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蘋果工資利潤率1000%，詳解如何讓薪酬成為利潤增加的工具

萬里潮涌 2022-06-01 發(fā)布于浙江

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文 / 文躍然，著名績效管理研究專家，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
華夏基石e洞察原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載請通過向華夏基石e洞察公眾號后臺申請授權(quán)；文章僅代表作者本人觀點

非常高興有這個機會來和大家進行交流，也感謝主辦方的邀請，讓我能抽出時間來匯報這個題目：讓薪酬成為利潤增加的工具。我準(zhǔn)備從三個方面來進行匯報。

第一，中國制造企業(yè)的薪酬利潤率與美國相比，處于什么樣的狀態(tài)？

第二，造成目前狀態(tài)的原因是什么？

第三，我們應(yīng)該怎么辦？

我國制造企業(yè)的薪酬利潤率與美國同行相比，

處于什么樣的狀態(tài)？

首先看一些事實。

根據(jù)蘋果公司2021年的財政年度的年報，蘋果公司的全財政年度的利潤為1000億美元，工資大約為100億美元，其工資利潤率為1000÷100=10，即1000%。這就是說，1塊錢的工資支出，大概可以帶來10塊錢的利潤。

華為公司是中國是最好的公司。根據(jù)年報顯示，它在2020年的利潤是646億，薪酬支出為是1391億，研發(fā)投入是1419億。其工資利潤率為646÷1419=0.455，即45.5%。這就意味著，華為公司每支出1塊錢的工資，大概可以帶來0.455元的利潤。這與蘋果的10塊錢相比，差距是非常大的。

再來看一下特斯拉。也是根據(jù)年報分析，特斯拉2021年的汽車產(chǎn)量為93萬輛，銷售收入是472.32億美元，其毛利為138.39億美元，同比增長為98%，毛利率是29.3%，同樣為歷年新高。我大概計算了一下，特斯拉每臺車的平均售價為4.87萬美元，折合人民幣大概是31萬元。其工資總額按照銷售收的5%計算，大概為23.6億美元。這一數(shù)字從它的年報當(dāng)中也得到了佐證，大致就是如此。

根據(jù)這一組數(shù)字計算，它的工資利潤率是（138.39-23.6）÷23.6=4.73，即473%。就是說，特斯拉每支出一元錢的工資，大概可以得到4.73元的利潤。

那么比亞迪呢？我們也是根據(jù)它披露的年報來計算。2021年，比亞迪汽車的營業(yè)收入為2161.42億元，凈利潤為30.45億元。其汽車產(chǎn)量為74萬輛，汽車銷售收入是1125億元。這些汽車全部銷售出去，每臺車的平均售價是1125÷74=15萬元。它的人均工資為10萬元，員工總量數(shù)是28萬，其工資總額為280億元。按照相同的方法計算工資利潤率，即以30÷288=0.11，即11%。這意味著，比亞迪每支出1元錢的工資，可以得到0.11元的利潤。

那么，我們把這四個公司的工資利潤放到一起來對比：

蘋果：1000%

特斯拉：475%

華為：45.5%

比亞迪：11%

工資利潤率反映什么問題呢？反映1元錢的工資可以帶來多大的利潤，反映的是勞動創(chuàng)造價值的能力，其實也就反映了制造業(yè)的生產(chǎn)率、效率和競爭力狀態(tài)。從這個工資利潤率來看，中國制造企業(yè)與美國同行之間的差距是很大的。中國有大量的制造企業(yè)存在，但是效率不高，競爭力不強。美國本土制造業(yè)少，但是屬于美國制造“make in America”(這是我發(fā)明發(fā)的一個概念)范疇的制造企業(yè)，效率高，競爭力強。

中國制造企業(yè)為什么會形成這樣的狀態(tài)？

我們分別從卓越經(jīng)營（包括戰(zhàn)略、研發(fā)、品牌、人力資源、財務(wù)管理）、成本控制以及注重薪酬與績效的聯(lián)系三個角度進行分析。

