文/姚斌

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題記

沈南鵬：把強(qiáng)項做得更強(qiáng)，只要在某一點上做到極致就可以成功。

紅杉中國創(chuàng)建于2005年，由紅杉資本邁克爾·莫里茨和道格·萊昂內(nèi)支持下在中國發(fā)起，并由沈南鵬執(zhí)掌。紅杉資本素有“硅谷風(fēng)投之王”之稱，曾投資了蘋果、谷歌、甲骨文、雅虎、思科和貝寶等知名公司。紅杉資本很早進(jìn)入中國，但相當(dāng)長一段時間里都在布局傳統(tǒng)行業(yè)。之后，沈南鵬重新調(diào)整了紅杉資本的投資策略，充分利用中國市場的特點進(jìn)行投資，獲得了巨大的成功。

成功的投資都是建立在對商業(yè)的正確認(rèn)知上。因此，沈南鵬認(rèn)為，在中國遇到的投資機(jī)遇遠(yuǎn)比硅谷更廣泛。2005年之前，沈南鵬曾創(chuàng)立了攜程旅行網(wǎng)和如家酒店，這兩家公司都是在創(chuàng)立后的三四年間就在美國成功上市，締造了創(chuàng)業(yè)神話，積累了豐富的商業(yè)經(jīng)驗。很顯然，一個積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗，且具有實體經(jīng)營進(jìn)行商業(yè)實踐的人，一旦進(jìn)入投資領(lǐng)域，就可能擁有了顯著的優(yōu)勢。

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創(chuàng)業(yè)是具有高風(fēng)險的事情。對此，沈南鵬感受至深：首先，作為上市公司，要更加專注本業(yè)。在美國，它可能最希望公司是一個行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但業(yè)務(wù)不要太分散，而且必須專注再專注。只有專注才能長久發(fā)展。其次，公司要有相當(dāng)高的透明度。第三，股價短期波動是很大的，也是沒法控制的，但長期以后股價的增幅能夠反映公司的長期經(jīng)營狀況。只要企業(yè)做得足夠好，股價就會自然而然地上漲。

沈南鵬認(rèn)可投資界的“51比49法則”。從投資的角度來看，一個企業(yè)值不值投資，是沒有任何人能夠確定的，但如果投資者在決策時有51%的感覺或意見認(rèn)為應(yīng)該投資，而且有49%的相反判斷，這個差別不大的比例就能促成投資方作出投資決策。51比49法則充分說明了創(chuàng)業(yè)者獲得風(fēng)險投資的難度和偶然性，對于投資者來說投與不投往往只在一念之間。

從風(fēng)險投資人的角度來看，一個企業(yè)能否成功尚且如此不確定，創(chuàng)業(yè)者就更應(yīng)該做好可能失敗的準(zhǔn)備。盡管做了充分準(zhǔn)備，商業(yè)模型也是正確的，但由于市場、競爭等多方面因素的存在，創(chuàng)業(yè)還是有可能失敗。很多人看到的都是成功創(chuàng)業(yè)者的光鮮亮麗，卻看不到那些默默無聞的失敗者。除了做好商業(yè)失敗的準(zhǔn)備外，創(chuàng)業(yè)者還必須“善變”，要始終以一種變化的心態(tài)去面對市場的變化。如果創(chuàng)業(yè)者是一個一成不變的人，那么他的創(chuàng)業(yè)很難成功。經(jīng)驗的累積對創(chuàng)業(yè)很有幫助，但具有創(chuàng)業(yè)的精神、做好對創(chuàng)業(yè)困難的估計、進(jìn)行具體的創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備，這些都需要跨越一定的時間進(jìn)行積累。只有在萬事俱備的前提下，才能夠創(chuàng)業(yè)成功，才能夠讓企業(yè)越走越遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)有時很簡單。把簡單做好就是一種成功，沒有一家企業(yè)剛誕生就擁有幾十項業(yè)務(wù)，都是從最簡單的業(yè)務(wù)開始的。早期的百度、谷歌就是賣廣告，盛大網(wǎng)絡(luò)游戲就是賣點卡和裝備，亞馬遜就是賣書，新網(wǎng)和萬網(wǎng)就是賣空間和域名。早期幾乎多數(shù)企業(yè)都把盈利模式控制得極為簡單。因為盈利模式簡單了，環(huán)節(jié)就減少了，出錯的概率也小了，對于用戶來說用起來簡單才會更喜歡。

