• 文 / 包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學(xué)管理學(xué)教授、博導(dǎo)，清華大學(xué)EMBA營(yíng)銷(xiāo)講席教授，《華為基本法》主要起草者之一

• 來(lái)源：包子管理學(xué)堂 （ID:bosstanwx）

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很多企業(yè)都是在表象上做事情，其實(shí)背后還有道。

比1995年更早些的時(shí)候，華為已經(jīng)有1000名員工了。給員工發(fā)工資，一般是老板決定后財(cái)務(wù)簽發(fā)，不過(guò)在那一年，任正非忽然發(fā)現(xiàn)工資單上的人他不認(rèn)識(shí)了，他都是問(wèn)他的下屬，也是公司的領(lǐng)導(dǎo)了，問(wèn)王軍這人怎么樣？

不錯(cuò)。

工資發(fā)多少？

三千吧。

哦，好，在工資單上寫(xiě)上三千。

然后，他就開(kāi)始發(fā)呆，意識(shí)到已經(jīng)在給一個(gè)不認(rèn)識(shí)的人發(fā)錢(qián)了。用任正非自己的話講就是官僚主義。于是這一年他下決心做工資改革。他請(qǐng)來(lái)了專(zhuān)業(yè)人士，華南理工大學(xué)管理學(xué)院一位退休的院長(zhǎng)，陳珠芳，帶領(lǐng)20人組成一個(gè)班子：工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組。幾易其稿，老板都不滿意。

大家意識(shí)到了，一定是老板的感覺(jué)和他們的工資方案不一致，老板有自己的利益分配原則。

到底是什么？

大家都在猜，缺少一個(gè)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)幫助他們?nèi)贤ǎ牙习鍍?nèi)心中認(rèn)定的原則呼喚出來(lái)。

一般的企業(yè)做不到這一點(diǎn)，老板始終是高高在上，下屬和他溝通都比較緊張，有時(shí)候問(wèn)的問(wèn)題也不太專(zhuān)業(yè)，呼喚不出來(lái)。老板就憋得難受，工資改革起草了花了前后十個(gè)月，中間想起來(lái)請(qǐng)專(zhuān)家講講課，所以在1995年的暑假，聽(tīng)說(shuō)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在深寶安做咨詢(xún)，通過(guò)一位朋友把我們請(qǐng)去。

那天，我講的就是工資。博士我學(xué)的就是人力資源管理，92年回國(guó)，對(duì)工資理論是非常熟悉的。他們說(shuō)聽(tīng)懂了，就按照我的思路把工資制度部分起草完了。

給老板匯報(bào)的時(shí)候說(shuō)，聽(tīng)完教授講的受到很大的啟發(fā)，是有理論的。老板就放棄了自己的看法，工資制度就定了下來(lái)。

可是，沒(méi)想到的事情發(fā)生了。當(dāng)把這個(gè)制度下發(fā)的時(shí)候，所有的人都在質(zhì)疑：為什么給我3000，不是2900，也不是3100？所以工資是非常有意思的。老板發(fā)的時(shí)候，沒(méi)事。專(zhuān)業(yè)人士按照制度定崗定級(jí)發(fā)的時(shí)候，大家就質(zhì)疑了。各種方式的提問(wèn)。其實(shí)就是要求拿出確定工資的依據(jù)。

工資制度是按照統(tǒng)一的理論來(lái)設(shè)定的，就三條原則：

第一條，工資總額和銷(xiāo)售收入的比例，測(cè)算三年的工資成本的數(shù)據(jù)，大概控制住工資總額；

第二條，最高工資和最低工資之間的級(jí)差，我建議級(jí)差不要拉得太大，這根據(jù)“稅后十倍差”的理論；

第三條，平均工資水平，我建議要達(dá)到當(dāng)時(shí)深圳平均工資水平之上，然后進(jìn)行套改。

這一下就出問(wèn)題了。比如套在王軍頭上，王軍就不服氣了。

以前你工資2800，套改后給你3000，為什么還不滿意？

他說(shuō)，只要你有理由，2700我也認(rèn)了。3000是什么意思？問(wèn)題不在我3000，周夢(mèng)云是3100呀，我比她差嗎？

他們聽(tīng)了心里很難過(guò)，沒(méi)法解釋?zhuān)_定工資的依據(jù)到底是什么。他們后來(lái)想起來(lái)了，包老師那天上午講的是工資理論，下午講的是考核理論。