一、卓越經(jīng)營

1.定價即經(jīng)營。

在卓越經(jīng)營當(dāng)中，我們首先來看定價。中國和美國制造企業(yè)在薪酬利潤率上的巨大差距，首先源自定價。稻盛和夫認(rèn)為，定價即經(jīng)營。十多年前，我聽稻盛和夫先生講課，他講經(jīng)營法則的第一條，就是定價即經(jīng)營。那個時候，我尚不能完全理解，為何如此定論。在分析了蘋果公司和國內(nèi)一些公司的情況之后才發(fā)覺，“定價即經(jīng)營”，是一條真理。

“定價及經(jīng)營”這句話如何理解？

比如，蘋果公司一臺手機平均售價在1000美元以上，而華為手機的均價為500美元，小米則處于200美元這個價位上。比較起來，蘋果手機的平均售價是小米的5倍。可以看出，較高的定價為較高的薪酬利潤率提供了條件。

再比如，特斯拉汽車的平均售價為31萬人民幣，而比亞迪的平均售價為15萬人民幣，其售價為特斯拉的48%。也就是說，特斯拉的售價比比亞迪要高出一倍。這時，企業(yè)就有了巨大的利潤空間。

同樣的例子還會發(fā)生耐克和安踏身上。這使我得出了一個結(jié)論：只要中國制造Made in China的產(chǎn)品的定價上不去，中國制造的薪酬利潤率就不會高。因為從全球供應(yīng)鏈競爭的角度看，一個國家生產(chǎn)某種產(chǎn)品所需要的物質(zhì)成本不可能有很大的差距，如果勞動成本不占優(yōu)勢，生產(chǎn)某種產(chǎn)品的利潤只能靠更高的定價獲得。薪酬利潤率不高，就意味著我們的勞動力不值錢。而人是我們最大的優(yōu)勢，在如此之低的薪酬利潤率之下，人就不能創(chuàng)造最大的利潤。

那么，我的思考是，為什么中國產(chǎn)品在定價上總是低人一頭呢？這與我們的理念有關(guān)，也跟我們的歷史有關(guān)。當(dāng)歷史與理念結(jié)合到一起，我們就形成了這么一個看法。比如，在改革開放初期，中國的人口，或者說中國的勞動力數(shù)量正處于高位。但與此同時，我們的工廠很少，需求也很少，這就使得勞動力變得非常便宜。這時，西方國家也看中了這樣一個勞動力市場，于是就把很多制造的環(huán)節(jié)放到了中國。把制造環(huán)節(jié)放在中國，要比放在美國本土賺的錢多很多。同時，國內(nèi)的考慮是，如果我們制造的產(chǎn)品能比西方人制造的產(chǎn)品便宜一點，我們就可以占領(lǐng)某一個低端市場，可以賣得更多一些，可以生存下來。中國制造業(yè)產(chǎn)品定價低過美國同行，跟我們與美國定位認(rèn)知有關(guān)，也與生存法則相關(guān)。問題是，在今天看，這種認(rèn)知是否需要改變呢？

這個考慮本身并沒有錯。如果我們不這樣做，我們的產(chǎn)品可能會賣不出去，尤其是在我們的“學(xué)徒”階段。但是，這種狀況一直持續(xù)，問題就產(chǎn)生了。第一，中國勞動力的價格一直在攀升，目前已經(jīng)很高了。第二，難道我們的產(chǎn)品，比如小米，真的就只能賣200美元嗎？蘋果就一定要賣到1000美元嗎？企業(yè)如果不去思考如何改變，那么這個5倍的差距，就永遠(yuǎn)也沒有辦法彌補。

中國制造中改變了低定價（或者一定程度上改變了）低定價策略的公司，聯(lián)想集團提供比較好的經(jīng)驗。這與聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略取得成功有關(guān)系。這個話題以后我們專門再談。但是我們從中也看到一線曙光。所以，中國的制造業(yè)要往前發(fā)展，一個很重要的思維轉(zhuǎn)變，可能就是要爭取世界級的定價策略。也必須如此做才有未來。

2.全方位的優(yōu)勢。

卓越經(jīng)營的優(yōu)勢包括經(jīng)營的價值鏈。波特認(rèn)為，競爭優(yōu)勢來自價值鏈的整體卓越，而不是某一個方面的卓越。大家都知道，對企業(yè)而言，其價值鏈包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、營銷、售后、運營、人力資源等等在內(nèi)，這是一個大的系統(tǒng)。美國公司了解這個整體優(yōu)化的道理，而我們可能只是在局部有比較不錯的表現(xiàn)。所以，他們關(guān)注于整體優(yōu)化，而我們更加追求局部的突出。

