一個(gè)企業(yè)家的心中要有三幅圖：

戰(zhàn)略地圖、組織地圖和員工心智地圖

各位朋友大家好，我是叢龍峰，目前在咨詢公司和君擔(dān)任首席管理學(xué)家。我讀研究生時(shí)把組織管理確立為研究方向，轉(zhuǎn)眼已過(guò)了15年。組織管理是我的專業(yè)、我的職業(yè)，也是我的職業(yè)志向所在。這么多年，我一直穿梭在組織管理的理論世界和實(shí)踐世界之間。從學(xué)界來(lái)說(shuō)，組織管理是一個(gè)大師云集的領(lǐng)域，巴納德、德魯克、西蒙、馬奇、麥格雷格、阿吉里斯和埃德加·沙因等大師皆因研究組織問(wèn)題而成名。我從這些學(xué)者的著作中受益良多。

另一方面，我喜歡擁抱實(shí)踐。過(guò)去7年間，作為常年管理顧問(wèn)，我陪伴過(guò)10家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的成長(zhǎng)，包括德邦快遞、傳音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝。我與它們的合作往往長(zhǎng)達(dá)幾年，我喜歡陪伴一家企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)，看清楚它們的成長(zhǎng)歷程。去年，我成為了張拉拉牛肉面的聯(lián)合創(chuàng)始人。由于趕上了行業(yè)機(jī)會(huì)，我們用一年時(shí)間開出了近80家直營(yíng)店。

我今天分享的主題叫增長(zhǎng)型組織，但首先，我想把這個(gè)問(wèn)題放在大時(shí)代背景下看，即存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)。我們是在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下，才提出打造增長(zhǎng)型組織，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)突圍，它是這樣一個(gè)邏輯關(guān)系。

組織這個(gè)話題非常大。借用我尊敬的組織理論奠基人切斯特·巴納德先生的話說(shuō)，我們“不應(yīng)使人們產(chǎn)生這樣的期望，即對(duì)社會(huì)中人類行動(dòng)的研究，會(huì)比我們的思想可能從事的最復(fù)雜的研究更簡(jiǎn)單一些”。但我又非常希望給大家一個(gè)極簡(jiǎn)的框架，以使我們能綱舉目張地把握其中要害。這個(gè)極簡(jiǎn)框架的一級(jí)目錄只有三個(gè)最基本的要素——競(jìng)爭(zhēng)力、組織機(jī)制、責(zé)任到人。

一個(gè)企業(yè)家的心中要有三幅圖——戰(zhàn)略地圖、組織地圖和員工心智地圖。這樣我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，才不會(huì)是一本糊涂賬。在我給出的三個(gè)基本要素中，競(jìng)爭(zhēng)力要素回應(yīng)的是戰(zhàn)略問(wèn)題，組織機(jī)制是組織問(wèn)題的核心，責(zé)任到人回應(yīng)的是員工的心智地圖。因此，組織管理是處于戰(zhàn)略和人力資源管理之間的一個(gè)問(wèn)題，起承上啟下的作用。

我會(huì)盡我所能讓大家對(duì)組織問(wèn)題建立起一種組織感，它比技巧和方法重要得多，關(guān)鍵在于你對(duì)這個(gè)問(wèn)題有沒(méi)有感覺(jué)（Sense），這是我們理解一切管理問(wèn)題的基礎(chǔ)。

增長(zhǎng)是目的，其他都是手段

許多企業(yè)都正在或者即將面臨一場(chǎng)存量爭(zhēng)奪戰(zhàn)。只要稍微拉長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間段來(lái)看，就很容易感受到商業(yè)環(huán)境的變化了。所謂江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷幾十年，人的能力往往活不過(guò)行業(yè)規(guī)律，中國(guó)商業(yè)世界的天空差不多10年會(huì)換一代王者，能夠真正穿越周期的企業(yè)是很少的，能夠真正穿越周期的企業(yè)家也是很少的。

