過(guò)去幾年，場(chǎng)景開拓是電商行業(yè)發(fā)展的“主旋律”，其中社交電商、直播電商、內(nèi)容電商都取得了堪稱“驚艷”的成績(jī)。與這些如今耳熟能詳?shù)拿~相比，大眾對(duì)近場(chǎng)電商的概念仍然略感陌生。

這也與近場(chǎng)電商探索不順有很大關(guān)系。雖然巨頭們對(duì)近場(chǎng)電商的布局由來(lái)已久，但大都表現(xiàn)乏善可陳。但這一局面很可能在今年將得到改觀。

今年以來(lái)，巨頭們加速了近場(chǎng)電商的布局，連此前入場(chǎng)較少的拼多多也開始在今年4月招商，開展同城購(gòu)業(yè)務(wù)。

巨頭加碼近場(chǎng)電商，很大程度上是受到了疫情短期催化的影響。疫情期間，食品飲料、生活快消等基礎(chǔ)品類的近場(chǎng)電商需求激增，對(duì)貨架電商的部分SKU形成了一定替代效應(yīng)。

盡管巨頭加碼近場(chǎng)電商，但回到實(shí)際的業(yè)務(wù)進(jìn)展，相比傳統(tǒng)電商，近場(chǎng)電商仍然是一個(gè)覆蓋品類更少，利潤(rùn)更薄的“苦”生意。

近場(chǎng)電商主要覆蓋的是重時(shí)效且SKU較少的品類，目前難以延展到其它品類。原因在于，近場(chǎng)電商的成本結(jié)構(gòu)，需要消費(fèi)者付出更高的價(jià)格，如果不是對(duì)時(shí)效要求較高的商品，用戶更青睞在傳統(tǒng)電商中下單。

此外，巨頭無(wú)論是自營(yíng)還是采取聚合線下零售店的方式，都無(wú)法擴(kuò)充高SKU的品類。以自營(yíng)為例，巨頭自營(yíng)只適合少SKU的品類，而多SKU品類，巨頭自營(yíng)很難做到足夠的豐富度，并且由于多SKU，巨頭也要做更大規(guī)模的采購(gòu)，帶來(lái)更大的采購(gòu)成本及壓力。

除了目前覆蓋的品類較少外，近場(chǎng)電商的業(yè)務(wù)成本也高于傳統(tǒng)電商，其成本不僅包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及高運(yùn)營(yíng)難度下需要付出更多的人員成本。

可以預(yù)見，近場(chǎng)電商作為電商業(yè)態(tài)的重要補(bǔ)充，仍然有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。

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疫情催化，巨頭加碼近場(chǎng)電商

從用戶需求角度出發(fā)，近場(chǎng)電商主要用于滿足用戶同城購(gòu)物需求，交付依賴本地倉(cāng)儲(chǔ)及配送網(wǎng)絡(luò)，屬于本地化屬性較強(qiáng)的電商市場(chǎng)。

近場(chǎng)電商并非新鮮事物。事實(shí)上，電商巨頭對(duì)近場(chǎng)電商的布局早就開始了，此前的020、新零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)務(wù)，都是巨頭對(duì)近場(chǎng)電商的探索。但現(xiàn)在回看，上述業(yè)務(wù)取得的成績(jī)多少有點(diǎn)乏善可陳。

不過(guò)，饒是如此，巨頭對(duì)近場(chǎng)電商的布局也并未停止，近期甚至有加速布局的趨勢(shì)。

阿里、京東、美團(tuán)在這個(gè)領(lǐng)域蟄伏多年的玩家，都在近期加大了近場(chǎng)電商布局。比如“美團(tuán)的近場(chǎng)電商業(yè)務(wù)之一，美團(tuán)閃購(gòu)提出要在2022-2024年開設(shè)一萬(wàn)個(gè)“閃電倉(cāng)”，京東則為進(jìn)一步完善近場(chǎng)電商的履約能力，增持達(dá)達(dá)。而此前并未對(duì)近場(chǎng)電商涉足較少的拼多多也開始下場(chǎng)，今年四月，拼多多在上海部分地區(qū)上線了“48小時(shí)內(nèi)達(dá)”服務(wù)，并且“同城配”業(yè)務(wù)已經(jīng)開始招募商家。