這也與我們的思維有關(guān)。通常認(rèn)為，西方企業(yè)經(jīng)過了那么多年的發(fā)展，已經(jīng)找到了整體優(yōu)化的路徑與方法。但我們的企業(yè)要去趕超，就要首先從一個個點進行突破。但是，這樣的策略，可能也會導(dǎo)致我們在某些方面的落后。

談到整體卓越，我們不妨看看特斯拉。特斯拉的產(chǎn)品并不多，但是每個產(chǎn)品都很精（產(chǎn)品定義的核心應(yīng)該在單元<unit和定價>兩個要素上）。而且，它對每個產(chǎn)品如何定價，都有非常清晰的認(rèn)識。同時，在技術(shù)上，特斯拉也是非常先進的。馬斯克一直對創(chuàng)新情有獨鐘，也非常的在行。他在投入電動車生產(chǎn)之前，其實也有長久的、獨到的觀察和調(diào)研，包括與大量的技術(shù)專家進行探討。最后，他用所謂的“第一性”思維，抓住了某個技術(shù)上的關(guān)鍵點，從而實現(xiàn)了這樣的技術(shù)領(lǐng)先。

特斯拉在生產(chǎn)方面也很講究。他選擇了四個地方建工廠，比如在美國內(nèi)華達(dá)的工廠。為什么要選擇內(nèi)華達(dá)？因為距離它的合作伙伴松下在美國的公司比較近。而松下在這里生產(chǎn)了大量的鋰離子電池。因為距離的縮短，使特斯拉在供應(yīng)鏈上的需要得以快速滿足，顯著降低了這個企業(yè)采購電池包的成本，從而形成了它在成本方面的競爭優(yōu)勢。

在中國市場建廠，特斯拉看中的是一些頗具吸引力的政策優(yōu)惠，中國的市場，中國市場的競爭格局，也可能會有其他方面的考量。也就是說，它在哪個地方建廠，其實是有非常清晰的認(rèn)識的。馬斯克可以和俄羅斯總統(tǒng)叫板，但是他不會和中國領(lǐng)導(dǎo)人叫板。

特期拉也特別強調(diào)通過優(yōu)化的供應(yīng)鏈來達(dá)到低成本的供應(yīng)和價格的降低。他們認(rèn)為是供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化導(dǎo)致了成本控制的可能性。而供應(yīng)鏈?zhǔn)侨蚋拍?。制造業(yè)的競爭其實在全球范圍內(nèi)展開。在人力資源方面也有著非常獨到的看法和做法，也持有一種非常務(wù)實的態(tài)度。比如，他們在招聘的過程中并不僅僅看重學(xué)歷背景，而是更加強調(diào)實踐經(jīng)驗。而在人選進入公司以后，他們會提供很多實用的培訓(xùn)。

從定價到經(jīng)營的每一個方面，特斯拉都試圖做到最優(yōu)，從而在這兩個方向形成合力，即我們所說的運營卓越。運營的卓越是薪酬利潤率能否達(dá)到高水平的關(guān)鍵因素，尤其是定價。定價就像一個天花板，天花板低，其他方面做得再好，利潤率也不會很高。

薪酬成本的效率，要從經(jīng)營整體中去思考。

二、成本

中國企業(yè)和美國企業(yè)之間差距的第二個成因是成本特別是人工成本。根據(jù)初步統(tǒng)計，蘋果公司的人工成本占銷售額的比重大約是3.3%，特斯拉的人工成本占銷售的比重大約是5%，華為人工成本占銷售的比重大約是20%，比亞迪的人工成本占銷售的比重大概是13%。西方制造業(yè)的一個不同于中國制造業(yè)的特點是，人工成本占銷售的比重普遍低于中國同行業(yè)的水平，這是一個非常有趣的現(xiàn)象。這和我們平常認(rèn)為的很不一樣。在我們一般人的概念里，中國制造業(yè)總勞動成本是比較低的，但是從我們的案例中，勞動成本比較低的國家是過美國。他們低在每一個單位產(chǎn)品中的工資含量比較低，中國低在人均工資比較低。用世界上最高的工資，導(dǎo)致最低的單位產(chǎn)品工資含量（勞動成本含量），是美國企業(yè)致勝的法寶之一。