從人的角度，這對(duì)企業(yè)家和高管都提出了很大的挑戰(zhàn)——他必須要勇于揚(yáng)棄自己曾經(jīng)賴以為豪的成功經(jīng)驗(yàn)，讓企業(yè)的進(jìn)化速度跑贏環(huán)境的進(jìn)化速度。許多人說(shuō)，企業(yè)是有慣性的，企業(yè)是有基因的，但事實(shí)上，企業(yè)的基因并不像人的基因那樣頑固。企業(yè)的基因和慣性，最主要的是企業(yè)家及其核心高管的思維和行為慣性。

我把過(guò)去30年的中國(guó)商業(yè)世界劃分為三個(gè)時(shí)代，這背后對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要求都是不一樣的。

第一個(gè)是供不應(yīng)求的時(shí)代，講求First One戰(zhàn)略。企業(yè)家要敢想敢做，贏在人無(wú)我有，贏在搶占先機(jī)，贏在抓住機(jī)會(huì)。

第二個(gè)是供過(guò)于求的時(shí)代，講求Number One戰(zhàn)略。贏在人有我優(yōu)，贏在與眾不同，贏在企業(yè)如何通過(guò)品牌脫穎而出。

第三個(gè)是目前的豐饒經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如果企業(yè)想在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中有所作為，站穩(wěn)腳跟，有所出息，就一定要講求Only One戰(zhàn)略，贏在幾無(wú)弱點(diǎn)，贏在超限戰(zhàn)，贏在均好性。我常問(wèn)創(chuàng)業(yè)者，顧客選擇你，非你不可的理由是什么？千萬(wàn)不要放過(guò)這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題終究不會(huì)放過(guò)你。

我為什么在談打造增長(zhǎng)型組織之前，首先談時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，而非直接就組織論組織？因?yàn)樵诖媪拷?jīng)濟(jì)時(shí)代，許多企業(yè)無(wú)法維系曾經(jīng)的高增長(zhǎng)，往往是因?yàn)樗纳虡I(yè)模式，它的競(jìng)爭(zhēng)力這把刀太鈍了，不夠銳利，不夠決絕，無(wú)法有效撕開市場(chǎng)的口子，這是一切管理問(wèn)題的源頭。增長(zhǎng)才是目的，其他的皆為手段。

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悲觀者正確，但樂(lè)觀才有用

今年大家都很不容易，這是毋庸諱言的。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我依然看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)，盡管我們要面臨存量的爭(zhēng)奪。這兩個(gè)月我不斷跟企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們說(shuō)，你們一定要相信這一代中國(guó)人還沒(méi)有死心，老百姓想提高自己生活水平的愿望依然強(qiáng)烈，一定要相信中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本盤。我說(shuō)這話不是因?yàn)槲沂窍棺?，看不到眼下的?wèn)題，我自己參與創(chuàng)辦的餐飲品牌就是做線下的，而且多數(shù)門店都在上海，可想而知過(guò)去3個(gè)月我們有多難了。

但我相信歷史學(xué)家布羅代爾的時(shí)段理論。他把歷史分成了三個(gè)時(shí)段，短時(shí)段、中時(shí)段和長(zhǎng)時(shí)段。如果你只以短時(shí)段看問(wèn)題，就會(huì)看到很多事件，很多擾動(dòng)，甚至導(dǎo)致你每天心都靜不下來(lái)。但拉長(zhǎng)一點(diǎn)眼光，就會(huì)看到結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)性的調(diào)整才是深刻的，但結(jié)構(gòu)自有它的穩(wěn)定性。

我知道這幾個(gè)月，許多人都有些悲觀，但有用和有道理在組織往往是兩件事。悲觀的人在組織里常是正確的一方，但許多時(shí)候這一點(diǎn)用都沒(méi)有，有道理不等于有用。我做組織時(shí)常有這樣的體會(huì)，悲觀很可能是有道理的，但是悲觀沒(méi)用。所以，請(qǐng)拿樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)未來(lái)。尤其是面對(duì)后疫情時(shí)代，面對(duì)存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)突圍，要以樂(lè)觀的心態(tài)，務(wù)實(shí)一些，多操心自己企業(yè)的問(wèn)題。

