心智資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，不是唯一
中國(guó)營(yíng)銷界在《定位》持續(xù)20多年的影響下，形成了“定位=心智戰(zhàn)、定位=心智第一、做戰(zhàn)略=心智定位”風(fēng)潮，心智分析在發(fā)達(dá)國(guó)家只是一加一等于二的常識(shí)，在中國(guó)卻被硬生生抬升到戰(zhàn)略神壇。通過(guò)心智資源和品類競(jìng)爭(zhēng)影響消費(fèi)者決策偏好，借力心智資源壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有心智資源和品類受大眾關(guān)注的前提下才能發(fā)揮作用。營(yíng)養(yǎng)快線（果汁+牛奶）至今無(wú)法明確其品類名，“花生+巧克力”如何從品類和心智資源找到競(jìng)爭(zhēng)支點(diǎn)？“花生+巧克力”不是里斯批判的“手機(jī)+電腦”這種融合品類嗎？從“運(yùn)動(dòng)補(bǔ)充體能”場(chǎng)景出發(fā)，從“來(lái)不及吃早餐，來(lái)一瓶營(yíng)養(yǎng)快線”場(chǎng)景出發(fā)，成就營(yíng)養(yǎng)快線、士力架巨大的銷量和利潤(rùn)。心智資源只有服務(wù)于場(chǎng)景和競(jìng)爭(zhēng)方向時(shí)，才有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。品牌本質(zhì)是解決競(jìng)爭(zhēng)，只從單一心智資源出發(fā)尋求競(jìng)爭(zhēng)方案，有時(shí)根本找不到答案。“威化餅干+巧克力”如何從心智資源分析找到競(jìng)爭(zhēng)支點(diǎn)？消費(fèi)者心智中存在“威化巧克力餅干”的心智資源嗎？這不妨礙雀巢脆脆鯊高居威化餅干全球銷量第一。切成塊狀的巧克力平淡無(wú)奇，如何從心智資源中找到支點(diǎn)？“方塊巧克力”能否形成品類？這不妨礙德芙通過(guò)年輕人群的戀愛(ài)送禮場(chǎng)景贏得中國(guó)巧克力一哥地位。品類崛起并非心智資源能夠左右，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有實(shí)力去影響品類興衰。實(shí)際上，很多中國(guó)企業(yè)受困于從心智出發(fā)建立品牌；例如很多茶葉品牌雖有強(qiáng)大心智資源卻固守傳統(tǒng)包裝，脫離飲用場(chǎng)景和年輕消費(fèi)人群，導(dǎo)致中國(guó)茶葉品牌集體表現(xiàn)不佳。椰樹(shù)和露露始終沒(méi)能跳出小眾市場(chǎng)，囿于送禮場(chǎng)景，缺乏挑戰(zhàn)飲料巨頭的野心，新品研發(fā)陷入停滯，產(chǎn)品越來(lái)越難賣，嚴(yán)重依賴大單品和渠道驅(qū)動(dòng)，這兩個(gè)品牌未來(lái)很難改變持續(xù)下滑的命運(yùn)。原因很簡(jiǎn)單，主打功能的營(yíng)銷策略在十幾年前確實(shí)行之有效。到了新世紀(jì)，越來(lái)越挑剔、精明的年輕消費(fèi)者，不愿相信“一戳即破的營(yíng)銷廣告”，他們認(rèn)為六個(gè)核桃是在收智商稅。從心智資源出發(fā)，OATLY無(wú)人問(wèn)津20年上世紀(jì)90年代OATLY誕生，OATLY從品類和心智資源出發(fā)，定位乳糖不耐受，此后20多年基本無(wú)人問(wèn)津。當(dāng)時(shí)，“乳糖不耐受現(xiàn)象”發(fā)現(xiàn)者Arne Dahlkvist為解決這一問(wèn)題，開(kāi)啟動(dòng)物乳替代食品的研究，其學(xué)生Rickardste成功研發(fā)出牛奶代替品，即燕麥奶，并創(chuàng)立燕麥公司OATLY。OATLY是一家燕麥公司而非飲品公司，是因?yàn)檫@家公司只做燕麥，只研究如何種植、收獲、挑選燕麥，以及將其變成代替牛奶營(yíng)養(yǎng)的燕麥奶，定位于乳糖不耐受的極小眾。在北歐，僅有5%人群乳糖不耐受，銷量一直低迷，是一個(gè)很土的燕麥奶品牌，依賴心智定位的燕麥奶反響平平。比起歐洲的游牧民族，東亞人祖先更多處于農(nóng)耕文明，以農(nóng)作物作為主食。