究其原因，巨頭加碼近場(chǎng)電商是疫情短期催化的結(jié)果。今年以來(lái)，疫情導(dǎo)致多省市交通管制，影響了傳統(tǒng)電商的交付。這使用戶在食品飲料、生活快消品等基礎(chǔ)品類的同城購(gòu)物需求激增，增長(zhǎng)研究社經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)調(diào)研總結(jié)到，“基礎(chǔ)品類需求激增，推動(dòng)了近場(chǎng)電商規(guī)模的快速擴(kuò)張，對(duì)貨架電商的部分SKU形成了強(qiáng)的替代效應(yīng)?！?/p>

這一點(diǎn)在巨頭的財(cái)報(bào)上也多少有所體現(xiàn)。一季度，巨頭傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)增速下降的背景下，近場(chǎng)電商卻保持了較快增長(zhǎng)。其中，阿里在財(cái)報(bào)中提到，本地生活業(yè)務(wù)中，來(lái)自非餐（生鮮及藥物）的訂單量增長(zhǎng)顯著。而美團(tuán)也在財(cái)報(bào)中提到，新業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)47%，最大的推動(dòng)業(yè)務(wù)正是零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

長(zhǎng)期來(lái)看，用戶在疫情期間培養(yǎng)起來(lái)的近場(chǎng)電商消費(fèi)習(xí)慣，有可能在以后中延續(xù)，這就好比，當(dāng)年非典培養(yǎng)了用戶遠(yuǎn)場(chǎng)購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣。這自然也會(huì)加速巨頭們布局近場(chǎng)電商。

而拋開疫情影響，即使從電商行業(yè)的發(fā)展說(shuō)，電商巨頭布局近場(chǎng)電商也是必要之舉。

一方面，傳統(tǒng)電商已經(jīng)遇到瓶頸，巨頭們需要更完善的電商布局來(lái)穩(wěn)住基本盤并且尋找業(yè)務(wù)增量。由此，阿里提出遠(yuǎn)、中、近電商場(chǎng)景結(jié)合，京東提出全渠道電商，本質(zhì)上都是通過(guò)加碼近場(chǎng)電商延伸電商場(chǎng)景，獲取新增長(zhǎng)。另一方面，近場(chǎng)電商也符合電商發(fā)展的規(guī)律，電商發(fā)展至今核心是業(yè)務(wù)效率的提高，近場(chǎng)電商由于本地化的屬性具有傳統(tǒng)電商無(wú)法比擬的時(shí)效優(yōu)勢(shì)，是電商業(yè)態(tài)的必要補(bǔ)充。

那么，巨頭頻頻加碼的近場(chǎng)電商如今處于怎樣的發(fā)展情況呢？

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近場(chǎng)電商是個(gè)“苦”生意

從現(xiàn)階段看，如果與傳統(tǒng)實(shí)物電商對(duì)比，近場(chǎng)電商是一門覆蓋品類更少，利潤(rùn)更薄的生意。

在品類上，根據(jù)招商證券的總結(jié)，近場(chǎng)電商的主要覆蓋品類為生鮮、百貨、日用食雜等。招商證券做的一份消費(fèi)者調(diào)研顯示，用戶在近場(chǎng)電商中最青睞購(gòu)買的是水果、休息零食等生鮮、百貨品類。此外，巨頭的招商類目也傾向生鮮、百貨等品類。比如，拼多多同城配目前主要招商品類包括禮品鮮花、低溫奶、定制蛋糕等。

（用戶在近場(chǎng)電商中最喜歡下單的品類對(duì)比）

從品類選擇也不難看出，近場(chǎng)電商覆蓋品類的共性是時(shí)效要求高、SKU少。長(zhǎng)期來(lái)看，近場(chǎng)電商也很難向時(shí)效要求低、SKU多的品類延伸。品類覆蓋有限，是由供需兩端共同決定的。