那是他們第一次聽(tīng)說(shuō)考核。1995年的時(shí)候還沒(méi)有多少人聽(tīng)說(shuō)過(guò)考核和評(píng)價(jià)的概念。我1992年的博士論文就是《論考核》。我當(dāng)時(shí)本來(lái)想起個(gè)名字叫《考核論》，與《資本論》齊名，后來(lái)感到口氣有點(diǎn)大了，改成了《論考核》。

在我之前，中國(guó)人沒(méi)有一篇關(guān)于考核的文章。所以他們?cè)?995年的時(shí)候第一次聽(tīng)說(shuō)了考核，如獲至寶，就開(kāi)始做考核制度，還專(zhuān)門(mén)成立了考評(píng)辦（從現(xiàn)象上看，是不合理的）。因此，在不經(jīng)意當(dāng)中，考評(píng)的結(jié)果就成為了確立工資的依據(jù)。

考評(píng)是干什么的？并沒(méi)學(xué)過(guò)理論，上來(lái)就把考評(píng)當(dāng)作發(fā)工資的依據(jù)。這一下子就炸鍋了。大家對(duì)工資沒(méi)有意見(jiàn)，但認(rèn)為考評(píng)不合理。這么多人都說(shuō)考評(píng)不合理。

哪里不合理？理由很簡(jiǎn)單，目標(biāo)是怎么定的？指標(biāo)是怎么選的？結(jié)果，考評(píng)辦第一任主任下臺(tái)。我不認(rèn)識(shí)他，等我去的時(shí)候，已經(jīng)是第二任下臺(tái)了。第二任叫慧春，學(xué)管理出身。又經(jīng)過(guò)了三個(gè)月，考評(píng)辦第二任主任也下臺(tái)了。這時(shí)已經(jīng)到了1995年11月。張建國(guó)上臺(tái)了，就是后來(lái)的人力資源總監(jiān)。張建國(guó)上任后就到處轉(zhuǎn)悠，人家問(wèn)你干嘛總是轉(zhuǎn)悠??？他說(shuō)我不懂管理，我是技術(shù)出身的，西安交大畢業(yè)生，我肯定要被罷免的。這太冤了，我不會(huì)干的事非要我干。

孫亞芳就給他出主意：“你記得那天包政老師來(lái)給我們講課嗎？他就是講考核的，咱們把他找來(lái)嘛。如果他做成了，不就是你做成了嗎？他要是做不成，你就和老板說(shuō)，連教授在我們公司都沒(méi)做成，那就不是你的責(zé)任了?！?/span>

張建國(guó)于是就找到了人大勞人院畢業(yè)的一名學(xué)生，挖地三尺才把我找去。我?guī)е鴧谴翰?，兩個(gè)人殺向華為。我們倆11月到12月底，干了兩個(gè)月，把事情做成了。我是1995年最后一天回的家。我寫(xiě)了一首詩(shī)，其中兩句是這么寫(xiě)的：“一年將盡日，萬(wàn)里未歸人?！边^(guò)得很慘。當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目是臨時(shí)定的，我們也不知道要錢(qián)，先給了五萬(wàn)，干完后給了八萬(wàn)，很便宜。我回家之前，老板說(shuō)：最好能成立一個(gè)更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，幫助我們研究如何評(píng)價(jià)人的問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)我們是怎么解決問(wèn)題的？

首先定義人力資源管理部門(mén)即考評(píng)辦為組織者，經(jīng)理人管這事。這是正確的。當(dāng)時(shí)（考評(píng)成績(jī)）分三等：優(yōu)秀、合格、不合格。下屬的成績(jī)，由其主管定。主管定的時(shí)候，要求同時(shí)列舉事實(shí)。就像你們看到現(xiàn)在海底撈的做法。海底撈真正成功的原因就是這一條，即給員工評(píng)優(yōu)、合格或者不合格的同時(shí)，必須注明事實(shí)、案例、理由；然后由人力資源部門(mén)審核。