中國(guó)乃至整個(gè)亞洲都是乳糖不耐受的重災(zāi)區(qū)，一喝鮮牛奶就腸胃不舒服的消費(fèi)者大有人在。2016年，春雨醫(yī)生發(fā)起《全國(guó)乳糖不耐受大調(diào)研》活動(dòng)調(diào)研顯示：在中國(guó)，大約有3.1億人口為乳糖不耐受人群。2018年初，OATLY進(jìn)入中國(guó)，登陸超市貨架。在華潤(rùn)精品超市Ole的貨架、商超渠道銷量并不理想。這是OATLY從心智和渠道出發(fā)的第二次受挫。中國(guó)品牌習(xí)慣四部曲：找心智、打廣告、鋪渠道、大力宣傳。把品牌聲量打起來(lái)，形成心智預(yù)售，進(jìn)一步帶動(dòng)購(gòu)買，這是傳統(tǒng)快消品牌的打法。這必須有一個(gè)前提：燒錢。還有一個(gè)副作用：未必能持續(xù)產(chǎn)生動(dòng)銷和復(fù)購(gòu)，廣告一停銷量就下滑。廣告影響心智、用渠道推動(dòng)銷量在電視廣告時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)，近乎于一場(chǎng)營(yíng)銷豪賭。OATLY在誕生之初到最后的20年，沒(méi)能用“乳糖不耐受”的心智資源撬動(dòng)用戶，也沒(méi)能用渠道的力量達(dá)到動(dòng)銷目的。2021年，許戰(zhàn)海咨詢?cè)鴮?duì)燕麥做過(guò)一次消費(fèi)者研究，在6個(gè)城市750名消費(fèi)者定性訪談和數(shù)千份問(wèn)卷調(diào)研后得出：燕麥乳品沒(méi)有清晰、統(tǒng)一、可利用的心智資源，市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)在貨架上的燕麥乳品，無(wú)一例外都是銷量慘淡。對(duì)從心智資源出發(fā)的老定位理論來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建燕麥奶品牌幾乎等同于一潭死水。面對(duì)這種困境，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)研究之后，OATLY團(tuán)隊(duì)作出一個(gè)關(guān)乎生死的決定：放棄從心智資源、零售渠道出發(fā)創(chuàng)建品牌的傳統(tǒng)道路，選擇從人群和場(chǎng)景出發(fā)創(chuàng)建品牌。基于這一戰(zhàn)略洞察，OATLY提出至今仍被許多后起之秀模仿的“三個(gè)一戰(zhàn)略”：1、“一個(gè)人群”：主打咖啡大師燕麥奶，抓住咖啡加奶這一使用場(chǎng)景，從小眾精品咖啡館突圍。2、“一個(gè)城市”：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國(guó)際企業(yè)與歸國(guó)留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，再由此輻射全國(guó)。3、“一個(gè)場(chǎng)景”：選擇小眾精品咖啡館，這批遍布全城的“網(wǎng)紅打卡地”聚集著最有態(tài)度、最懂時(shí)尚的人群，他們也往往是潮流的引領(lǐng)者，OATLY快速找到了自己的受眾群。這一戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)新進(jìn)入者極具借鑒意義：在市場(chǎng)無(wú)品類和心智資源時(shí)，從人群和場(chǎng)景切入、占領(lǐng)重點(diǎn)區(qū)域、通過(guò)場(chǎng)景影響更多消費(fèi)人群。商業(yè)中有這樣的規(guī)律：一旦撕開(kāi)了一個(gè)口子并收獲成功，就有越來(lái)越多的合作者會(huì)加入?！叭齻€(gè)一”使得OATLY快速逆風(fēng)翻盤，不到一年時(shí)間就覆蓋上千家精品咖啡館，同時(shí)獲得每天數(shù)萬(wàn)人的消費(fèi)體驗(yàn)，遍布中國(guó)大陸、港澳、臺(tái)灣地區(qū)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，瞬息萬(wàn)變。變化中蘊(yùn)含的機(jī)遇，是對(duì)開(kāi)拓者的饋贈(zèng)。