在需求端，如果品類不具備高時(shí)效的特點(diǎn)，用戶更青睞在電商平臺(tái)購(gòu)買。原因在于，近場(chǎng)電商需要消費(fèi)者分?jǐn)傄徊糠殖杀?，主要體現(xiàn)在運(yùn)費(fèi)上。近場(chǎng)電商由于即時(shí)配送以及同城購(gòu)物的限制，很難像傳統(tǒng)電商一樣通過(guò)規(guī)?；唵螇旱臀锪鞒杀尽Ｉ耆f(wàn)宏源證券數(shù)據(jù)顯示，近場(chǎng)電商配送成本是6-8元/單，而傳統(tǒng)電商是1-3元/單。多出的配送成本，需要用戶分?jǐn)?，京東近場(chǎng)電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾說(shuō)過(guò)，近場(chǎng)電商跑通的一大要素就是用戶需要改變認(rèn)知，愿意付出單獨(dú)的運(yùn)費(fèi)。

在供給端，巨頭采用平臺(tái)和自營(yíng)兩種模式布局近場(chǎng)電商，兩者均很難突破近場(chǎng)電商的現(xiàn)有品類，為近場(chǎng)電商帶來(lái)更多SKU。

其中，巨頭親自下場(chǎng)自營(yíng)，很難擴(kuò)品類和SKU。觀察巨頭近場(chǎng)電商自營(yíng)的品類，大多是百貨及生鮮品，而即使是傳統(tǒng)電商的自營(yíng)品類也大多集中在電器、百貨等標(biāo)品。背后的原因是，自營(yíng)模式適合少SKU的品類，而多SKU品類，巨頭自營(yíng)很難做到足夠的豐富度，并且由于多SKU，巨頭也要做更大規(guī)模的采購(gòu)，帶來(lái)更大的采購(gòu)成本及壓力。

而即使巨頭通過(guò)平臺(tái)模式即聚合傳統(tǒng)零售店，依托線下第三方資源開展業(yè)務(wù)也很難在多SKU品類上與傳統(tǒng)電商競(jìng)爭(zhēng)。一方面，傳統(tǒng)線下店受限貨架數(shù)量和面積，其覆蓋的SKU很難做到傳統(tǒng)電商的規(guī)模。

另一方面，在部分品類的線下門店運(yùn)營(yíng)秉承“淺庫(kù)存、少SKU”的經(jīng)營(yíng)理念，典型的是服裝。原因在于，線下店都會(huì)經(jīng)歷“庫(kù)存之殤”，出于庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的考慮，線下店往往集中集中某幾款具備銷售潛力的品類及SKU，并且即使集中SKU后也會(huì)少量備貨，哪怕出現(xiàn)斷貨風(fēng)險(xiǎn)也不愿承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。因此，線下店“淺庫(kù)存、少SKU”也決定了近場(chǎng)電商依托線下資源很難做到傳統(tǒng)電商貨品的大而全，在多SKU品類中，與傳統(tǒng)電商在競(jìng)爭(zhēng)上處于劣勢(shì)。

而品類受限并不在近場(chǎng)電商發(fā)展遇到的唯一問(wèn)題。從目前看，近場(chǎng)電商也需要付出更高的業(yè)務(wù)成本，這使巨頭的近場(chǎng)電商業(yè)務(wù)需要更長(zhǎng)的投入期。