所以一共有兩次考核，還加中間的一次申訴。

華為在一開(kāi)始的時(shí)候就做對(duì)了，即不是基于完成的銷(xiāo)售任務(wù)，而是基于上司對(duì)下屬的事實(shí)評(píng)價(jià)。為了不讓大家在考核的時(shí)候忘記，就給每個(gè)員工發(fā)一個(gè)小冊(cè)子，每個(gè)月都記錄上司幫助、指導(dǎo)、約束、激勵(lì)下屬的過(guò)程。遇到什么事，怎么談的，上下級(jí)怎么達(dá)成共識(shí)，怎么做的。這就是經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，是培訓(xùn)的依據(jù)和材料。華為真正的起步是從這里開(kāi)始的。我就幫考評(píng)辦的張建國(guó)坐穩(wěn)了這個(gè)位置。當(dāng)時(shí)，我住在南郵賓館，張建國(guó)不回家陪老婆，我睡床上，他就睡床下，一直這樣一個(gè)月，一共開(kāi)了28次會(huì)議，我們就把事兒做成了。

第二就是考評(píng)結(jié)果如何與薪酬掛鉤。沒(méi)有理論，就根據(jù)他們的實(shí)際，包氏工資理論就是從這里開(kāi)始的?，F(xiàn)在不炒作，我們必須低調(diào)，顧問(wèn)最重要的就是低調(diào)。包氏工資理論講的就是，依據(jù)職務(wù)等級(jí)，確定工資的薪等，根據(jù)考核，薪的單位一共有9-10級(jí)，考核好的，把級(jí)調(diào)上去，不好的調(diào)下去，一年調(diào)一次薪等。

這就是說(shuō)，職務(wù)是有價(jià)值的，因此在工資上是有等級(jí)的。職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者干得好不好，要根據(jù)考核來(lái)微調(diào)。校長(zhǎng)的職務(wù)是有價(jià)值的，管大門(mén)的職務(wù)也是有價(jià)值的，價(jià)值的高低不一樣，需要排序，就形成了等級(jí)序列。但是，校長(zhǎng)由誰(shuí)做，干得好的，就是把校長(zhǎng)的職務(wù)發(fā)揮出來(lái)的，級(jí)別高一點(diǎn)。如果干得不好，沒(méi)有把校長(zhǎng)的職務(wù)發(fā)揮出來(lái)，就把級(jí)拉下來(lái)。等和級(jí)就是這么聯(lián)動(dòng)的。大家覺(jué)得合理。

教授最重要的作用是什么？外來(lái)的和尚好念經(jīng)。你學(xué)過(guò)很多理論，結(jié)合了他的實(shí)際，把理論和道理講清楚，讓大家覺(jué)得這樣更加合理，不可能是絕對(duì)正確，大家滿意就可以了，就是公道。后來(lái)我們就提出了公道、公平、公開(kāi)、公正，人家都講三公，我們提出了四公的概念，大家都覺(jué)得這樣更好。沒(méi)有更好的辦法的時(shí)候，就用這個(gè)相對(duì)滿意的方式作為確定的原則，工資就這么定下來(lái)了。

1995年，我給華為講完怎么發(fā)工資后。

后來(lái)又發(fā)生了事情，又把我們請(qǐng)回去。

什么事情呢？

很簡(jiǎn)單。大家越來(lái)越追求考核，而不是追求評(píng)價(jià)。華為希望能夠簡(jiǎn)單、科學(xué)、量化。有一本書(shū)名就是這么說(shuō)的《不能量化就不能考核》。因此希望能夠精準(zhǔn)，讓大家無(wú)話可說(shuō)，無(wú)可挑剔。

他們就想起了泰勒制的原理，通過(guò)科學(xué)的方法測(cè)定作業(yè)量、勞動(dòng)強(qiáng)度和復(fù)雜性，折成基數(shù)后來(lái)認(rèn)定工作的價(jià)值，再據(jù)此發(fā)工資。

華為的干部就開(kāi)始接受這樣的一些理論，比如SMART原則：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。

最后，他們把績(jī)效考核變成了指標(biāo)考核，變成了目標(biāo)與目標(biāo)值，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和具體數(shù)值，全部數(shù)字化管理。尤其是華為這樣的企業(yè)，員工都是搞科研出身，加上受到當(dāng)時(shí)“企業(yè)以盈利為目的”、“企業(yè)的目的是利潤(rùn)的最大化”、“不盈利就是犯罪”的社會(huì)上流行觀點(diǎn)的影響，他們理所當(dāng)然的，就把財(cái)務(wù)指標(biāo)直接變成了考核指標(biāo)，把財(cái)務(wù)的數(shù)值變成了考核的數(shù)值。這就是他們發(fā)生的問(wèn)題。