經(jīng)歷了那段至暗時(shí)刻后，放棄從心智資源出發(fā)的OATLY，終于破繭成蝶。過(guò)去，OATLY一直企圖突出燕麥功能實(shí)現(xiàn)品牌突圍，Toni Petersson上任后，對(duì)OATLY進(jìn)行了品牌重塑，將OATLY堅(jiān)決定位為牛奶替代者，并做了對(duì)應(yīng)的品牌廣告。例如，OATLY比較令人眼前一亮的廣告詞：「Wow No Cow!」「It's like milk,but made for humans」OATLY繼續(xù)弱化功能性，將其定位改為lifestyle，這多少和Toni Petersson過(guò)去的經(jīng)歷有關(guān)，繞過(guò)功能和認(rèn)知限制，從生活方式出發(fā)建立品牌文化勢(shì)能。在美國(guó)洛杉磯，OATLY「反牛奶運(yùn)動(dòng)」轟然展開(kāi)，六十個(gè)巨型戶外廣告牌「占領(lǐng)」了洛杉磯，結(jié)合社交網(wǎng)絡(luò)，OATLY把乳制品行業(yè)觸目驚心的真相公之于眾——牛奶的工業(yè)化大生產(chǎn)伴隨著對(duì)奶牛的過(guò)度壓榨和殘害。相比牛奶，OATLY環(huán)保、健康、無(wú)殘害。在設(shè)計(jì)、產(chǎn)品包裝上做了很多調(diào)整和改變。一般的食品包裝，比如做燕麥奶就放出燕麥、牛奶、陽(yáng)光、瑞典等視覺(jué)信息，而OATLY在一整箱的包裝里，可以看到很多文字信息，呈現(xiàn)品牌理念，OATLY甚至還把客戶的差評(píng)印在產(chǎn)品包裝上和街頭廣告宣傳墻上。OATLY在超級(jí)碗發(fā)布新廣告，超級(jí)碗比賽中30秒的廣告需要花費(fèi)550萬(wàn)美元，在該廣告中Toni Petersson一邊在野外彈奏電子琴，一邊歡快的唱「Wow No Cow!」，廣告一經(jīng)播出，就陷入巨大爭(zhēng)議，他馬上借此機(jī)會(huì)，把網(wǎng)友的吐槽做成T恤，T恤迅速被搶售一空，與此同時(shí)，更多人知道了OATLY這家公司。立足咖啡館場(chǎng)景，拓展更多人群和場(chǎng)景。2012,通過(guò)咖啡師團(tuán)隊(duì)的人脈和咖啡師群體的內(nèi)部推廣，OATLY很快就與上海的精品咖啡店取得聯(lián)系并成功進(jìn)駐。網(wǎng)紅精品咖啡店是OATLY的首選，以此吸引那些追求創(chuàng)新、高逼格的年輕人。2018年3月，OATLY進(jìn)入上海的新晉地標(biāo)，潮牌買手店+咖啡店DOE。這家店集合了球鞋、咖啡、潮牌、街頭文化元素，店鋪由設(shè)計(jì)師青山周平設(shè)計(jì)，創(chuàng)始人Himm還是專注街頭文化的雜志《URBAN》的創(chuàng)辦者。因?yàn)樽銐蛱亓ⅹ?dú)行，DOE在小紅書(shū)上風(fēng)靡一時(shí)。幾天后，OATLY又與Little Bean咖啡店合作。來(lái)到咖啡店的消費(fèi)者，首先能在店鋪門口看到OATLY的牌子，然后會(huì)在咖啡店的柜臺(tái)上看到OATLY的產(chǎn)品?？Х鹊暌矔?huì)舉辦宣傳活動(dòng)，推出燕麥相關(guān)的創(chuàng)意菜單。很多上海的消費(fèi)者在認(rèn)識(shí)燕麥奶這一品類的同時(shí)，也熟悉了OATLY這個(gè)品牌。從入駐第一家咖啡店起，僅用五個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了與一千多家獨(dú)立精品咖啡館的合作。 2018年，維他奶也與精品咖啡店manner合作推出豆奶拿鐵等新品，并在第二年推出「咖啡大師專享版豆奶」。后來(lái)國(guó)內(nèi)誕生的本土燕麥奶也多復(fù)制這一路徑，一上市便與咖啡、茶飲店展開(kāi)合作，1L大容量包裝是標(biāo)配。2019年初，香港地區(qū)的星巴克率先引入OATLY，后者在當(dāng)?shù)亓闶矍赖匿N售量迅速提升。之后，咖啡路線成為OATLY在中國(guó)推行的重點(diǎn)，但OATLY也不忘與素食店展開(kāi)合作，并參與文化節(jié)、咖啡展等活動(dòng)，推廣自己的小圓筒、小方磚直飲產(chǎn)品。