打造增長(zhǎng)型組織的一個(gè)極簡(jiǎn)框架

打造增長(zhǎng)型組織我有一個(gè)極簡(jiǎn)框架，包括三個(gè)基本點(diǎn)，首先是競(jìng)爭(zhēng)力，其次是組織機(jī)制，然后才是責(zé)任到人。這個(gè)順序不能錯(cuò)，就像《禮記·大學(xué)》所說(shuō)：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！?/span>

1. 競(jìng)爭(zhēng)力

在存量經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，你要弄清圍繞什么目的形成整體性力量，然后才能像一把尖刀去撕開市場(chǎng)的口子。否則我們做組織管理、組織優(yōu)化，就容易搞成表面工程，沒(méi)有力度，沒(méi)有效果。驢糞蛋子表面光的事情，看起來(lái)溜光水滑，面面俱到，像那么回事兒，但內(nèi)里是虛弱的繡花枕頭。所以首先是競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，尤其是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力。

存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多好的模式競(jìng)爭(zhēng)力背后都寫著八個(gè)大字——?jiǎng)?chuàng)造差異，聯(lián)系起來(lái)。邁克爾·波特名作《什么是戰(zhàn)略》中就有這樣的觀點(diǎn)，不是差異化戰(zhàn)略，而是你真的要與眾不同，要?jiǎng)?chuàng)新，要圍繞著最根本的不同點(diǎn)形成緊密的配襯，才能在激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中活下來(lái)。僅有一兩個(gè)差異點(diǎn)是不夠的，這樣的競(jìng)爭(zhēng)力在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代是不夠強(qiáng)的，你一定要有勇氣做出非你不可的方向性選擇，然后在這個(gè)方向上持續(xù)創(chuàng)造差異。這就不是一根兩根手指頭的問(wèn)題了，而是一定要把五根手指頭緊緊攥成一個(gè)拳頭，再打出去，才能在存量經(jīng)濟(jì)環(huán)境下取勝。

我很欣賞查理·芒格先生的一個(gè)觀點(diǎn)，據(jù)他觀察，能取得大成就的企業(yè)和系統(tǒng)，沒(méi)有用木桶理論的。那些取勝的系統(tǒng)往往是在最大化某個(gè)單一要素上走到了近乎荒謬的極端。我多年前寫過(guò)一個(gè)看法，即成功的戰(zhàn)略定位之所以能帶來(lái)利潤(rùn)，是因?yàn)樯虡I(yè)模式內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)足夠邏輯自洽，足夠嚴(yán)絲合縫，其各組成部分之間發(fā)揮出了互補(bǔ)相乘的效果，形成了一張密不透風(fēng)的網(wǎng)，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留余地。這是戰(zhàn)略和組織管理的緊密配襯。

許多企業(yè)談起組織管理，談起管理這個(gè)詞，往往都存在誤解。這個(gè)詞是怎么來(lái)的？Manage源于Manus，本意是手，指我們用手處理事務(wù)，使之井井有條。放在企業(yè)的語(yǔ)境之下，管理是讓復(fù)雜事務(wù)真正處于有序狀態(tài)下，管理的作用是為了實(shí)現(xiàn)有限資源的有效利用。企業(yè)怕的不是忙，而是亂，忙和亂是兩個(gè)概念。管理是為了減少布朗運(yùn)動(dòng)，形成有序運(yùn)動(dòng)。就像亞里士多德在《形而上學(xué)》中所說(shuō)，所有的事物都是為著同一個(gè)目的而具有某種秩序。所有的事物不是重點(diǎn)，某種秩序也不是重點(diǎn)，真正重要的是同一個(gè)目的。那么你的企業(yè)的同一個(gè)目的究竟是什么呢？

組織能力不是指組織內(nèi)部的各項(xiàng)能力，它真正關(guān)心的是如何讓企業(yè)真正成為一個(gè)組織，形成組織起來(lái)的力量，這才是它的要害。我在《組織的邏輯》中對(duì)組織能力下過(guò)定義：組織能力是一組被有機(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)的能力，否則我們就失去了組織起來(lái)的價(jià)值。為強(qiáng)調(diào)這種有機(jī)關(guān)聯(lián)的重要性，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)組織機(jī)能、機(jī)制的重要性。在我的定義之下，組織能力的組織是動(dòng)詞，你的企業(yè)中各項(xiàng)能力有沒(méi)有被有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，為了同一個(gè)目的而具有了某種秩序？各項(xiàng)能力有沒(méi)有真正在同一個(gè)方向上，被攥成了一個(gè)拳頭，形成了整體性的力量？這對(duì)目前處在存量經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)突圍尤為重要。