木桶理論告訴我們，一只木桶裝水多少，并不取決于最高的那塊木板，而是取決于最低的那塊木板。然而，沈南鵬卻有一個相反的觀點：創(chuàng)業(yè)者要有反木桶思維。“把強(qiáng)項做得更強(qiáng)，只要在某一點上做到極致就可以成功，要求創(chuàng)業(yè)公司每一方面都是強(qiáng)項，很可能扼殺它的成長。對于創(chuàng)業(yè)者來說也是如此，要懂得揚(yáng)長避短?！?/p>

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紅杉中國曾經(jīng)在成立不到一年的時間里，就投出了幾千萬美元，先后出手奇虎、大眾點評等公司，還有穗彩、悠視網(wǎng)、宏夢、萬普世紀(jì)、康盛創(chuàng)想、互動通、文思創(chuàng)新、51.com 和綜合、點視傳媒、占座網(wǎng)、高德等20多家企業(yè)。風(fēng)險投資并不會百發(fā)百中，投資10個公司有3個上市就已經(jīng)算是非常傲人的成績了，即便是紅杉這種老牌的投資公司。

紅杉中國首先要看投資的企業(yè)有沒有潛力。一個巨大的市場空間就代表著該行業(yè)的企業(yè)有迅速成長的空間，紅杉中國要投資的是海洋中的大魚，而不是池塘中的大魚。“判斷市場規(guī)模有多大，最好通過科學(xué)的數(shù)據(jù)去驗證。比如如家，現(xiàn)在有200家酒店，但經(jīng)濟(jì)型酒店的市場空間很大，可能有2000家、3000家的發(fā)展規(guī)模?！闭鐒e總體空間、上升空間最大的行業(yè)，是投資決策正確的關(guān)鍵?！耙粋€行業(yè)，它現(xiàn)在正處于發(fā)展當(dāng)中一個怎樣的階段，是否具有爆炸力？這個行業(yè)整體規(guī)模有多大？這些是進(jìn)行投資決策的依據(jù)。”

商界有一條著名的“二八定律”表示，提高服務(wù)質(zhì)量能幫助企業(yè)占有80%的份額，從而進(jìn)入20%的優(yōu)秀企業(yè)之列?；蛘哒f，一個企業(yè)80%的利潤來源于20%的銷售機(jī)會。這樣的定律充分說明了，服務(wù)對一個企業(yè)的提升是非常巨大的，良好的服務(wù)能夠使企業(yè)贏得廣大消費者的青睞，同時也會贏得與大客戶更多的合作機(jī)會。

兩組數(shù)據(jù)顯示：第1組，80%的企業(yè)產(chǎn)品銷售來自于不超過20%的忠誠消費者，而有60%的新顧客來自于現(xiàn)有顧客的推薦；第2組，吸引新消費者的成本大約為保持老客戶的3~5倍，但是研究表明一個忠誠的客戶可能為企業(yè)帶來更多潛在的生意，更有甚者，一個顧客的不滿意，很可能影響他身邊30個人的購買意愿。因此，服務(wù)對于很多企業(yè)來說是生死關(guān)鍵，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以留住老客戶，有口碑去吸引新客戶；反之，劣質(zhì)的服務(wù)不僅會造成現(xiàn)有客戶的流失，還會使有意愿的客戶望而卻步。企業(yè)真正的競爭力就在于服務(wù)，只有提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能吸引到消費者?！敖?jīng)營實體公司和進(jìn)行風(fēng)險投資面臨的境況都是一樣的，都在于你提供的服務(wù)和產(chǎn)品是不是真的有事實上的競爭力?！?/p>

商界還有一個著名的“漏桶效應(yīng)”：一個企業(yè)要保住原有的營業(yè)額，就必須不斷地注入新顧客來補(bǔ)充流失的顧客。而開發(fā)一個新客戶的成本是非常高的，這類問題不解決，企業(yè)是不會發(fā)展起來的。為此，企業(yè)應(yīng)該全力以赴只做一件事：“像制造業(yè)一樣的生產(chǎn)服務(wù)”，把服務(wù)規(guī)范化、制造化，因為感性的服務(wù)是可以用理性的指標(biāo)量化的。

紅杉中國投資一個企業(yè)很少考慮它什么時候IPO，首先考慮這個企業(yè)未來5年甚至10年會有怎樣的發(fā)展軌跡，它能否成為那個細(xì)分市場的領(lǐng)先者，是否有持續(xù)成長的潛力，而不是一年兩年的快進(jìn)快出獲利，從一級二級市場套利。紅杉中國更加看重的是會不會對中國市場有幫助，就像谷歌和雅虎一樣成為一代企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，成為百年企業(yè)。