2018年9月，OATLY入駐天貓店，小圓筒、小方磚和咖啡大師系列開(kāi)始在線上售賣，定價(jià)在30~50元/L。通過(guò)咖啡路線在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟后，為了人群和場(chǎng)景的破圈，瞄準(zhǔn)了受眾與自身重合度非常高的餐飲店。陸續(xù)與太茶、喜茶、新元素、WAGAS、巴黎貝甜等品牌展開(kāi)合作。這一階段，OATLY一方面與新式茶飲、甜點(diǎn)、烘焙店品牌合作推出燕麥基產(chǎn)品，成為隨處可見(jiàn)的制作原料，潛移默化地讓越來(lái)越多的人接受；另一方面則入駐輕食店、米其林餐廳、五星級(jí)酒店等，更多地以獨(dú)立的直飲品牌形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。 在這個(gè)過(guò)程中，OATLY也滲入到早餐、健身、聚會(huì)、出行等各個(gè)場(chǎng)景，讓「生活方式品牌」的定位更有說(shuō)服力。2019年5月，OATLY推出在中國(guó)的首款「素」冰淇淋，燕麥基底，采用紙罐包裝，方便買回家與朋友分享。雖然口味只有草莓、巧克力和香草三種，但是罐子的紙蓋卻有9種不同的設(shè)計(jì)，還有一種是CEO簽名款。2020年疫情來(lái)襲，OATLY線上業(yè)務(wù)迎來(lái)爆發(fā)。2020年1~4月OATLY在天貓、淘寶上銷量分別同比增長(zhǎng)115.4%和2305.7%，一季度線上銷售額占到總業(yè)務(wù)的1/3。很快，OATLY又為中國(guó)準(zhǔn)備了新故事。OATLY的定位是“生活方式品牌”，與歐洲素食主義不同，一種新的理念“Lagom”，源于瑞典：剛剛好，就是最好的狀態(tài)。推崇不攀比、不奢求、不浪費(fèi)，多一分平和少一分浮躁的生活態(tài)度。不久后，Lagom系列周邊誕生，有T恤和非常實(shí)用的帆布包。這次的周邊不再是購(gòu)買商品或抽獎(jiǎng)的福利，而是單獨(dú)售賣，不過(guò)只局限在微信店鋪。 在更高層次，品牌文化建設(shè)也為品牌形成了“護(hù)城河”。消費(fèi)者買單的不只是飲料，高溢價(jià)背后是文化和身份的認(rèn)可。這種高維品牌競(jìng)爭(zhēng)力不是心智和功能營(yíng)造出來(lái)。不追求浮華，樸實(shí)生活的價(jià)值觀，這種認(rèn)可和堅(jiān)守，使得品牌價(jià)值不再空洞，被國(guó)內(nèi)職場(chǎng)強(qiáng)調(diào)996、007的烘托下變得立體和鮮活。與中國(guó)人的中庸之道很像，都是在尋求一種平衡中的幸福感，這也是北歐的生活美學(xué)。與國(guó)內(nèi)品牌追求銷量、市場(chǎng)占有率、認(rèn)知占領(lǐng)采取野蠻的營(yíng)銷擴(kuò)張打法不同，OATLY一步一個(gè)腳印，深耕品牌文化是更高維的競(jìng)爭(zhēng)手段。不花大價(jià)錢買廣告、請(qǐng)明星、斥巨資做投放，立足咖啡人群和場(chǎng)景，通過(guò)文化滲透穩(wěn)步拓展更大人群和場(chǎng)景的做法值得中國(guó)品牌借鑒。也恰如老子所言：“大音希聲，大象無(wú)形”。全結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)分析比單一心智分析競(jìng)爭(zhēng)視窗是許戰(zhàn)海咨詢的競(jìng)爭(zhēng)分析工具，幫助企業(yè)從趨勢(shì)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、人群、場(chǎng)景、渠道視覺(jué)8個(gè)視角（包含心智認(rèn)知），找到品牌突圍的競(jìng)爭(zhēng)方向，以此引導(dǎo)企業(yè)各種資金投入、研發(fā)、市場(chǎng)費(fèi)用、產(chǎn)品布局等一系列戰(zhàn)略部署，減少過(guò)去從心智資源單一路徑依賴帶來(lái)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。OATLY如果從心智資源（乳糖不耐受、牛奶替代者）出發(fā)，基本上找不到撬動(dòng)市場(chǎng)的抓手，轉(zhuǎn)而從人群和場(chǎng)景尋求突破口，實(shí)現(xiàn)了品牌從0到1的突破。