1.華為把干部管理分為3個階段——繼任管理（后備干部管理）、任命管理（新干部管理）、在崗管理（在任干部管理），干部管理的主要工作就是對處于上述3個階段的干部進行管理。華為的干部管理體系也稱為“從士兵到士官，再到將軍”的干部發(fā)展體系。

2.華為干部管理體系的頂層設(shè)計——洋蔥模型。

第一個層面：管理原則，即明確干部管理的原則。

第二個層面：組織與運作，即定義干部由誰來管、怎么管。

第三個層面：解決方案，即設(shè)計管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標(biāo)準(zhǔn)及干部考察、干部選拔、干部發(fā)展、干部流動和干部監(jiān)管等環(huán)節(jié)的具體做法。

整個干部管理體系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某個部門牽頭就能做好的，它一定是“一把手”工程。

3.干部管理的原則。

• 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。

• 加強干部縱向（干部能上能下）和橫向（干部“之”字形成長路線）循環(huán)流動。

• 在實踐中培養(yǎng)能力。

• 不求全責(zé)備，用人所長。

• 以全球化視野選拔和配備干部。

4.干部管理組織與運作。“三權(quán)分立”的干部管理制度，即將干部任用、干部評議和激勵中的建議權(quán)/建議否決權(quán)、評議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)分立運作，具體要求如下：

（1）賦予日常實際管理干部、員工的相應(yīng)行政管理團隊（AT）以建議權(quán)，賦予對應(yīng)的矩陣管理組織以建議否決權(quán)。

（2）賦予促進能力建設(shè)與提升的華為大學(xué)、專業(yè)委員會以及對過程規(guī)范性進行把關(guān)的人力資源管理部、干部部等組織以評議權(quán)。

（3）賦予代表華為全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關(guān)的黨委組織干部部等組織以否決權(quán)和彈劾權(quán)。否決權(quán)和彈劾權(quán)都要有事實依據(jù)。各級員工的舉報是實名制的，經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)屬實，就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

以華為國內(nèi)市場部某代表處代表的任命為例，下圖就是從推薦到完成任命的全流程。

5.華為在干部選拔中要求干部滿足以下4個要求：

• 干部必須擁有正確的價值觀，即干部的個人價值觀與公司價值觀要高度契合，被選拔的員工在思想上、行動上要高度認(rèn)同并貫徹華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持艱苦奮斗”的價值觀。

• 干部要具備良好的品德。

• 干部要具有良好的績效。

• 干部能力素質(zhì)高。

6.價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，品德與作風(fēng)是華為公司干部的資格底線，績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，能力素質(zhì)是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素，以下是華為衡量干部的通用標(biāo)準(zhǔn)：

• 價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)。

• 品德與作風(fēng)是資格底線。

• 績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。

• 能力素質(zhì)是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素。

（圖：華為“干部九條”）

（圖：“干部四力”的評價維度）

7.華為對不同類型干部的能力要求。

• 對正職干部的能力要求。

（1）正職必須有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗決斷力，要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、事無巨細(xì)、“眉毛胡子一把抓”、越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。

（2）作戰(zhàn)主官應(yīng)關(guān)注勝利，要把確定性事權(quán)分給職能部門。

（3）正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰的方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。

（4）有決心、有意志、有毅力，富有自我犧牲精神。

（5）能帶領(lǐng)團隊不斷實現(xiàn)新的突破。

（6）評價正職時不一定要將戰(zhàn)利品作為評價依據(jù)，應(yīng)對他們在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)予以關(guān)注。

• 對副職干部的能力要求

（1）副職要精于管理，大大咧咧的人不適合做副職。

（2）副職通過精細(xì)化管理撕開口子后，要能精耕細(xì)作；具備正確的執(zhí)行力，從而實現(xiàn)組織意圖。

（3）機關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。

• 對平臺主管的要求

（1）一切平臺主管，眼睛應(yīng)盯著“前線”，驅(qū)使自己的部門及時、準(zhǔn)確地提供服務(wù)與支持。對平臺主管的考核取決于他們服務(wù)事項的結(jié)果。前方打了敗仗，平臺主管也是敗將。

（2）主管失誤不掩蓋將士的努力，將士中也有人做出了可歌可泣的舉動。

• 對特定崗位的要求

（1）新任命的交付與服務(wù)副總裁或副代表須具備兩年以上網(wǎng)絡(luò)維護工作經(jīng)驗。

（2）現(xiàn)崗的交付與服務(wù)副總裁或副代表如無維護經(jīng)驗，需補充。

• 對企業(yè)接班人的要求

（1）華為的接班人，除了滿足視野、品格、意志方面的要求，還要對價值有高瞻遠矚的洞察，以及具有駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。

（2）華為的接班人，要具有全球視野，具有完成交易、服務(wù)目標(biāo)的能力，對新技術(shù)與客戶需求有深刻的理解，不故步自封。

（3）華為的接班人必須有對公司龐大的業(yè)務(wù)流、物流、資金流等進行簡化管理的能力。

8.華為干部考察的目的是更準(zhǔn)確地了解干部，發(fā)現(xiàn)人才，提拔績優(yōu)干部，激活組織，淘汰不合格干部，提升干部評議質(zhì)量，從而為干部的選、用、留、育、管等管理工作起支撐及連接作用。

9.華為在進行干部考察工作時，主要采取以下3種方式。

（1）面對面交流與考察。

（2）從實踐中觀察。

（3）周邊調(diào)查。

10.干部考察的要求。在干部考察工作中，華為對考察類型、考察程序、考察對象、考察人、考察標(biāo)準(zhǔn)、考察方法、考察輸出均做了系統(tǒng)的規(guī)定。

