零售轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出周期長(zhǎng)，對(duì)中小銀行來(lái)說(shuō)，需要承擔(dān)很大的盈利壓力。正因?yàn)槿绱耍芏嘀行°y行不能下決心開始零售轉(zhuǎn)型，或者不能堅(jiān)持到底。對(duì)癥下藥的辦法，是優(yōu)先發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)。一方面，零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)能立即獲得利息收入，減輕零售轉(zhuǎn)型帶來(lái)的盈利壓力，有利于獲得管理層的支持；還能快速獲客，易于保持客戶粘性、開展交叉銷售，是未來(lái)優(yōu)質(zhì)客戶的重要來(lái)源。另一方面，在銀行業(yè)務(wù)中，資產(chǎn)業(yè)務(wù)比較傳統(tǒng)、成熟，屬于銀行主動(dòng)的“甲方”性質(zhì)業(yè)務(wù)，相比其他客戶主動(dòng)的“乙方”性質(zhì)業(yè)務(wù)，比較容易做起來(lái)。零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)包括個(gè)人信貸與信用卡，均應(yīng)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
應(yīng)當(dāng)看到，個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，正在發(fā)生多方面變化。各家銀行的資本規(guī)模不斷擴(kuò)張，產(chǎn)品同質(zhì)化日益趨同，使得傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)不再稀缺；居民過(guò)度消費(fèi)，疊加疫情沖擊，導(dǎo)致不良率快速上升；互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)壟斷流量入口，客群規(guī)模紅利逐漸消退，銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)遭遇異業(yè)蠶食。個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)怎樣實(shí)現(xiàn)既快速發(fā)展、又控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，成為擺在中小銀行面前謀變圖存的重大命題。
01 個(gè)人信貸
個(gè)人信貸應(yīng)該作為銀行信貸的壓艙石。
首先，相比公司信貸，個(gè)人信貸體現(xiàn)大數(shù)法則，風(fēng)險(xiǎn)比較分散，客戶為自然人，其信用高于法人，不良處置通道暢通，因此，風(fēng)險(xiǎn)水平較低。
其次，雖然住房按揭貸款定價(jià)較低，但通過(guò)其他較高定價(jià)產(chǎn)品的合理組合，加權(quán)平均定價(jià)并不低，再考慮到資本消耗低及獲客等綜合效益，總體收益水平實(shí)際上是比較高的。
再次，中小銀行公司貸款業(yè)務(wù)已陷入兩難困境，優(yōu)質(zhì)企業(yè)貸款定價(jià)低且很難爭(zhēng)取到其他回報(bào)，資產(chǎn)質(zhì)量雖高，但資金成本承受不了，下沉做中小企業(yè)則風(fēng)險(xiǎn)偏高，明智之舉是選擇風(fēng)險(xiǎn)收益較為平衡的個(gè)貸。
總之，在銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化的情況下，中小銀行需要提高個(gè)貸占比，至少先達(dá)到30%，再逐步達(dá)到50%左右的水平；個(gè)貸內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在符合監(jiān)管要求的前提下，從整體風(fēng)險(xiǎn)收益較好匹配的維度考量，按揭、小微、消費(fèi)貸款的占比初期達(dá)到70%、20%、10%為宜。
如何加快個(gè)貸業(yè)務(wù)發(fā)展？
1、按揭貸款
住房按揭貸款業(yè)務(wù)，包括一手房、二手房，整體風(fēng)險(xiǎn)較低，可批量敘做，應(yīng)率先突破；商鋪按揭貸款業(yè)務(wù)則應(yīng)審慎介入，因其資產(chǎn)質(zhì)量受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響大，且容易轉(zhuǎn)化為開發(fā)貸，致使個(gè)貸風(fēng)險(xiǎn)公司化。