反觀中國(guó)多數(shù)植物蛋白飲料品牌，依舊停留在挖掘心智——渠道拓展——廣告投放的三板斧階段。達(dá)利園2017隆重推出豆本豆植物飲品，5年之后，嘗試了從天然無(wú)添加、高蛋白、有機(jī)到零負(fù)擔(dān)等認(rèn)知轟炸，以及明星代言、衛(wèi)視、央視轟炸、渠道鋪貨之后，銷售至今未取得理想的成績(jī)。 從多家媒體報(bào)道來(lái)看，達(dá)利食品的豆奶產(chǎn)品并非公司描繪的這般美好?！吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》就曾經(jīng)報(bào)道揭秘，豆本豆所謂的市場(chǎng)繁榮，實(shí)則只是一種假象。因?yàn)椴⒉皇撬挟a(chǎn)品都流到消費(fèi)者的手中，其中有相當(dāng)大的一部分產(chǎn)品仍舊還在經(jīng)銷商的庫(kù)房當(dāng)中,甚至有經(jīng)銷商表示，普遍存在庫(kù)存大量積壓臨期，過(guò)了保質(zhì)期無(wú)法處理，廠家卻不能提供任何解決辦法和解決措施的情況。豆本豆當(dāng)前依然地采用廣告狂轟濫炸來(lái)打響品牌，企圖以“大賣點(diǎn)+大渠道+大明星+大媒體”方式來(lái)打造豆奶行業(yè)第一品牌的地位。與其耐心熬過(guò)漫長(zhǎng)的市場(chǎng)培育期，不如立足現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，跳開(kāi)心智認(rèn)知、功能和渠道依賴，多維度尋找競(jìng)爭(zhēng)突破口。OATLY歷經(jīng)20年試錯(cuò)，1次嘗試就扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，對(duì)于手握渠道、產(chǎn)品、財(cái)力資源優(yōu)勢(shì)的達(dá)利來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從戰(zhàn)略層面重新思考撬動(dòng)市場(chǎng)的方式。不理想的戰(zhàn)績(jī)不可怕，可怕的是不承認(rèn)用戰(zhàn)術(shù)的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上慵懶的事實(shí)。總結(jié) 心智資源不是競(jìng)爭(zhēng)唯一 眼觀全局才能引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng) 新時(shí)代用新定位理論。過(guò)去，心智資源分析助力一批中國(guó)品牌，是在商品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的營(yíng)銷工具。過(guò)去的成功我們不能否定，但過(guò)度依賴從心智資源出發(fā)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略觀，對(duì)未來(lái)已經(jīng)處于新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有可能是一種災(zāi)難。 今天，歐美品牌早已拋棄單一心智資源分析，而是從全結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)分析出發(fā)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)商業(yè)環(huán)境同樣從“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”走向了“品牌高維競(jìng)爭(zhēng)”的深水區(qū)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的工具不能盲目推向神壇，客觀學(xué)習(xí)主流跨國(guó)、合資品牌的競(jìng)爭(zhēng)方式，才知道“思維被迭代”是一場(chǎng)真正的戰(zhàn)略災(zāi)難。
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