利益趨同，為自己的加薪而努力。

2）POP參與項目經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

單個項目制定POP合伙人激勵政策，更有助于每個單元的任務(wù)達成與年度激勵。

3）IOP參與公司經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

核心骨干進入IOP內(nèi)部合伙人，更深更全面的關(guān)注企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，分錢不分權(quán)，增量價值帶來高回報激勵。管理者從此成為經(jīng)營者！

三、高層領(lǐng)導：年薪+分紅！能否有效果？

1、問題分析：

1）月度無激勵，年度激勵的周期是否過長？

短期激勵不到位，年薪結(jié)構(gòu)的激勵周期太長，導致不能更有效的關(guān)注過程管理，而且高管的積極性也大受影響。

2）年薪采用高目標式，做減法是否容易引起高層流失？

年薪大餅畫的好，年底獎勵扣罰多，減法的方式讓員工心理不好受，狀態(tài)受打擊。為何年底高管離職潮高峰期，年薪雖綁住了高管的人，但卻未綁住高管們的心。

3）授予高層分紅權(quán)或股權(quán)，能否真正發(fā)揮激勵效果？能否按貢獻實現(xiàn)彈性分配？

很多企業(yè)為了留住高層管理者，往往輕松給于股權(quán)分配。然而剛開始的時候發(fā)現(xiàn)高管的工作狀態(tài)確實有所變化，但隨著時間的延長，發(fā)現(xiàn)有了股權(quán)的高管狀態(tài)反而下降了。甚至開始吃大鍋飯，躺在股權(quán)里享受分紅而不作為！

2、解決方案：KSF+IOP+PSP

1）月度工資KSF：基本工資+產(chǎn)值工資+價值工資+勻工資。

月度KSF薪酬績效激勵，以激勵為導向，以崗位價值分析為基礎(chǔ)，實現(xiàn)短期績效管理。指標以數(shù)據(jù)說話，效果付費，將管理者的崗位價值進行分解。達到績效平衡點實現(xiàn)多維度加薪。

2）IOP參與公司經(jīng)營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

如果說股權(quán)是員工與企業(yè)結(jié)婚，那么IOP便是企業(yè)與員工先來場戀愛與同居。通過基于績效體系基礎(chǔ)上的IOP內(nèi)部合伙人激勵方式，在激勵中實現(xiàn)績效考核，讓更有能力，付出更多的高管得到更高回報，而不是平均分配的無差別對待！

3）PSP增值創(chuàng)富計劃：通過實現(xiàn)逐年遞增的盈利目標，獲得股份與股權(quán)激勵。

采用3-5年度的期權(quán)授予方式，能夠更好的做好股權(quán)分配計劃，讓真正有價值的人成為公司的股東！

傳統(tǒng)模式必須變革，才有更好的激勵效果！

四、解讀5大增值激勵模式

1、KSF

即關(guān)鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標。

企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

2、PPV

即產(chǎn)值量化薪酬模式。主要針對執(zhí)行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設(shè)置更多的價值點、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價值而獲得更高收入。

執(zhí)行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產(chǎn)值、價值提升而為自己增加收入。

3、POP

即內(nèi)部項目合伙人。將公司經(jīng)營內(nèi)容從多個維度進行切割，并從中找出具有較大增值空間的經(jīng)營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經(jīng)營，并根據(jù)投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。

讓更多的員工參與企業(yè)經(jīng)營的過程，員工既出錢又出力，根據(jù)增量經(jīng)營成果進行分配，實現(xiàn)全員經(jīng)營。

4、IOP

即內(nèi)部職業(yè)合伙人。通常以上年實現(xiàn)利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎(chǔ)，讓管理層及公司骨干投入合伙金，共同參與公司經(jīng)營，并根據(jù)投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。

讓管理層投身經(jīng)營、做大企業(yè)產(chǎn)值和盈利，并共享企業(yè)超值增量利益，實現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者的發(fā)展晉升歷程。

5、PSP

即股份期權(quán)激勵，又稱增值創(chuàng)富計劃。通過以3-5年為期限設(shè)定企業(yè)經(jīng)營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應(yīng)的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設(shè)定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。

企業(yè)創(chuàng)始人不是授予員工股權(quán)，或單純給予員工分紅，而是通過設(shè)計讓核心層為結(jié)果負責，將核心層的未來與企業(yè)未來緊密融合。

讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業(yè)的成本，反而在促進企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)。才能真正實現(xiàn)目標一致、利益趨同！