一些中小銀行資金成本較高，單獨(dú)核算房貸利差收入不合算，在戰(zhàn)略上對(duì)房貸容易搖擺。如上所述，房貸資本與風(fēng)險(xiǎn)成本較低，并能帶來(lái)獲客等綜合收益，應(yīng)堅(jiān)定不移大力發(fā)展房貸。事實(shí)上，在房貸定價(jià)上亦有空間，中小銀行通過(guò)提高服務(wù)效率，在控制好實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，從被大銀行拒絕的客戶中，挑選一部分價(jià)格不太敏感的客戶，可以上浮定價(jià)。
按揭貸款業(yè)務(wù)模式比較清晰：
設(shè)計(jì)開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，著重在效率、額度、條件等方面，形成差異化優(yōu)勢(shì)；
組建高素質(zhì)個(gè)貸隊(duì)伍，看重信貸經(jīng)驗(yàn)，訓(xùn)練營(yíng)銷技能；
加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)樓盤和房產(chǎn)中介營(yíng)銷，督促分支行行長(zhǎng)牽頭，利用開發(fā)貸等資源公私聯(lián)動(dòng)；
實(shí)行精細(xì)化過(guò)程管控，穿越貸前、貸中、貸后全流程，覆蓋營(yíng)銷、服務(wù)、產(chǎn)能、組織、績(jī)效、系統(tǒng)等全要素。
對(duì)按揭貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)不能大意，需要把握好風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)，避免低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)：
應(yīng)研判各地房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫狀況，選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的區(qū)域；
做實(shí)房產(chǎn)價(jià)值評(píng)估，控制按揭成數(shù)；
真實(shí)了解客戶，認(rèn)真評(píng)估還款能力；
貸款審批標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范，創(chuàng)造條件集中總行審批；
完善貸后管理、逾期預(yù)警壓降、不良催收處置等機(jī)制，從嚴(yán)管控員工道德風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)。
2、小微貸款
部分中小銀行將小微企業(yè)貸款歸入公司貸款或普惠貸款之列，但大部分銀行納入個(gè)貸一并管理。小微企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)從世界范圍看都是高的，小微貸款的關(guān)鍵是控制風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)控模式大致可分為傳統(tǒng)人工模式、數(shù)字化模式、兩者結(jié)合模式。無(wú)論采用何種模式，中小銀行短期內(nèi)難以構(gòu)建足夠的風(fēng)控能力，所以，初期應(yīng)主要開展以住房為主的強(qiáng)抵押小微貸款。業(yè)內(nèi)常說(shuō)“真小真微”分散風(fēng)險(xiǎn)，確實(shí)如此，但不足以控制整體風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)注意避免因此掉入陷阱。
3、消費(fèi)貸款
消費(fèi)貸款定價(jià)較高、風(fēng)險(xiǎn)可控，加之當(dāng)前監(jiān)管政策利好銀行，中小銀行應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)發(fā)展。在小貸公司、消費(fèi)金融公司及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)多年的競(jìng)爭(zhēng)下，消費(fèi)貸款數(shù)字化趨勢(shì)已經(jīng)確立。中小銀行必須構(gòu)建全流程數(shù)字化模式，涵蓋數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)篩選、客戶觸達(dá)、客戶準(zhǔn)入、授信評(píng)審、額度授予、額度激活、貸款發(fā)放、貸后管理、風(fēng)險(xiǎn)處置等各環(huán)節(jié)。數(shù)字化能力的培育需要時(shí)間，可考慮和成熟的同業(yè)和三方機(jī)構(gòu)合作，借船出海，并且采用業(yè)務(wù)收入分潤(rùn)模式，減輕前期投入壓力。慎重起見，初期同樣可主打住房抵押型消費(fèi)信貸產(chǎn)品。
