OKR近年來(lái)成為管理圈內(nèi)一大「熱詞」，今天就嘗試用一些底層邏輯與應(yīng)用技巧，來(lái)聊一聊OKR。

01

什么是OKR？

用這張圖說(shuō)明就很明確，目標(biāo)是承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略由使命與愿景決定的。

那么「目標(biāo)是什么」與「如何達(dá)到目標(biāo)」，這兩個(gè)問(wèn)題共同組成了OKR。 

02

OKR與KPI的差別是什么？

他們?cè)诒举|(zhì)上沒(méi)有任何區(qū)別，只是目標(biāo)管理的不同叫法。

兩者在應(yīng)用層面上有一定的區(qū)別，OKR制定目標(biāo)后，目標(biāo)不直接考核，有很多公司（如字節(jié)跳動(dòng)），他們會(huì)用 「360度環(huán)評(píng)」 的方式來(lái)間接考核。

說(shuō)明下： 「360度環(huán)評(píng)」 不是「360°考核」。

KPI 則直接考核，員工的收入與考核的結(jié)果息息相關(guān)。

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OKR落地實(shí)施的基本順序是什么？

在這一點(diǎn)上，每家公司都有不同的特點(diǎn)與追求。

共性大概有 3 條，如下：

1、任何人的任何目標(biāo)，都對(duì)所有員工公開(kāi)，每個(gè)人都可以看到公司里其他所有人的目標(biāo)，上至CEO，下至一線員工。

2、除了自上而下地分解目標(biāo)，還會(huì)鼓勵(lì)一部分目標(biāo)由員工自己來(lái)定。這樣可以讓員工對(duì)自己的工作更有掌控感，從而更好地進(jìn)行自我管理。

3、不直接考核目標(biāo)（與KPI的本質(zhì)差別）。在OKR看來(lái)，這點(diǎn)非常重要，因?yàn)橐坏┛己?，員工與公司之間就開(kāi)始博弈了。作為員工，肯定希望把目標(biāo)定得盡量低，這樣更容易通過(guò)考核。而作為老板，當(dāng)然希望把目標(biāo)定得盡量高，這樣公司就會(huì)發(fā)展得更快。

字節(jié)跳動(dòng)的OKR流程與要求，基本分為下面三個(gè)階段：

• 制定OKR
• 對(duì)齊OKR
• 跟進(jìn)OKR
  

具體實(shí)施步驟如下圖，可參考。

04

到底什么樣的公司，更適合OKR？

如果你們公司大部分職位是屬于：

• 工作目標(biāo)很明確，且長(zhǎng)期不變
• 工作要求很清晰，且長(zhǎng)期不變
  
• 組織結(jié)構(gòu)很穩(wěn)定，且長(zhǎng)期不變
  

那么KPI更適合這樣的組織。

如果你們公司大部分職位是屬于：

• 網(wǎng)狀式結(jié)構(gòu)，需要大量的溝通與協(xié)作
  
• 不確定流程，經(jīng)常有新的挑戰(zhàn)與困難
  
• 工作流多變，需要時(shí)刻跟進(jìn)市場(chǎng)變化

那么OKR更適合這樣的組織。

說(shuō)白了，就是你所處的環(huán)境不確定性、復(fù)雜性和模糊性都非常強(qiáng)。與之相應(yīng)，你的產(chǎn)品也有這樣的特點(diǎn)，那么你們組織多半是適合使用OKR管理的。

舉個(gè)反例，如果你們公司是大型生產(chǎn)型，對(duì)流水線的固定崗位的裝配工，直接下達(dá)KPI指標(biāo)就行，只需要對(duì)物負(fù)責(zé)，不需要對(duì)人負(fù)責(zé)，就用KPI就夠了，無(wú)需OKR。

05

OKR能夠成功落地，核心的要素是什么？

很多公司，都知道OKR的價(jià)值和作用，但實(shí)際落地的時(shí)候，卻經(jīng)常用不好，OKR要成功落地，需要準(zhǔn)備的要素，其實(shí)不少，舉例：