大部分中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的狀態(tài)都是這樣。他們沒(méi)有真正理解考核評(píng)價(jià)到底是什么意思，考核評(píng)價(jià)是一種管理，不是發(fā)工資的依據(jù)。他們走回去，想了很多量化的指標(biāo)，建了個(gè)指標(biāo)庫(kù)。西方很多大的咨詢(xún)公司，都是用的這種方式，量化。卻從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題：從前端一級(jí)指標(biāo)開(kāi)始，每年都要做銷(xiāo)售收入預(yù)算、分品種銷(xiāo)售收入預(yù)算、匯款預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算，以及各項(xiàng)計(jì)劃，從而形成了一種杠桿，導(dǎo)致了以包代管。

當(dāng)我二度來(lái)到華為，情況就是這樣的。前端的辦事主任，即銷(xiāo)售經(jīng)理，實(shí)際是大業(yè)務(wù)員，根據(jù)每一個(gè)業(yè)務(wù)員實(shí)際完成的銷(xiāo)售收入發(fā)獎(jiǎng)金。因此，他把底下的人都當(dāng)馬仔，沒(méi)有人為公司培養(yǎng)員工，都是把自己的手下人當(dāng)自己的馬仔來(lái)培養(yǎng)。哪個(gè)馬仔不聽(tīng)話，就給他穿小鞋。上面根本不知道發(fā)生了什么事情。

當(dāng)時(shí)我提出來(lái)，要求上司和下屬之間，怎么溝通，分配任務(wù)，任務(wù)是什么，從哪兒做到哪兒，中間要害是什么，關(guān)鍵是什么，這就是孔子講的：“物有本末，事有終始，知所先后者?！?/strong>得教他怎么做，怎么把知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)、哪本書(shū)的知識(shí)、方法、工具、理論，運(yùn)用到工作當(dāng)中，再來(lái)檢查他運(yùn)用得怎么樣，形成了什么收獲。

把這些整理成了報(bào)告，人力資源管理才有可能看到各級(jí)干部是怎么管理下屬的。沒(méi)有，就是一群土匪，27個(gè)辦事處，個(gè)個(gè)都是一群個(gè)體戶(hù)，撒開(kāi)了去抓訂單，都很簡(jiǎn)單，請(qǐng)人吃個(gè)飯，喝個(gè)酒，下個(gè)單，對(duì)個(gè)賬，結(jié)個(gè)款?？钍詹换貋?lái)，公司派專(zhuān)門(mén)的收款隊(duì)去幫助他們收款。上下脫節(jié)，一群買(mǎi)賣(mài)人，這就威脅到整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，老板就比較郁悶。

我就從道理上做了解釋。個(gè)個(gè)都形成了利益主體，為了讓他們能夠完成任務(wù)，就去激勵(lì)他們。沒(méi)有別的辦法，就是在價(jià)格上讓渡結(jié)算的利益，企業(yè)都是這么干的。產(chǎn)品到了前端，中間有個(gè)結(jié)算價(jià)，這個(gè)結(jié)算價(jià)一般由老板控制，當(dāng)調(diào)動(dòng)前面積極性的時(shí)候，就不斷調(diào)低結(jié)算價(jià)，讓渡費(fèi)用空間和獎(jiǎng)金空間。越讓渡，前面反而就越不滿意，利益期望就越高，于是就繼續(xù)的讓渡，前臺(tái)和后臺(tái)的利益就極端的不平衡，前臺(tái)高，后臺(tái)低，把前端的人往后臺(tái)調(diào)根本沒(méi)可能。

于是大家都守在辦事處，管著一幫人，都是他的馬仔。橫向調(diào)這個(gè)人都調(diào)不了，因?yàn)樗麄兌荚谧约旱囊划€三分地里把自己當(dāng)總督。整個(gè)組織就僵死在這種狀態(tài)里。銷(xiāo)售費(fèi)用在提高，利潤(rùn)空間在下降，而且新產(chǎn)品上市推廣沒(méi)人干，大家都駕輕就熟。

華為很早就推出電話，能夠做程控交換機(jī)，技術(shù)力量沒(méi)問(wèn)題的，但是華為的電話直到今天都沒(méi)有上去，現(xiàn)在才有了手機(jī)，電話想推推不上去。步步高老板段永平用兩年時(shí)間把無(wú)繩電話做成全國(guó)第一。華為遠(yuǎn)在步步高之前就有了電話機(jī)，但是誰(shuí)都不愿意去推這個(gè)新產(chǎn)品。所以就一直是CC08程控交換機(jī)，但這個(gè)市場(chǎng)容量是有限的。而且一更新?lián)Q代，這個(gè)產(chǎn)品就完了。華為靠什么呢？靠不斷的有增量的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)？沒(méi)有。所以這個(gè)時(shí)候，華為已經(jīng)是很麻煩了。

