“車到山前必有路，有路必有豐田車”，這句廣告語相信大家都耳熟能詳，但“豐田”本身，大家可能了解的卻不多。

豐田成立于1937年，是一家傳統(tǒng)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)機器復雜的汽車制造企業(yè)，在2021年《財富》雜志“世界五百強”榜單中排名第9，營收和利潤在整個汽車行業(yè)均排名第一，凈利率也是遙遙領(lǐng)先，是當之無愧的汽車行業(yè)之冠。

豐田公司除了生產(chǎn)汽車之外，還有一項非常重要的“產(chǎn)品”——精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)是對豐田生產(chǎn)方式的贊譽，也指具備豐田生產(chǎn)方式特征的生產(chǎn)組織、管理方式。

“精”即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；“益”即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。

精益的目的是徹底消除無效勞動和浪費、最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟效益。通過精益生產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)越來越少的投入獲取越來越多的產(chǎn)出。

如此優(yōu)秀的公司的生產(chǎn)組織、管理方式，自然引得學習者趨之若鶩，但想學精益生產(chǎn)的公司很多，真正能夠轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)卻鳳毛麟角。

很多企業(yè)本著“拿來主義”的態(tài)度全盤照搬之后，不但沒能提升生產(chǎn)績效，反而造成企業(yè)的混亂。

學習精益生產(chǎn)，進行“精益轉(zhuǎn)型”的失敗，會影響公司管理層在公司的領(lǐng)導力，影響員工的士氣，讓企業(yè)又回到原來的軌道當中去。

那怎么才可以做好精益轉(zhuǎn)型呢？

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精益生產(chǎn)工具是APP

組織方式是操作系統(tǒng)

精益生產(chǎn)包括兩部分：一是精益生產(chǎn)方式，二是支持這種生產(chǎn)方式的組織方式。

這種組織方式在呈現(xiàn)上是小批量，多頻次的準時生產(chǎn)，實際上是以客戶為核心的企業(yè)文化，充分尊重和認可人才及團隊價值，持續(xù)改善，不斷地挑戰(zhàn)自我，不斷地精益求精的一系列制度保障和共識。

如果把精益生產(chǎn)工具看成是APP，那么組織方式是后臺的操作系統(tǒng)。用戶只是下載APP還不行，還必須有后臺的操作系統(tǒng)支持。

在精益轉(zhuǎn)型的過程中，我們除了技術(shù)流程方面的引入，除了整體系統(tǒng)的建構(gòu)，更要重視在這個過程中的組織推動。

亞特·伯恩在《精益轉(zhuǎn)型管理實踐》中，第一章就明確指出“精益是戰(zhàn)略，由高層領(lǐng)導，對人進行轉(zhuǎn)變?！本孓D(zhuǎn)型首先必須要放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，否則就淪為簡單的工具。工具的應(yīng)用也能帶來工作效率的局部提升，但是那不是精益生產(chǎn)的真正內(nèi)涵?！坝筛邔宇I(lǐng)導，對人進行轉(zhuǎn)變”，亞特·伯恩強調(diào)了在精益轉(zhuǎn)型中組織和人的重要性。

李書玲在《組織設(shè)計》中講到，每個企業(yè)家心中都要有三幅地圖，戰(zhàn)略地圖，組織地圖，員工心智地圖。沒有伴隨著“管理體系發(fā)育”和“人員能力升級”的“組織地圖”的演變，“戰(zhàn)略規(guī)劃”很難實現(xiàn)。無法轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工心智地圖”的組織地圖只是一張圖片，而毫無力量。

無論是人還是組織都有慣性。如果一個企業(yè)原來的生產(chǎn)是大規(guī)模生產(chǎn)方式，那么產(chǎn)品的堆積和庫存，在員工看來是理所應(yīng)當?shù)?，在企業(yè)這個組織中是默認合理的現(xiàn)狀。如果企業(yè)要轉(zhuǎn)型精益生產(chǎn)，那么就必須要改變員工的心智地圖，讓員工認識到且有能力去改變現(xiàn)狀，同時要從組織上予以保障。

如果公司要做精益轉(zhuǎn)型，確定了要做精益轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，沒有相應(yīng)的組織推動，也沒有去改變員工的心智地圖，這樣的改變肯定是徒勞的。

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精益轉(zhuǎn)型具體怎么做？

1、確定精益轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略前，要有組織的概況診斷。

對于大部人企業(yè)來說，做精益轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)都會對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式做一個診斷，尤其是針對目前的問題做深刻而詳細的描繪，這當然是必不可少的，但是在這個過程中，我們也不能忽略組織概況的診斷。

國內(nèi)大部分生產(chǎn)企業(yè)，是由管理層負責制定規(guī)則、解決問題，一線員工只負責執(zhí)行，不需要員工有太多的思考。福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特曾經(jīng)抱怨說：“我明明只雇了一雙手，怎么來了一個人。”這句話雖然是開玩笑，但也是這種思維的典型寫照。

而在精益管理中，需要由一線員工自己發(fā)現(xiàn)問題、不斷解決問題、不斷改善流程。尤其在精益轉(zhuǎn)型的過程中，需要調(diào)動員工的積極性，共同去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