導(dǎo)致美國企業(yè)單位產(chǎn)品工資含量比較低的原因可能有二。

1.定價。因為產(chǎn)品定價高，那么在人工成本的絕對值與我們持平，甚至比我們還要高一些的情況下，其產(chǎn)品定價比我們高出5位，顯然人工成本占企業(yè)總銷售成本的比重就會顯著降低。

所以，定價即經(jīng)營，它既決定了利潤的“天花板”，也決定了成本的“地板”，就是企業(yè)成本占比能夠低到什么程度。

2.勞動力的節(jié)省。特斯拉的員工不到10萬人，比亞迪是28萬人，差不多是特斯拉的3倍。蘋果公司據(jù)說有13萬員工，而華為有18萬。在這種情況下，盡管西方企業(yè)人工成本的單價會比我們高一些，但是總量低，決定了他們?nèi)斯こ杀究傊档慕档汀?/span>

所以，定價與人工成本這兩個因素，決定了一個企業(yè)總成本占銷售額的比重。這里我們有一個思考請讀者注意：同樣的工廠，我們要28萬人，西方企業(yè)為什么只要10萬就夠用了呢？

我們看一下特斯拉的勞動成本。特斯拉有一個統(tǒng)計口徑，即銷售費用一般會包括管理費用、營銷費用和人工工資。它的銷售費用一年大概是31億美元，也就是180億人民幣，其中人工工資占到了50%，大概有90億人民幣。所以我認(rèn)為，特斯拉一年的人工成本是100億，其依據(jù)就在這里。但這個算法是否有偏頗之處，還請業(yè)內(nèi)人士批評指正。

順便說一下特斯拉作為全球領(lǐng)先的電動汽車企業(yè)，它的研發(fā)費用占總銷售的5%，即14億美元，折合人民幣大概是80-90億元。而華為一年的研發(fā)費用大概在1300-1500億之間。看得出來，同樣重視研發(fā)，西方優(yōu)秀企業(yè)的研發(fā)費用總額及其占比并不過高。原因何在呢？是他們擁有堅實的技術(shù)基礎(chǔ)？還是把錢用在了點子上？還是他們的研發(fā)思維更對頭呢？我個人認(rèn)為，是他們擁有科學(xué)的研發(fā)思維，能夠使他們把研發(fā)費用的比重控制在一定的范圍之內(nèi)，同時還能達(dá)到最優(yōu)的效果。進而，成本也得到了控制。

三、薪酬與績效掛鉤

這是西方企業(yè)特別強調(diào)的一點，也是中國企業(yè)與其產(chǎn)生巨大差異的第三個成因。

首先看一下特斯拉的做法，這也是從他們的年報里面總結(jié)出來的。在特斯拉2020年的年報當(dāng)中，提到了在2012年8月，公司授予一個首席執(zhí)行官股票期權(quán)激勵計劃的時候，強調(diào)該計劃中的股票激勵的兌現(xiàn)必須嚴(yán)格與績效掛鉤。他們提出了“績效里程碑”的概念，為這個首席執(zhí)行官司設(shè)定了若干個績效里程碑指標(biāo)。如果對方能達(dá)到這些指標(biāo)，股票期權(quán)將得到兌現(xiàn)。

具體的條文是：

2012年8月，我們的董事會授予我們的首席執(zhí)行官2640萬股票期權(quán)（2012年首席執(zhí)行官業(yè)績獎）。

2012年首席執(zhí)行官業(yè)績獎由10個授予部分組成，其授予計劃完全基于業(yè)績條件和市場條件的達(dá)成。

每個授予部分都需要預(yù)先確定的業(yè)績里程碑，同時要和我們40億美元的市值增量相結(jié)合。而我們在授予時的初始市值為32億美元。截至2020年12月31日，所有歸屬部分的市值條件和以下業(yè)績里程碑均已達(dá)成。

① 成功完成X型 Alpha原型機；

② 成功完成 model X beta原型機；

③ 完成第一輛model X量產(chǎn)車；

④ 年產(chǎn)汽車10萬輛;