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考量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是否足夠優(yōu)秀十分重要。企業(yè)的成功是團(tuán)隊合作的成果，而且這種成功往往在很多管理細(xì)節(jié)上有突破或改進(jìn)。在“創(chuàng)業(yè)者能力”和“創(chuàng)業(yè)者精神”的選擇上，優(yōu)先選擇創(chuàng)業(yè)者精神，只有創(chuàng)業(yè)者有真正的品質(zhì)和美德，他的能力才能夠得以發(fā)揮，否則可能會被濫用。也就是說，在素質(zhì)和才能之間，紅杉中國更注重創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)，如果一個創(chuàng)業(yè)者能力特別突出，但素質(zhì)并不好，紅杉中國是不會投資的。在如今的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，很多時候比拼的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的能力，能力高才能適應(yīng)市場競爭、存活下來。

團(tuán)隊是企業(yè)成長的核心競爭力，商業(yè)模式、市場時機(jī)都要排在團(tuán)隊后面。在中國創(chuàng)業(yè)，無論是多大規(guī)模的企業(yè)，很重要的一點就是要有團(tuán)隊精神。我們看到阿里巴巴、百度、攜程都有一個非常完整的團(tuán)隊，這是企業(yè)能夠成長的核心競爭力。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，靠的不是權(quán)威，而是平等關(guān)系和契約精神，更重要的是這支團(tuán)隊能夠不斷地成長，隨著企業(yè)的進(jìn)步而進(jìn)步。

創(chuàng)始人如果思想模式老舊，管理不夠科學(xué)規(guī)劃，都將影響企業(yè)的發(fā)展。這就是為什么“守成難于創(chuàng)業(yè)”。來看知名企業(yè)，在高速發(fā)展階段，其創(chuàng)始人是如何應(yīng)對的？比爾·蓋茨以大量的微軟股份為籌碼力邀史蒂夫·鮑爾默加盟，之后又讓鮑爾默擔(dān)任CEO和總裁。謝爾蓋·布林和拉里·佩里創(chuàng)立了谷歌，但他們卻在2001年聘請了擁有20年經(jīng)驗的埃里克·施密特?fù)?dān)任CEO。兩家偉大公司的創(chuàng)始人都請“外人”來擔(dān)任CEO，并不是所有企業(yè)家都能做到的。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，有經(jīng)驗的、成熟的管理人才是一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)投資者寧可投資第二流項目、第一流的人，也不投資第一流的項目、第二流的人。一流人才會把二流項目變成一流項目，而二流人才則可能把一流項目做成二流項目。

近年來，賽道論成為一個熱門話題。賽道論其實是紅杉資本一項歷史悠久的風(fēng)格，紅杉資本第一代投資家代表唐·瓦倫丁曾經(jīng)發(fā)表過“賭選手不如賭賽道”的論斷，而第二代投資家中的佼佼者邁克爾·莫里茨對此的解釋是：“唐指出的是一個小公司運(yùn)用有利的市場趨勢的重要性。當(dāng)你背后有風(fēng)推著你跑時，你總能跑得快些?！?/p>

與紅杉資本的理念不同，沈南鵬的觀點是，在中國賭選手來得更重要一些，“一個好的賽車手不能跑到一個無間道里去?！薄百惖篮苤匾?，一個行業(yè)如果沒有大的發(fā)展前途，公司很難成功。但在賽道和賽車手之間，絕對是賽車手最重要，因為賽道可能會變，好的賽車手會尋找新方向?！边x擇能成功的創(chuàng)業(yè)者是一門藝術(shù)。

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如果以2010年為界，紅杉中國的投資策略前后截然相反。前一階段，紅杉中國投下的上市公司幾乎全部來自傳統(tǒng)行業(yè)，且資本進(jìn)入時間大多集中在Pre-IPO階段；而其所投資的互聯(lián)網(wǎng)公司比重之低，與硅谷風(fēng)投之王基因遠(yuǎn)不匹配。后一階段，其重心重新回歸新技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)，專注于四個方向的投資：科技/傳媒、醫(yī)療健康、消費品/服務(wù)、新能源/清潔技術(shù)/先進(jìn)制造，但并不局限于此，農(nóng)業(yè)、消費類行業(yè)等同樣值得關(guān)注。

沈南鵬認(rèn)為，未來的農(nóng)業(yè)市場一定是整齊劃一的綠色有機(jī)蔬菜，這就需要更多的此類農(nóng)業(yè)公司。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式不僅效率低，同時也沒有主導(dǎo)權(quán)，而一旦科技農(nóng)業(yè)興起，一切都會不一樣。未來的農(nóng)場主將有自己的研發(fā)部門，自己育苗、種植、加工、銷售，掌握著市場的主動權(quán)。在不久的將來，互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)將會被人們越來越熟悉，農(nóng)業(yè)也不再是我們印象中的模樣，而是帶著高科技為人類造福的行業(yè)。