因此當(dāng)我們二度進(jìn)入華為的時(shí)候，華為已經(jīng)下定決心要請(qǐng)顧問(wèn)了。華為的老板就和我討論：“怎么才能對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)？”

他認(rèn)為，對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)是很重要的。我們真正要評(píng)價(jià)的是他的價(jià)值，而不是有多少銷(xiāo)售額。這些老板也看到了。那么怎么對(duì)他的價(jià)值以及他的貢獻(xiàn)的價(jià)值做評(píng)價(jià)呢？

因此他建議我組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)，說(shuō)：“你是管理學(xué)家，還有經(jīng)濟(jì)學(xué)家、法學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、心理學(xué)家，都組織進(jìn)來(lái)，我們來(lái)研究，怎么對(duì)人的價(jià)值以及他的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)。如果能做出這個(gè)評(píng)價(jià)，那么企業(yè)中絕大部分的管理問(wèn)題都可以解決了?！?/span>

我當(dāng)時(shí)就傻了，說(shuō)：“老板，根本不可能對(duì)人的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)，沒(méi)有統(tǒng)一的尺度?！?/span>

他就自說(shuō)自話，聽(tīng)不到我說(shuō)的話了，接著說(shuō)：“你要覺(jué)得為難，難度肯定有，我原來(lái)就是做人的管理的，我非常清楚，你就把這件事納入到你的科研項(xiàng)目中，我們每年有10%的銷(xiāo)售收入是做研發(fā)的，你的項(xiàng)目也納入研發(fā)?！?/span>

他當(dāng)時(shí)開(kāi)了個(gè)價(jià)：三百萬(wàn)。

1995年，三百萬(wàn)，我們都沒(méi)見(jiàn)過(guò)的事兒，心里沒(méi)譜，說(shuō)：老板，這跟錢(qián)沒(méi)關(guān)系。

“既然和錢(qián)沒(méi)關(guān)系，我告訴你們，如果你們研究出來(lái)，可以拿諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?！?/span>

我說(shuō)：“老板，不是那么回事。人的本質(zhì)是社會(huì)性，存在于人與人之間的關(guān)系之中。人性本質(zhì)上是社會(huì)性，任何一個(gè)人離開(kāi)了以他為特定的一個(gè)聯(lián)系，就等于失去了他人的本質(zhì)特性。離開(kāi)了人本，我們無(wú)法把握其本質(zhì)特性。所以我們不可能對(duì)一個(gè)單獨(dú)的人進(jìn)行評(píng)價(jià)?！?/span>

任正非不明白我說(shuō)的這段話是什么意思，就很困惑的看著我，說(shuō)我在講天書(shū)呢。所以我只能給他打比方，講故事。我說(shuō)：“比方說(shuō)，我對(duì)我閨女說(shuō)，你怎么才考這么點(diǎn)分？她會(huì)說(shuō)及格了。我說(shuō)及格了你就滿意了？無(wú)論如何得考90分??？她說(shuō)我智商就那么高。我說(shuō)你罵我呢，我打你。她說(shuō)我死給你看。這就是人與人彼此間一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，關(guān)系。如果我倒過(guò)來(lái)評(píng)價(jià)說(shuō)，閨女你這次真及格了！她說(shuō)老爸你哄我高興吧。我說(shuō)我很高興。真的假的？真的。那好，我再努力。我說(shuō)你假如考過(guò)90分，我給你買(mǎi)耐克鞋。她說(shuō)你說(shuō)話算數(shù)。這就是兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)是負(fù)向刺激，一個(gè)是正向刺激。物怎么說(shuō)都不生氣，人不一樣，也就是說(shuō)，當(dāng)我們對(duì)人評(píng)價(jià)的時(shí)候，評(píng)價(jià)的好與不好，導(dǎo)致反作用，彼此會(huì)形成一種互動(dòng)。所以人不可能簡(jiǎn)單地去評(píng)價(jià)?！?/span>