⑤ 成功完成model 3 alpha原型機；

⑥ 成功完成model 3 bata原型機；

⑦ 完成第一輛model 3量產(chǎn)車，年產(chǎn)汽車20萬輛；

⑧ 年產(chǎn)汽車30萬輛。

可以看出，這個業(yè)績里程碑當(dāng)中的“奧秘”。它要求完成原型機的研發(fā)并實現(xiàn)量產(chǎn)，并且循序漸進地，使年產(chǎn)汽車從10萬輛變成了30萬輛。顯然，基于高度務(wù)實的精神，特斯拉抓住了考核的關(guān)鍵點，包括原型機、量產(chǎn)和銷量，而不是加入了很多語焉不詳、云山霧罩的考核。把這樣一些關(guān)鍵點納入績效里程碑，一旦實現(xiàn)，企業(yè)也非常樂于將股票期權(quán)給予兌現(xiàn)，因為這樣做是值得的。

所以，績效和薪酬掛鉤，首先是確定正確的績效指標(biāo)。

強調(diào)薪酬與績效掛鉤，我們不妨再看看蘋果的經(jīng)驗。

2021年，蘋果公司的首席執(zhí)行官庫克得到了8000多萬美元的限制性股票獎勵。為什么會得到這么多？因為蘋果公司明確了高管的薪酬準(zhǔn)則。高管薪酬是一套“組合拳”，其重要的部分是長期績效。蘋果公司早在10年前，在首席執(zhí)行官司庫克接手CEO職位之時，就達(dá)成了相關(guān)指標(biāo)的約定。如果庫克實現(xiàn)了約定好的卓越績效，企業(yè)就會兌現(xiàn)相應(yīng)的獎勵。

蘋果公司的卓越績效是什么？就庫克而言，他在2021年的銷售是創(chuàng)記錄的3658億美元，相當(dāng)于2萬多億人民幣。這一數(shù)字已相當(dāng)令人吃驚，更令人吃驚的是，其中，它的利潤就高達(dá)1000億美元，相當(dāng)于6500多億人民幣。與此同時，華為的銷售額是6000多億。

相應(yīng)的，蘋果公司的市值也令人吃驚，是2萬億。大家想想看，一個擁有2萬億市值的公司，給了首席執(zhí)行官司8000萬元的獎勵，而這只是他一年之內(nèi)的績效。因為庫克能夠以非凡的努力和高水平的管理能力，帶領(lǐng)蘋果公司實現(xiàn)市值和利潤的持續(xù)增長，所以，對企業(yè)而言，給予庫克的報酬是相當(dāng)劃算的。并且，可以預(yù)料，今年以及未來若干年，庫克的年收入會變得更多。

蘋果公司不僅僅追求持續(xù)增長，還要與競爭對手一決高下。他們鎖定了美國一些頂級公司，其利潤是這些頂級公司平均水平的5倍，其市值是這些公司的9倍。所以，在優(yōu)秀人才上所支付的成本，對企業(yè)而言，是最為值得的付出。

所以，中國企業(yè)一定要學(xué)習(xí)其經(jīng)營企業(yè)的方法。口號是廉價的，而利潤則很珍貴。中國的企業(yè)不需要悲情，需要的是科學(xué)的方法。

從特斯拉和蘋果的經(jīng)驗總結(jié)，我認(rèn)為，他們的薪酬利潤率之所以很高，很重要的原因就是，他們都非常非常重視用薪酬去獲得很高的業(yè)績。而且，他們有一套系統(tǒng)，能夠做到說到做到。這套系統(tǒng)的核心是績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)。當(dāng)然還包括人力資源管理的其它系統(tǒng)。

中國制造企業(yè)怎么辦？

基于前面的兩個討論，特別是第二點，針對中美制造企業(yè)之間差距的成因，我認(rèn)為，要提高我們的人的價值，提高我們的利潤水平，讓我們在國際上對能夠領(lǐng)先，有三個關(guān)鍵點。