未來(lái)可進(jìn)一步打造覆蓋全客群的產(chǎn)品統(tǒng)一入口模式，后臺(tái)自動(dòng)識(shí)別貸款需求，匹配相應(yīng)產(chǎn)品，給客戶更豐富、更融合、更無(wú)感、更多維的個(gè)人信貸體驗(yàn)。
長(zhǎng)遠(yuǎn)看，個(gè)人信貸需要構(gòu)建核心能力。就大方向而言，應(yīng)能細(xì)分市場(chǎng)潛力巨大、需求未被滿足的各個(gè)客群，通過(guò)線上線下融合的模式，捕獲更多的客戶，激發(fā)更多的需求，創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，進(jìn)而占據(jù)更多的份額。就關(guān)鍵要素而言，包括針對(duì)不同客群，在深入挖掘需求的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)細(xì)分與差異化定位能力，有效識(shí)別與控制風(fēng)險(xiǎn)能力，觸達(dá)與深度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)客戶能力，商業(yè)洞察與決策執(zhí)行能力，個(gè)貸隊(duì)伍激勵(lì)與訓(xùn)練能力等。
信用卡
信用卡是不少中小銀行的“雞肋”。
一方面，信用卡投入較大，盈利高度依賴規(guī)模效應(yīng)，而許多中小銀行受經(jīng)營(yíng)區(qū)域限制，信用卡發(fā)卡潛力有限。另一方面，信用卡作為高頻產(chǎn)品，一家銀行如果缺失，不利于競(jìng)爭(zhēng)成為客戶的主要使用銀行。在零售轉(zhuǎn)型中，應(yīng)當(dāng)加快信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展，在增加營(yíng)業(yè)收入的同時(shí)，利用信用卡活躍度高，獲客活客效果明顯等優(yōu)勢(shì)，通過(guò)借貸關(guān)聯(lián)、流量轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)其他零售產(chǎn)品的交叉銷售。經(jīng)驗(yàn)表明，持有信用卡的客戶，卡均AUM高于無(wú)卡客戶。
1、分期開路
中小銀行初期不宜主要沖刺發(fā)卡，而應(yīng)率先發(fā)展能立即創(chuàng)利的分期業(yè)務(wù)。在分期業(yè)務(wù)中，又應(yīng)率先發(fā)展面向裝修、汽車等較大金額消費(fèi)場(chǎng)景的專項(xiàng)分期，因?yàn)榛A(chǔ)分期依賴于發(fā)卡與用卡，且金額較小，短期內(nèi)難超過(guò)20%的貸款額。分期業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，但比較成熟，中小銀行可選擇與沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)先城商行深度合作，既能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，又能通過(guò)采用收入分潤(rùn)模式，減輕投入壓力，約定不良率上限，避免風(fēng)險(xiǎn)積聚。
2、發(fā)卡緊跟
未來(lái)信用卡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，一方面是新戶獲取，另一方面是活卡經(jīng)營(yíng)，應(yīng)堅(jiān)持“以客戶為中心”，持續(xù)投入資源，改進(jìn)客戶服務(wù)，密切客戶互動(dòng)，增進(jìn)客戶粘性，不斷提高客戶價(jià)值貢獻(xiàn)。在重點(diǎn)突破分期的同時(shí)，應(yīng)在資源允許條件下盡量多發(fā)卡，盡快跨越100萬(wàn)、300萬(wàn)、500萬(wàn)臺(tái)階。信用卡產(chǎn)品本身創(chuàng)新空間有限，多發(fā)卡的關(guān)鍵在于營(yíng)銷包裝?？山Y(jié)合城市、客群及銀行特點(diǎn)，給予客戶禮品或刷卡回饋，設(shè)計(jì)目標(biāo)客戶喜愛的卡面，策劃有創(chuàng)意的營(yíng)銷活動(dòng)，帶動(dòng)發(fā)卡。過(guò)去火熱一時(shí)的與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)聯(lián)合發(fā)卡運(yùn)營(yíng)的模式，已經(jīng)證明不是好的選擇?！盎羁ā比找嬷匾粌H是監(jiān)管要求，更是效益使然，應(yīng)精打細(xì)算，精心打造特惠商戶生態(tài)圈，開展促活營(yíng)銷活動(dòng)。