以色列國土面積只有1.49萬平方公里，而且在沙漠地帶，但以色列人卻建立了全世界都吃驚的農(nóng)業(yè)。以色列的農(nóng)業(yè)產(chǎn)量幾乎每10年翻一番，以色列的奶牛單產(chǎn)奶量居世界第一，平均每頭產(chǎn)奶10,500公斤；雞年均產(chǎn)蛋280個；玫瑰花每公頃300余萬支；棉花單產(chǎn)居世界之首，畝產(chǎn)近千斤；柑橘每公頃年產(chǎn)80噸；西紅柿每公頃單產(chǎn)500噸；燈籠辣椒、黃瓜、茄子等蔬菜單產(chǎn)也為世界最高；甚至每立方水域養(yǎng)魚的產(chǎn)量也高于0.5噸……

這樣一個沙漠地帶居然成為全球農(nóng)產(chǎn)品出口大國，每年大量出口水果、牛奶、鮮花等農(nóng)產(chǎn)品，產(chǎn)值高達(dá)4.5億美元，牢牢占據(jù)著歐洲40%的農(nóng)產(chǎn)品市場。以色列就是用極高的科技來實現(xiàn)這一切的，他們擁有世界上最頂尖的殺蟲技術(shù)、節(jié)水技術(shù)等等。我國的農(nóng)業(yè)也一直追趕世界潮流，在某些方面也取得了很不錯的成就，未來達(dá)到以色列農(nóng)業(yè)的高度也不是沒有可能。沈南鵬的眼光和標(biāo)準(zhǔn)給紅杉中國帶來不一樣的風(fēng)格。

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十多年前，在《福布斯》排行榜上，中國互聯(lián)網(wǎng)界的公司并不多，如今卻不勝枚舉。在這場市場競爭中，誰也無法確定某個企業(yè)就是下一個BAT，所以紅杉中國要做的就是在企業(yè)還是雛形時就發(fā)現(xiàn)其潛力并對其進(jìn)行投資。不過，此時被投資企業(yè)可能因為CEO能力不強(qiáng)或模式不行而夭折，因此進(jìn)行甄別就十分重要了。

對此，沈南鵬曾說：“在中國所面臨的環(huán)境瞬息萬變。在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)下，競爭已不完全是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。我們要做的就是幫助他們成為快魚，并在競爭中獲勝。”“快魚吃慢魚”最早的提出者是思科CEO約翰·錢伯斯，他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但快的一定會打敗慢的?！盎ヂ?lián)網(wǎng)與工業(yè)革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗?！?/p>

紅杉中國也曾錯過了京東的第二輪融資，最后花了很多成本才成為其股東。這說明在投資領(lǐng)域中競爭是十分直截了當(dāng)?shù)?，誰能最快最準(zhǔn)地投資，誰就能獲得最大的回報。因此，無論是企業(yè)家還是投資者，都應(yīng)該保持敏銳的嗅覺，能以最快的速度感知到市場的變化，并且能夠以最快的速度作出判斷，這是對企業(yè)家和投資者的一個最基本的要求。

簡而言之，“快魚吃慢魚”就是一種搶先。每搶先一次，就會把優(yōu)勢擴(kuò)大一次。時間早已證明在其他因素相同的情況下，誰能搶占先機(jī)，誰就會取得最后勝利，所以搶先的速度已經(jīng)成為競爭取勝的關(guān)鍵。以閃電般的速度做出行動，能意識到并且做到這一點的企業(yè)家和投資者，將會在市場競爭中獲得非常大的優(yōu)勢。資本市場如同汪洋大海，大海里體型龐大的鯨已經(jīng)過時了，取而代之是游速飛快的流線型身軀的魚，不斷地穿梭在海洋里捕食食物。

在如今市場同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，獨特的商業(yè)模式就顯得更加難得，無論是消費者還是投資者，都需要一些獨特的商業(yè)模式?？梢哉f辨別各種商業(yè)模式，從中找出真正獨特或者稍微改進(jìn)的模式，是風(fēng)險投資的精髓所在。商業(yè)模式固然重要，沒有好的行業(yè)前瞻性很難在競爭中生存下來，失敗的可能性總是很高。但是，夢想可能更重要，夢想是很多成功的創(chuàng)業(yè)家背后的根本動因。一個純真的愿望，往往推動了很多偉大公司的誕生。

正如沈南鵬所言，“一個好的投資家，一定是在企業(yè)的商業(yè)模式還沒被完全發(fā)現(xiàn)，潛力沒有被完全開發(fā)以前進(jìn)行了投資，然后幫助這個企業(yè)做好商業(yè)模式的開發(fā)，把商業(yè)價值徹底挖掘出來。”這或許就是紅杉中國的成功投資之道。