我又講了一個(gè)故事：“我有一天很晚回家問(wèn)我老婆，你怎么還不睡覺(jué)？她說(shuō)睡不著，剛才看了《半邊天》，有個(gè)明星，接受采訪，主持人問(wèn)她為什么不結(jié)婚，明星不說(shuō)她胖說(shuō)我本人有原因，喜新厭舊。有證據(jù)嗎？有。我愛(ài)穿一種衣服，不愛(ài)穿就得換，老吃一種東西，不愛(ài)吃了也得換，如果嫁一個(gè)人，萬(wàn)一不愛(ài)了也得換。麻煩，干脆不結(jié)婚。主持人說(shuō)有道理。

可是我太太就想不通了，要等我回來(lái)問(wèn)我，對(duì)這個(gè)問(wèn)題有什么看法。

我說(shuō)這不是害我嗎？明星講得不對(duì)，把物和人類(lèi)比就是錯(cuò)的，因?yàn)槿瞬皇俏锫?，可以不喜歡物，但不一定不喜歡人。別說(shuō)我了，說(shuō)別的吧，比方你養(yǎng)條狗。狗就和物不一樣，為什么會(huì)越養(yǎng)越喜歡？可以不喜歡衣服，不喜歡面條，但是為什么養(yǎng)條狗就越養(yǎng)越喜歡呢？

我老婆說(shuō)對(duì)呀，為什么呢？

我說(shuō)，人跟物確實(shí)不一樣。

她說(shuō)，我明白了。

我說(shuō)，你沒(méi)明白，我怎么說(shuō)也要比狗強(qiáng)一點(diǎn)。我的意思是你怎么也要比狗強(qiáng)一點(diǎn)，我怎么會(huì)不喜歡你呢，所以我躲過(guò)了一劫。

這就是我們?cè)u(píng)價(jià)人的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)這是一種關(guān)系，關(guān)系中就有相互作用。

老板就聽(tīng)明白了，終于問(wèn)我了：“那考核到底是干什么？”

“考核在理論上講得非常清楚，就是對(duì)工作中的人，及其對(duì)人的工作，進(jìn)行評(píng)價(jià)。簡(jiǎn)化一下，就是對(duì)人的工作是否達(dá)到目標(biāo)做出評(píng)價(jià)。”考核的作用是被這個(gè)定義規(guī)定的。這個(gè)定義告訴我們，做考核不是評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，而是檢查目標(biāo)和工作結(jié)果的差距，是為了協(xié)調(diào)工作系統(tǒng)之間的同步問(wèn)題。在西方也好，在東方也好，在日本也好，考核都是首先用來(lái)糾偏的。因?yàn)樗械姆止ず献黧w系必須同步，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，必須用這樣的方式檢查，到底哪個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)了，所以要去協(xié)調(diào)?？己艘鉀Q的是這樣的問(wèn)題，而不是首先用來(lái)定工資的依據(jù)。

我就對(duì)華為的老板說(shuō)，你真正需要的是什么？如果你需要的是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，那么可以把業(yè)績(jī)當(dāng)作發(fā)工資的依據(jù)。可是我們真正需要的不是這個(gè)，這就要回到本源上來(lái)思考問(wèn)題。

我們需要的是兩個(gè)：

第一，發(fā)揮每個(gè)人與生俱來(lái)的天賦、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，這是管理的對(duì)象。有句話說(shuō)“種瓜得瓜，種豆得豆”，先得弄清楚要什么。要的是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，就拿銷(xiāo)售業(yè)績(jī)作為杠桿來(lái)發(fā)工資，就能夠獲得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?？墒悄悴灰@個(gè)。你要的是如何發(fā)揮每個(gè)人與生俱來(lái)的天賦、能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

第二，獲取每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)。價(jià)值貢獻(xiàn)不是靠指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)。比如我在家里，價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？說(shuō)出來(lái)不怕大家笑話，我老婆說(shuō)的非常明確，這把年紀(jì)了還要你干什么？把清華的課辭了，你就好好的在家里待著，只要你每天都能活著，我就有信心活下去。所以我在家里的評(píng)價(jià)指標(biāo)就是活著。每天早上看看你還在喘氣呢，這一天就又活過(guò)去了。我老婆說(shuō)，你要有個(gè)三長(zhǎng)兩短，我可怎么活？所以你一定要好好的待著。我就是個(gè)老宅，就不能再玩兒火了，一燒就燒個(gè)精光。所以要潔身自好，獨(dú)善其身，壽終正寢。