因此在開展精益轉(zhuǎn)型之前，我們需要對組織的形態(tài)有個判斷，對未來推動過程中可能面臨的問題做好準備，同時，也需要就組織問題和企業(yè)的最高決策人達成共識。

在精益轉(zhuǎn)型的過程中，必然面臨管理和組織方式的調(diào)整，如果最高決策人不認可這一點，那么在技術(shù)層面做再多的推動，也是事倍功半。

2、確定精益轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)，要做到權(quán)責明晰，新舊分開。

在組織設(shè)置中，權(quán)責明晰是基本的要求，要遵循目標任務(wù)體系。關(guān)于新舊分開是很多精益轉(zhuǎn)型中忽略的問題。

對企業(yè)而言，他本身存在一個運行系統(tǒng)，企業(yè)中的每個人都是這個運行系統(tǒng)的一部分，每個人都身處于這個系統(tǒng)當中，自知或不自知地融入了企業(yè)運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，這從某種程度上限制了人的思維方式和認知能力。在原有的系統(tǒng)中，很難長出新的系統(tǒng)。

在歷史朝代的變更中，主導變革的都不是原有的官僚體系的受益者，而是偏離在這個體系之外的人。

在企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的過程中，既要保證原來系統(tǒng)的運行，同時也要有一個新的組織來推動系統(tǒng)的改善，可以稱之為改善中心。精益轉(zhuǎn)型成功之后，企業(yè)依然要保持運行系統(tǒng)和改善中心的獨立。

企業(yè)的發(fā)展不是一勞永逸的，沒有完美的組織架構(gòu)，只有隨著企業(yè)現(xiàn)狀不斷調(diào)整的組織架構(gòu)，需要在發(fā)展的過程中保持動態(tài)的平衡，不斷改善，消除浪費，這也是精益管理的核心思想。

3、日常推進工作中，時刻注意組織能力的打造。

組織能力是企業(yè)得以勝出的關(guān)鍵核心能力，就像每個人都有核心的能力。組織能力具有階段性，是一個組織區(qū)別于其它組織的競爭力。

每個企業(yè)都有自己獨特的組織能力，比如海底撈的組織能力是差異化服務(wù)，海底撈所有的制度流程都圍繞這個差異化服務(wù)來設(shè)置。

楊國安在《組織能力楊三角》中講到，企業(yè)要想持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：

• 正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。

• 企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略*組織能力。

不管企業(yè)原有的企業(yè)文化和組織方式是怎樣的，真正實現(xiàn)精益管理的企業(yè)，組織能力必須包含持續(xù)改善，對人的尊重，自我更新學習。在轉(zhuǎn)型推動中，企業(yè)要時刻注意打造組織能力。

比如對于“持續(xù)改善”這項組織能力，我們需要從三個維度來考慮。

首先：員工能力，員工會不會，員工是否有能力去做改善的事情，是否具備需要的知識、技能。

其次：員工思維模式，員工愿不愿意，很多精益轉(zhuǎn)型的公司，由于員工對精益的誤解，認為精益轉(zhuǎn)型就是“裁員”，帶著非常強的抵觸情緒，這是精益轉(zhuǎn)型的阻力。

再次：員工治理方式，我們的組織架構(gòu)和信息溝通系統(tǒng)是否支持員工去做這樣的改善。比如很多精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)，給員工定了任務(wù)，但是沒有相應(yīng)的資源，或者資源分配不合理，導致無法開展工作。

在組織精益轉(zhuǎn)型推動中，要時刻圍繞組織能力來進行，我們需要思考如下的問題：

• 需要怎么樣的人才，必須具備什么能力和特質(zhì)？
• 是否有這樣的人才？差距在哪里？
• 如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？
• 什么是主觀/員工需具備的思維模式和價值觀？
• 如何建立和落實這些思維模式和價值觀？
• 如何設(shè)計組織架構(gòu)？
• 如何建立溝通信息系統(tǒng)和渠道？
• 業(yè)務(wù)流程是否合理？

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總結(jié)

精益轉(zhuǎn)型對企業(yè)而言是一個系統(tǒng)的搭建過程，不能一蹴而就，但是必須在短期內(nèi)看到一些成果，才能團結(jié)心力走向未來。

對中國企業(yè)而言，目前是進行精益轉(zhuǎn)型的大好時機，“天時、地利、人和”已經(jīng)具備了前兩者。

“天時”是趨勢，改革開放四十年以來，我們的艱苦奮斗取得了如今的成果，如何走向下一個四十年，精益轉(zhuǎn)型是大勢所趨。

“地利”是資源條件，過往幾十年，我國缺少精益方面的知識書籍，缺少精益轉(zhuǎn)型的專家，缺少相關(guān)經(jīng)驗，現(xiàn)在這些問題已經(jīng)全部解決。

“人和”要靠企業(yè)的掌舵人能夠認識到精益轉(zhuǎn)型的重要性，團結(jié)公司的組織能量，作為戰(zhàn)略去推動。

在精益轉(zhuǎn)型中，要做到“戰(zhàn)略依托，系統(tǒng)構(gòu)建，組織保障，文化加持”，重視橫向的價值流構(gòu)建和縱向的組織推動，營造不斷改善具備競爭力的企業(yè)。