坦白說(shuō)，我非常擔(dān)心，也常見到的一個(gè)問(wèn)題是，許多熱衷于做管理的人，他們的結(jié)構(gòu)性思維太好了，導(dǎo)致喜歡做系統(tǒng)性的優(yōu)化，導(dǎo)致最后整個(gè)組織管理的體系變得很周密，很中正，但這個(gè)系統(tǒng)性的優(yōu)化是沒(méi)有力量的，沒(méi)有銳度的。因此，一定要先考慮競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，組織管理的目的是提升每一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，否則你做了1萬(wàn)個(gè)管理動(dòng)作，看似都很有道理，但沒(méi)有力量，最終檢驗(yàn)?zāi)闼降倪@盤生意放到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，到底能不能贏？

舉一個(gè)案例——以巴奴火鍋，它的創(chuàng)始人叫杜中兵，是我多年的朋友。我們不能在2022年的情境下去看巴奴火鍋，而要回到當(dāng)時(shí)的歷史邏輯中去。做歷史性的案例研究，一定要重建它當(dāng)時(shí)的環(huán)境，這樣你就不再把它當(dāng)故事看了，一定要有代入感，去試圖理解當(dāng)時(shí)的杜中兵，當(dāng)時(shí)的巴奴，還原他當(dāng)時(shí)的處境。2012年，杜中兵面對(duì)著極強(qiáng)大的對(duì)手——海底撈。這跟許多企業(yè)目前面臨的存量競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境很像。你很想贏，但行業(yè)里有座大山，有好多位老大哥。巴奴火鍋原本在鄭州亮出的口號(hào)叫本色本味，即吃到食材本身的味道，這家企業(yè)也有顆做第一名的心。

2012年的海底撈和巴奴放在一起對(duì)比，海底撈的客單價(jià)是70多元，巴奴不到50元，海底撈員工拿3000多的月薪，巴奴只有2000多，海底撈旺季一天能翻臺(tái)6次，巴奴撐死只能干到翻臺(tái)3次。杜中兵說(shuō)，感覺(jué)就像一只牛犢面對(duì)巨象。你能怎么辦呢？

當(dāng)你沒(méi)有思路的時(shí)候，就回到顧客那里去找答案。顧客為什么愛你？為什么不愛你了？顧客為什么愛過(guò)你，但現(xiàn)在去愛別人了？一個(gè)企業(yè)的顧客只有這三種，真愛的、不愛的、愛過(guò)的，我們要圍繞著這三種顧客反復(fù)挖下去，那里往往就藏著問(wèn)題的答案。

到2012年年底，巴奴終于下決心把Slogan改成了這樣一句話：現(xiàn)在很多人排隊(duì)吃火鍋，不是為了服務(wù)，而是為了毛肚。巴奴毛肚火鍋，服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。這是教科書級(jí)別的怎么挑戰(zhàn)行業(yè)老大的案例。從品牌角度，你就不要想在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，還總有成為行業(yè)第一的機(jī)會(huì)了，這種機(jī)會(huì)越來(lái)越少了。但是，你可以像巴奴那樣，展開側(cè)翼包抄。老大如果有強(qiáng)的地方，就一定會(huì)有弱的地方，否則就容易導(dǎo)致戰(zhàn)略齊強(qiáng)，導(dǎo)致什么都想要，結(jié)果什么都做不好。而一個(gè)企業(yè)的資源總歸是有限的，問(wèn)題是有限的資源到底要配襯到哪里。

我想提醒大家，千萬(wàn)不要把巴奴只理解為一個(gè)品牌案例、營(yíng)銷案例，那就把它理解窄了。一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)中獲勝，憑借的不是一句口號(hào)，而是一種能力。為了同一個(gè)目的而形成了整體性力量，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中殺出重圍。