一、在薪酬管理之外做功課，如產(chǎn)品定義、卓越運營，爭取產(chǎn)品在全球的定價權(quán)，做全球最卓越的運營公司，才會有更好的人均績效。

薪酬的效率高低，其實“功夫在詩外”。比如我們的產(chǎn)品定義，比如卓越運營。產(chǎn)品定義的核心在定價。我們要有全球領(lǐng)先的定價策略，做全球最卓越的運營公司，才會有更好的人均績效。在這一點上，我想，企業(yè)是必須要突破的。我們可以不做，如果一定要做，就要爭取在全球就一定沒有人的定價比我更高，并且做到我的高定價產(chǎn)品依然能賣得出去。這個時候，做企業(yè)就會擁有更有利的條件。中國制造可以轉(zhuǎn)型為高價產(chǎn)品嗎？日本企業(yè)的經(jīng)驗可以值得借鑒。日本企業(yè)在發(fā)展初期，也是用低價策略，但是經(jīng)過長達(dá)上百年的努力，他們的產(chǎn)品已經(jīng)躋身高價系列了。這個是值得借鑒的。

當(dāng)然，這里面存在很多現(xiàn)實的困難。比如，企業(yè)也想把價格定得更高，只是水平上不去，怎么辦？這也是一個現(xiàn)實的問題。但是，如果企業(yè)總是抱持著這樣的心態(tài)，我們的薪酬利潤率就永遠(yuǎn)處于低位，我們的企業(yè)就永遠(yuǎn)不會成長。

二、改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)，把人放在研發(fā)和產(chǎn)品銷售上，制造環(huán)節(jié)盡可能少用人，從而控制人工成本。

我發(fā)現(xiàn)一個這樣的現(xiàn)象，比如，我們把蘋果和特斯拉放在一起，感覺他們很般配，從氣質(zhì)上有相似之處。把我們的一些制造企業(yè)，比方說制鞋的公司、制襪的公司放到一起，也會覺得非常般配。在我國，因為大家采用的都是相同的套路，就是找一個地方建一個工廠，買進很多機器，雇用很多工人，在大致相同的粗糙的流水線上生產(chǎn)，然后用拖拉機或者卡車把它們的產(chǎn)品運到市場上去銷售。大致都是這樣一個過程，也就形成了這樣一種氣質(zhì)。

但是，制造業(yè)一定是這個樣子的嗎？它是不是也可以高貴起來？蘋果公司就是這樣。它是兩頭大，一頭是研發(fā)，一頭是營銷。營銷就是跟顧客貼近距離，研發(fā)的就是用自己的真知灼見去看到更好的世界，并且引領(lǐng)其制造過程。中國的制造業(yè)也應(yīng)該變成這樣，務(wù)求降低中段成本，最終把成本固定在比較低的水平上。

三、強化績效和薪酬的聯(lián)系，并在薪酬管理系統(tǒng)的完善上多下功夫。

我個人觀察，中國企業(yè)和美國企業(yè)在一樣，好多都搞了股票激勵，但是因為把績效和薪酬聯(lián)系在一起的管控能力還有很大的差距，股票激勵措施是否導(dǎo)致世界一流企業(yè)的誕生，就不那么肯定了。結(jié)果是錢沒有少花，但是效果還是欠缺。中國企業(yè)在實施類似股票激勵計劃時，不是不夠狠，而是不太懂得績效和薪酬的高效聯(lián)系在一個管理系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯和管理系統(tǒng)的日常效率。

我粗略地總結(jié)，蘋果公司就有不止十條優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。比如，他們有委員會制，能夠使決策變得更好。他們有很嚴(yán)格的監(jiān)控和審計體系，使企業(yè)的薪酬不會超支，并且能與績效的達(dá)成形成緊密的聯(lián)系。他們還有一種贖回制度，有調(diào)節(jié)機制，一旦發(fā)現(xiàn)不適配之處，可以隨時對指標(biāo)進行調(diào)整。另外，前面也提到了，它有限制性股票的激勵方式。更加重要的是，它有一整套人力資源的技術(shù)系統(tǒng)，有一套非常專業(yè)的績效薪酬管理隊伍對這個系統(tǒng)進行管理。因為指標(biāo)定得好和管理到位，績效和薪酬聯(lián)系的體系就不會僅僅停留在紙面之上。

以上從三個方面對如何用薪酬作為利潤增加的手段，進行了討論。并對中國制造業(yè)企業(yè)的提升策略提出了一些原則性建議。希望我的分析和建議，給讀者帶去一定的啟發(fā)，最終讓中國的制造企業(yè)站在世界之巔。

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