近場(chǎng)電商更高的業(yè)務(wù)成本主要集中在三方面，一是，上文已經(jīng)提到的，由于訂單無(wú)法規(guī)?；谢渌?，近場(chǎng)電商的配送成本是傳統(tǒng)電商的2-3倍。二是運(yùn)營(yíng)成本更高，近場(chǎng)電商不僅要與線下供應(yīng)鏈結(jié)合，資產(chǎn)很重，并且近場(chǎng)電商運(yùn)營(yíng)難度更高，需要專門人員對(duì)貨品進(jìn)行實(shí)時(shí)分揀、打包等，這也使其要付出更多的人員成本。最后，巨頭與線下合作過(guò)程中，也要承擔(dān)行業(yè)潛規(guī)則以及腐敗現(xiàn)象造成的隱形成本。比如，近場(chǎng)電商的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)部門，因掌握財(cái)權(quán)和事權(quán)，發(fā)生侵吞財(cái)物和內(nèi)部賄賂的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

雖然業(yè)務(wù)難度更高，但從實(shí)際情況看，近場(chǎng)電商已是巨頭必須卡位的戰(zhàn)場(chǎng)。在這種情況下，巨頭應(yīng)該如何破局呢？

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精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，近場(chǎng)電商的取勝之匙

在以往的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，資本往往發(fā)揮著很大的作用，典型表現(xiàn)就是巨頭通過(guò)用戶補(bǔ)貼，快速收割市場(chǎng)。但近場(chǎng)電商很難重復(fù)類似的故事，由于大環(huán)境發(fā)生巨變，巨頭無(wú)法再以燒錢的形式進(jìn)行不及成本的投入。

當(dāng)資本武器的作用降低后，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、提高業(yè)務(wù)效率成為巨頭破局的最佳選擇。目前來(lái)看，巨頭在業(yè)務(wù)推進(jìn)中，也秉持類似的發(fā)展策略。

首先，巨頭在近場(chǎng)電商中，針對(duì)不同的市場(chǎng)，普遍采取多業(yè)態(tài)布局的方式。比如，在高線城市，阿里通過(guò)盒馬等重資產(chǎn)的自營(yíng)業(yè)務(wù)以及淘鮮達(dá)等聚合線下商超資源的輕資產(chǎn)模式共同開展業(yè)務(wù)。而在下沉市場(chǎng)，則采取淘菜菜的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式布局。

巨頭采取多業(yè)態(tài)共同布局的原因在于，近場(chǎng)電商不具備互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的可復(fù)制性，在某個(gè)城市的某個(gè)街道取得成功的模式，可能復(fù)制到五公里外的另一街道就失效了。由此，巨頭只能根據(jù)特定地區(qū)的用戶需求、商超資源進(jìn)行針對(duì)性布局，比如在重時(shí)效的高線城市發(fā)展前置倉(cāng)，在重價(jià)格的地線城市開展社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

此外，巨頭也在加碼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。巨頭進(jìn)入近場(chǎng)電商之初，雖然通過(guò)聚合線下資源的輕資產(chǎn)模式快速推進(jìn)業(yè)務(wù)，并依賴線下商超提供履約服務(wù)。但隨著業(yè)務(wù)開展，巨頭普遍加碼前置倉(cāng)/店倉(cāng)一體的建設(shè)。比如，美團(tuán)提出要在兩年內(nèi)建立一萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)、阿里零售通也開始在今年有前置倉(cāng)落地，盒馬則推進(jìn)社區(qū)店布局。

實(shí)際上，巨頭親自下場(chǎng)加碼基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是必要之舉。第三方線下店SKU有限，根據(jù)國(guó)海證券數(shù)據(jù)，夫妻店SKU一般在300-500種，并且平臺(tái)模式下，配送時(shí)間較長(zhǎng)且難以管控。巨頭親自下沉即可以優(yōu)化配送時(shí)間，也可以提升商品SKU，如美團(tuán)閃電倉(cāng)SKU可達(dá)到3000以上，雖不及傳統(tǒng)電商，但優(yōu)于大部分線下店。

總的來(lái)說(shuō)，與過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)轟轟烈烈?guī)讏?chǎng)大仗相比，近場(chǎng)電商可能是一場(chǎng)不激烈但極為漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。而巨頭們想在近場(chǎng)電商中脫穎而出，不僅要放棄以往資本補(bǔ)貼市場(chǎng)的路徑依賴，而且也將重新回到零售行業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的邏輯中去。