3、雙軌并行
中小銀行信用卡分期與發(fā)卡營(yíng)銷需DS（直銷）、分行兩條腿走路，并更多依托分行資源。首先應(yīng)組建信用卡DS隊(duì)伍，作為生力軍破局，單純依靠分支行展業(yè)，很難有大的起色。DS模式比較成熟，應(yīng)由總行主導(dǎo)，從市場(chǎng)上招聘有經(jīng)驗(yàn)的骨干人員，復(fù)制現(xiàn)成的專業(yè)模式。可先選擇市場(chǎng)空間、市場(chǎng)人才等條件較好，分行配合度較高的區(qū)域，總分協(xié)同，全力以赴，打造管理先進(jìn)、產(chǎn)能優(yōu)異的樣板，然后推廣到其他有潛力的分行。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，中小銀行資源有限，DS產(chǎn)能不到3年就會(huì)到達(dá)天花板，如像大銀行DS一樣獨(dú)立發(fā)展，路會(huì)越走越窄。因此，需深挖分支行資源，主要是客戶資源，為DS輸血。應(yīng)在分行配置一定數(shù)量的信用卡產(chǎn)品經(jīng)理，推動(dòng)支行渠道信用卡交叉銷售；引導(dǎo)支行轉(zhuǎn)變觀念，明確利益分配機(jī)制，解決支行不愿意拿出客戶資源給DS的普遍難題；DS以總行為主運(yùn)營(yíng)一年左右，成型穩(wěn)定后，并入分行統(tǒng)一管理。
4、風(fēng)險(xiǎn)托底
信用卡本質(zhì)上是高定價(jià)覆蓋高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，財(cái)富管理優(yōu)質(zhì)客戶往往并不是信用卡的好客戶。國(guó)際國(guó)內(nèi)大銀行信用卡都曾經(jīng)遭遇過(guò)重大風(fēng)險(xiǎn)損失，而中小銀行信用卡盈利能力弱，這是不能承受之重，因此，必須強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。客戶準(zhǔn)入和授信政策是關(guān)鍵，而這又要與盈利水平結(jié)合起來(lái)考慮，抬高客戶門檻可能不賺錢，降低客戶門檻可能出風(fēng)險(xiǎn)，可行的辦法是在一定授信限額內(nèi)測(cè)試，積累足夠數(shù)據(jù)后再確定風(fēng)險(xiǎn)偏好。信用卡風(fēng)控對(duì)金融科技的依賴度更高，其風(fēng)險(xiǎn)管理全流程自始至終都應(yīng)立足于數(shù)字化和智能化。同樣，中小銀行靠自身力量，很難短期內(nèi)構(gòu)建數(shù)智化風(fēng)控體系與能力，與成熟同業(yè)及三方機(jī)構(gòu)合作，不失為明智選擇。
總之，中小銀行零售轉(zhuǎn)型期間，零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)是主要?jiǎng)?chuàng)收和盈利來(lái)源，應(yīng)當(dāng)集中資源，迅速做大，為避免零售轉(zhuǎn)型夭折創(chuàng)造條件。但必須牢記，風(fēng)險(xiǎn)管理是發(fā)展的半徑，越是快速發(fā)展，越是要提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，否則，不僅會(huì)給零售轉(zhuǎn)型本身，還會(huì)給整個(gè)銀行帶來(lái)災(zāi)難。應(yīng)分別在個(gè)貸和信用卡業(yè)務(wù)條線，建立科學(xué)有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人派駐制，雙線匯報(bào)考核，兼顧獨(dú)立性與效率，明確風(fēng)險(xiǎn)偏好、資產(chǎn)組合、風(fēng)險(xiǎn)限額、信貸政策、信貸紀(jì)律，制定和完善相應(yīng)制度，加大監(jiān)督檢查與問(wèn)責(zé)整改力度，確保零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)快、質(zhì)量好、盈利高。
經(jīng)過(guò)一年爆炸式的發(fā)展，元宇宙的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段。接下來(lái)，元宇宙不僅需要相關(guān)技術(shù)的逐步突破，也需要在應(yīng)用場(chǎng)景上的全方位探索。《元宇宙場(chǎng)景應(yīng)用探索報(bào)告》將梳理元宇宙在旅游、金融、社交、虛擬IP等場(chǎng)景下的典型應(yīng)用，呈現(xiàn)元宇宙的真實(shí)探索圖景。
兩大報(bào)告將在“2022第一屆中國(guó)數(shù)字科技投融資峰會(huì)”上重磅亮相。