（圖：干部考察評議表）

11.干部選拔。

• 從一線選拔原則。

• 從優(yōu)秀團隊選拔原則。

• 堅持干部年輕化。

12.部戰(zhàn)略后備機制：

• 預(yù)備隊思路的來源：華為內(nèi)部的管理上，引入了“戰(zhàn)略預(yù)備隊”的概念，進行組織、結(jié)構(gòu)、人才等方面的變革，通過變化使新模式發(fā)展起來。

• 華為“戰(zhàn)略預(yù)備隊”的運作：對華為而言，“戰(zhàn)略預(yù)備隊”聚焦公司未來新的結(jié)構(gòu)和運作方式，主要目的是進行結(jié)構(gòu)改革?！皯?zhàn)略預(yù)備隊”的人員主要來自以下幾個途徑：

  第一，從每年績效排名前25%的優(yōu)秀人員中選拔人員進入“戰(zhàn)略預(yù)備隊”；

  第二，將在出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險（重大戰(zhàn)亂、自然災(zāi)害等）的海外國家或區(qū)域工作的人員轉(zhuǎn)到“戰(zhàn)略預(yù)備隊”里；

  第三，結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)改革中，要裁撤一些產(chǎn)品開發(fā)組織，將原來組織中的那些人納入“戰(zhàn)略預(yù)備隊”，重新找機會和方向。

13.華為的干部繼任計劃（Talent Succession Plan，TSP）從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，基于組織、崗位、人才的需求，識別、發(fā)展能夠勝任崗位要求并且有能力引領(lǐng)公司走向成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊。

14.華為對繼任計劃工作提出以下要求。

（1）繼任梯隊干部在上崗之前就應(yīng)準(zhǔn)備完畢，包括明確崗位職責(zé)要求、能力要求、資格要求。

（2）實踐經(jīng)驗是對繼任梯隊干部的必要要求。

（3）嚴(yán)格控制專職的副職崗位，副職崗位不能用來鍛煉繼任人選。

（4）有計劃地培養(yǎng)多梯隊、多梯次人才，幾個梯隊朝著同一個方向沖鋒。

（5）除了領(lǐng)軍作戰(zhàn)的人才要成長，基層人才也要被盤活。

15.華為每年會對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行更新，并根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求構(gòu)建和調(diào)整人才梯隊。梯隊盤點必須基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，盤點后，設(shè)置干部繼任方案，按照繼任準(zhǔn)備情況將候選人分為以下3個等級。

• 聚焦精準(zhǔn)（Ready-Now)：可以馬上上崗的；

• 聚焦發(fā)展（One-job-away)：經(jīng)過半年鍛煉可以上崗的；

• 看重潛質(zhì)（Two-job-away)：需通過1年甚至更長的時間去培養(yǎng)和歷練。

16.干部90天轉(zhuǎn)身機制。華為在這90天里也給新干部“燒”了三把火：

一是角色認(rèn)知，

二是轉(zhuǎn)身教練，

三是任前管理。

17.干部流動一直是華為干部管理的導(dǎo)向和重要舉措，華為一個干部工作3年左右通常就要進行崗位調(diào)整，這是避免組織板結(jié)、激活組織的催化劑，是干部能力發(fā)展的必由之路，也是防止腐敗、保持人員血性的有效機制。

18. 干部監(jiān)管。華為的干部監(jiān)管就是為預(yù)防及干預(yù)干部管理違規(guī)、品行作風(fēng)不正等問題而采取的相關(guān)管理動作，目的是有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，確保公司的業(yè)務(wù)運作規(guī)范，業(yè)務(wù)有效增長；牽引干部自律，樹立規(guī)范的職業(yè)操守和良好的品德作風(fēng)；營造陽光的內(nèi)部氛圍，確保企業(yè)文化和價值觀落地。

19. 華為的干部監(jiān)管主要分為兩個部分——業(yè)務(wù)運作合規(guī)監(jiān)管和價值觀與德作風(fēng)監(jiān)管，這兩項監(jiān)管的第一責(zé)任人都是上級業(yè)務(wù)主管。

（圖：干部監(jiān)管內(nèi)容）

（圖：華為干部監(jiān)管全景圖）

20.對于彈劾干部，華為的原則如下。

• 干部被否決后半年內(nèi)不能再被任命，半年后改正錯誤可以再啟動任命流程。要更嚴(yán)格地要求高層干部。

• 中基層干部被否決后，要給他們更多的改正機會。

• 干部否決重過程，要給被否決的人解釋、傾訴的機會，這個過程就是教育人的過程。

• 對于沖鋒打仗、績效優(yōu)秀的干部，發(fā)現(xiàn)問題要及時指出、幫助他們改正錯誤；如果他們認(rèn)識到了問題、改進了工作，便可以被提拔任用。

• 對惰怠的干部，對不作為、不服從公司安排的干部，對仍在犯提醒過的錯誤的人、不深刻認(rèn)識問題的人，要果斷處理。

21.干部自律管理。自律永遠是低成本的管理，各級干部應(yīng)把'干部八條’作為座右銘，使我們的流程管理更加簡潔、及時、準(zhǔn)確。促進自律，完善他律，形成一個良好的內(nèi)部場。道德遵從委員會中的每個人都要帶頭遵守'干部八條’，以點帶面，讓大大小小的'火車頭’帶領(lǐng)20多萬員工的'火車’跑起來，讓公司充滿活力和競爭力。