所以，我老婆對(duì)我的KPI指標(biāo)是非常簡(jiǎn)單的，就是活著。因此一定要知道在每個(gè)人的身上看到的長(zhǎng)處是什么，應(yīng)有的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)是什么，然后引導(dǎo)他去做到。這是管理問(wèn)題，不是考核問(wèn)題，不是發(fā)工資的問(wèn)題。

銷(xiāo)售收入、成本開(kāi)支、利潤(rùn)總額，這是結(jié)果，肯定不是我們要追求的目標(biāo)。球打好了，積分自然會(huì)有，誰(shuí)能去搶積分呢？只有賭球的人，才不管贏球的過(guò)程，只管積分。

因此，利潤(rùn)也好，成本也好，效益也好，只是企業(yè)的約束條件，不是追求的目標(biāo)，表層化就是這么來(lái)的。

何況知識(shí)工作者的特性，一輩子都是知識(shí)勞動(dòng)者，是設(shè)計(jì)師、工程師、藝術(shù)家、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，即便是藍(lán)領(lǐng)，也是服務(wù)人員、計(jì)劃人員、財(cái)務(wù)人員、銷(xiāo)售人員、專(zhuān)職司機(jī)、安保人員，都是無(wú)法簡(jiǎn)單衡量其貢獻(xiàn)的。

企業(yè)是一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化分工合作體系，每個(gè)人的價(jià)值功效、周期、時(shí)效，都是完全不同的，有的人周期長(zhǎng)，有的人周期短，不是當(dāng)年都見(jiàn)效。人民大學(xué)商學(xué)院盡管是教管理的，要求我們老師每半年寫(xiě)幾篇文章。易中天就說(shuō)現(xiàn)在在國(guó)家教委的簡(jiǎn)單領(lǐng)導(dǎo)下，大學(xué)已經(jīng)成了養(yǎng)雞場(chǎng)，每個(gè)教授都是母雞，天天數(shù)一下自己的雞蛋。這么多雞蛋在一起，不是貢獻(xiàn)，是垃圾。

前幾年，我見(jiàn)到一個(gè)從美國(guó)回來(lái)的醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的研究人員，他在美國(guó)待了十年，我問(wèn)他做出了什么成果？沒(méi)有。在美國(guó)天天做什么？就是不斷的擺弄瓶瓶罐罐，我的貢獻(xiàn)就是這個(gè)肯定是走不通的，那個(gè)肯定是走不通的，就干了這些。走得通的是什么？到今天也不知道。

他真正的貢獻(xiàn)怎么去衡量呢？告訴你這條路走不通，就是貢獻(xiàn)了。

第二條路也走不通，這也是貢獻(xiàn)。也許一條路走不通，就干了兩年。當(dāng)年根本沒(méi)有績(jī)效，連結(jié)果都沒(méi)有。

所以，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，只會(huì)做出一個(gè)成果，這個(gè)成果就是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)。

這很難區(qū)分到底是誰(shuí)的貢獻(xiàn)，也很難以統(tǒng)一的尺度加以評(píng)價(jià)。

知識(shí)工作者的價(jià)值評(píng)價(jià)存在著性質(zhì)上的差異。質(zhì)上不同的東西，量上根本無(wú)法比較。

我們現(xiàn)在錯(cuò)在哪里了？從外國(guó)的咨詢(xún)公司到海歸、職業(yè)經(jīng)理人，都企圖拿考核管理一個(gè)企業(yè)，這就是背道，是以包代管的實(shí)質(zhì)。前面已經(jīng)講過(guò)，以包代管的實(shí)質(zhì)，就是把企業(yè)內(nèi)部的利益關(guān)系變成了利益交換關(guān)系，而不是利益分配關(guān)系，企業(yè)管理當(dāng)局扮演了一個(gè)變相的市場(chǎng)定價(jià)系統(tǒng)。工作者與企業(yè)之間的關(guān)系，不是薪酬與勞動(dòng)力的交換關(guān)系，也不是薪酬與作業(yè)量的交換關(guān)系。過(guò)去是這樣，出賣(mài)勞動(dòng)力拿薪酬?，F(xiàn)在不是交換關(guān)系了，薪酬必須依據(jù)管理權(quán)威加以分配，還包括責(zé)權(quán)分配、任務(wù)分配等等。

上面的故事就講了華為最后怎么被引導(dǎo)走向正確的，以及其背后的邏輯。