谷歌宣布改革個人績效管理方式，在上個周末成為管理圈的一個熱議話題，我覺得這是6年前曾經盛極一時的“取消績效”管理革命，在今天又掀起的一輪漣漪而已。

從2000年開始，“鐘形曲線”的個人績效評級及強制分布成為歐美企業(yè)的主流。然而，有不少組織行為學和工業(yè)組織心理學的學術研究得出結論，正態(tài)分布的績效管理方式是一種有問題的管理方式。例如2005年1月，麻省理工大學（MIT）的三位教授就發(fā)表了一篇論文《Punishing by Rewards: When the Performance Bell-curve Stops Working For You》，研究表明績效強制分布的在企業(yè)內造成一定的心理壓力，這些壓力雖然控制在一定水平上能夠激勵員工，但是持續(xù)的壓力和末位淘汰措施，使得士氣低落、安全感缺乏，員工為獲得經理人好評，只在意老板能看得見的“表演”，最后導致人才流失，公司萎縮：

這篇論文結論是：公司為了保持穩(wěn)定，應該在施加壓力和保持士氣之間尋求平衡，同時將高績效者和普通工作者分開，不能用績效評價來挫傷高績效者的積極性。

質疑強制分布的績效管理的學術研究造成更重要的社會影響是2012年兩位學者在《人事心理學》學報上發(fā)表的學術論文《最好的和其余的:重新審視個人績效的常態(tài)規(guī)范》：

這個學術研究的結論是：組織內個人的績效分布更加接近帕累托曲線（或稱為“滑雪坡形狀”，即80/20原則），而非正態(tài)分布曲線（即“鐘型曲線”，即2-7-1分布）。該論文基于5項獨立研究，研究了198項樣本63萬名個人，樣本來自多個行業(yè)，93%的樣本中，個人績效都呈現出“滑雪坡形狀”分布的特點，即組織內少數明星員工貢獻了企業(yè)的大部分產出，而大多數員工的實際績效都“低于平均水平”。該研究表明，組織前1%的人員產生了10%的組織成果， 前5%的人員產出了26%的組織成果。

這個發(fā)現對傳統(tǒng)的人力資源管理觀念提出了很大挑戰(zhàn)，包括：

一、績效衡量方式：

正態(tài)分布的意味著大多數績效管理體系是基于平均員工，而帕累托分布模式，這樣的績效衡量方法是無效的，因而，績效衡量的研究將主要放在識別對組織做出最大貢獻的少數績優(yōu)人員。

二、人才發(fā)展、激勵和組織績效提升：

在正態(tài)分布假設下，如果提升大多數人員的平均績效，加總的組織績效就可以以可預測的態(tài)勢增長。所以，傳統(tǒng)績效管理方式都強調末位淘汰，如果將末位的10-15%績差員工淘汰后，下一個績效周期，組織的績效結果將有所提升（如下圖所示）；又例如，在基于正態(tài)分布假設的前提下，企業(yè)的領導力、培訓發(fā)展以及薪酬激勵，都關注于改變大多數員工(即集中在平均值周圍的員工)的績效，從而提升組織的整體績效。

然而根據帕累托分布原則，薪酬激勵、人才發(fā)展等績效刺激措施只有對少數績優(yōu)者起作用，才會對組織績效產生顯著影響。

組織甚至需要研究大多數績效拖尾者怎樣和少數績優(yōu)者互動，對績優(yōu)者會造成什么影響？中國古話說“木秀于林，風必摧之”、“出頭的椽子先爛”就是指普通者會阻礙績優(yōu)者。

三、績效預測：

傳統(tǒng)正態(tài)分布模式，不利于預測個人、組織績效，而滑雪坡模式假設使得企業(yè)可以識別出少數績優(yōu)者，主動管理個人和組織績效。

基于這些組織行為和人力資源管理（OBHRM）的學術研究，企業(yè)人力資源管理開始嘗試對于大多數“庸眾”，取消績效管理，同時放松對大多數“庸眾”的激勵和發(fā)展，而將人力資源管理重點向“超級明星”傾斜。

Superstars make or break an organization, and the ability to identify these elite performers will become even more of a necessity as the nature of work changes in the 21st century. 超級明星成就或摧毀一個組織。隨著21世紀工作性質的變化，識別這些精英的能力將變得更加必要。

Staffing twenty-first century organizations, Academy of Management Annals, Cascio and Aguinis, 2008

2013年底，人力資源咨詢公司怡安翰威特就曾提出，企業(yè)應該重新審視傳統(tǒng)的績效薪酬（Pay for performance）策略，數據表明，雖然很多企業(yè)在按績效評級分配調薪比例，但是差距沒有拉開：

專家提出了更激進的績效薪酬方案，將企業(yè)員工分為“精英”（elite performer）和“非精英” （Non-elite performer），對精英者的薪酬策略包括：

–      顯著的大幅調薪比例

–      對標市場高分位置（75%以上）

–      更頻繁的薪酬評審和加薪周期（半年一次）

–      多種形式的認可激勵

而對“非精英員工”的薪酬策略是：

–      連續(xù)雇傭合同

–      更少的薪酬增長

–      對標市場中低分位值

–      更不頻繁的薪酬評審和加薪周期（一年半到兩年一次）

–      非貨幣報酬

盡管很少有公司真正實踐了這種“極右”的人力資源管理政策，不過改革績效管理模式卻成為了管理學術界和企業(yè)界的共識。一些頂尖美國公司就在這樣的大背景之下啟動了“取消績效”的變革，2013年11月12日，微軟全球總部宣布放棄十多年以來使用的員工績效評級制度（Stack ranking），更加強調團隊協(xié)作、強調員工個人成長，取消強制分布，取消評級。

在過去八年，微軟成功轉型，股價和取消績效的2013年底時相比上漲了八倍。

從2014年到2016年期間，類似取消績效強制分布或評級的管理變革席熱潮卷了很多美國大公司。上周谷歌的取消績效管理，從其公布的操作細節(jié)來看，其實就是8年前微軟發(fā)起的、由IBM、埃森哲、Adobe等很多高科技公司跟進的績效管理變革的余波而已，并沒有啥新概念。