1、首先要有個(gè)意識(shí)：一個(gè)管理的工具是否可行，你要明白到它是手段，不是目的；

2、如果你發(fā)現(xiàn)，你們公司的決策機(jī)制是偏向于自下而上的，老板走到哪兒，員工都可以不跟他打招呼，老板沒(méi)有架子，大家都是戰(zhàn)友。信息的傳遞方式也是從下往上的，很多時(shí)候關(guān)鍵信息是上面的要聽(tīng)下面的，那這樣的團(tuán)隊(duì)，就很適合用OKR。

3、反之，如果你們公司是非常強(qiáng)的中央集權(quán)制，一切以老板的想法意志為核心，那就不要使用OKR。

4、OKR要想有成效，一把手和OKR運(yùn)營(yíng)者必須篤定，要有長(zhǎng)期的耐心。一個(gè)公司要想推好OKR，最好是這樣的組合。CEO和OKR運(yùn)營(yíng)者都是堅(jiān)定的OKR信仰者，這樣OKR才不會(huì)打折。

5、OKR的落地，還是需要工具配合的?，F(xiàn)在飛書(shū)的OKR在市場(chǎng)中很強(qiáng)勢(shì)，除了飛書(shū)，還有一些OKR的工具也非常好用（這里就不做廣告了），從數(shù)據(jù)看板到目標(biāo)制定，再到結(jié)果、復(fù)盤、成員管理等等都做了很完整的部署。

06

OKR目標(biāo)制定的核心技巧是什么？

目標(biāo)制定起來(lái)，似乎永遠(yuǎn)都是最難的。

關(guān)于目標(biāo)制定的技巧，我也總是會(huì)被問(wèn)到，我個(gè)人總結(jié)起來(lái)可能有點(diǎn)晦澀：

• 描述公司/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人希望看到的變化；
• 描述可以起關(guān)鍵性作用的行為或目標(biāo)；
• 目標(biāo)一定要積極向上，且同時(shí)有比較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性；

舉一個(gè)例子吧：

張一鳴卸任CEO的時(shí)候，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在2020年，張一鳴給自己定的年度OKR有三個(gè)：探索遠(yuǎn)景新戰(zhàn)略，研究組織和管理，提升社會(huì)責(zé)任。

但一年下來(lái)，他對(duì)自己的完成情況不太滿意。他說(shuō)：我決定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創(chuàng)始人，聚焦到遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等長(zhǎng)期重要的事情上去。

可以看到的是：張一鳴的兩次OKR，我們都可以看到，他在描述希望看到的變化，也都是可以起關(guān)鍵性作用的行為，同時(shí)又富有挑戰(zhàn)性。

07

OKR運(yùn)作成功邏輯是什么樣的？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：

OKR的目標(biāo)要聚焦

OKR的協(xié)同要充分

OKR的跟進(jìn)要及時(shí)

OKR的激活要合作

當(dāng)然，每家企業(yè)在制定OKR的時(shí)候，都有自身的特點(diǎn)與方法，具體問(wèn)題還需要具體分析。

這張圖基本說(shuō)明了OKR運(yùn)作成功邏輯。

08

為什么我建議，大家都要去了解一下OKR？

商業(yè)的環(huán)境在變化，管理的工具也一定要跟上。

OKR顯然就是在商業(yè)環(huán)境變化中，演化出來(lái)的一個(gè)工具，OKR本質(zhì)上是讓每一位員工了解組織的整體目標(biāo)，找到自己工作與組織目標(biāo)的聯(lián)系，獲得意義與成就感。

說(shuō)實(shí)話，現(xiàn)在我們公司最大的問(wèn)題就是：平時(shí)大家都有比較大的溝通成本，很多時(shí)候，光要明確一件事情，就要花費(fèi)很多人的時(shí)間。

OKR某種程度上，就是幫大家厘清目標(biāo)，最大程度降低溝通和共識(shí)成本，讓協(xié)作更有效，當(dāng)情況變化時(shí)，目標(biāo)還能隨之調(diào)整，從組織到個(gè)人，全面透明。

你可能不需要用OKR，但我覺(jué)得有必要去了解下。