巴奴火鍋到底做對(duì)了什么？

首先，巴奴主打產(chǎn)品主義，它的大單品是毛肚。在研發(fā)方面，這家公司最重要的是考驗(yàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)每年能不能推出足夠多、足夠好的原創(chuàng)菜品。因此，他們后來(lái)又搞出了笨菠菜、井水黃豆芽、巴奴搟面皮等行業(yè)級(jí)的原創(chuàng)菜品。

然后是銷售和運(yùn)營(yíng)。巴奴對(duì)門店服務(wù)員的管理不是強(qiáng)調(diào)嘴甜、態(tài)度好、叫哥叫姐什么的，而是一定要強(qiáng)化一種能力，即服務(wù)員說(shuō)菜的能力。一定要能夠告訴顧客，為什么選這款菜，跟別的地方有什么不同，為什么在巴奴才吃得到。

最后是供應(yīng)鏈，巴奴在區(qū)域擴(kuò)張方面一直保持謹(jǐn)慎態(tài)度，目前才80多家店。80多家店跟它的品牌知名度、美譽(yù)度是不成正比的，要知道海底撈現(xiàn)在有1400多家店。巴奴這么做的重要原因是，它一定要開到自己供應(yīng)鏈夠得著的地方。這樣一家有主義的公司，才是真正有整體感的，它知道自己到底要什么，不要什么，為著同一個(gè)目的，所有事物形成了一種秩序。這也就是我們說(shuō)的，如何讓企業(yè)真正成為一個(gè)組織，并形成組織起來(lái)的力量。

我們這幾年總說(shuō)長(zhǎng)期主義，但我有個(gè)觀點(diǎn)，長(zhǎng)期主義的核心不是長(zhǎng)期，而是有主義。如果你沒(méi)想到自己到底要什么、不要什么，即使你長(zhǎng)期了，你也贏不了，你沒(méi)找到破局的、突圍的法門在哪里。

對(duì)于存量經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)能力突圍，我經(jīng)常跟企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者說(shuō)兩句話。第一，大多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式都不夠鋒利，就像我們逛過(guò)許多的Shopping-Mall都差不多，甚至我們不是為這家Shopping-Mall而去的，而是為了去吃它樓上的海底撈，那么這家Mall就只是渠道和倉(cāng)庫(kù)而已。你做的究竟是一攤什么生意？你對(duì)這攤生意到底有什么本質(zhì)性的理解？如果這攤生意建立在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，你對(duì)產(chǎn)品有什么本質(zhì)理解？如果建立在品牌的基礎(chǔ)上，你的品牌感足夠嗎？如果你的生意模式跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都差不多，那么你的盈利水平也只能是行業(yè)的平均利潤(rùn)，許多行業(yè)的平均利潤(rùn)都會(huì)逐漸歸零的。

第二，大多數(shù)企業(yè)的組織建設(shè)都不夠決絕。你不要過(guò)早進(jìn)行體系性的優(yōu)化，制度性的建設(shè)，沒(méi)用的，不要撒胡椒面式地管理優(yōu)化。一定要先一招鮮，然后再均好性。我們總說(shuō)組織力，你不要總把眼光放在作用力的大小上，要讓員工有干勁等等，比力的大小更重要的是力的方向，組織內(nèi)部的各種力量究竟有沒(méi)有被有機(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)，朝著一個(gè)方向去使勁，這才是問(wèn)題的重點(diǎn)。

巴奴把自己的競(jìng)爭(zhēng)力方向明確后，它的組織開始被激活了，人還是那群人，但不再是布朗運(yùn)動(dòng)了，變成有序運(yùn)動(dòng)了，所有的事務(wù)真正為了同一個(gè)目標(biāo)而形成了一種秩序，這讓企業(yè)的戰(zhàn)斗力完全不一樣了。許多企業(yè)看似管理很上軌道，各種系統(tǒng)好像也很完善，但你跟管理層聊下來(lái)，整個(gè)組織是缺魂的，沒(méi)有主義的。

講到這里，對(duì)管理學(xué)有偏好的同學(xué)可能會(huì)問(wèn)，這個(gè)老師到底是在講戰(zhàn)略，講品牌，講市場(chǎng)營(yíng)銷，還是在講組織？我講的是一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何能夠贏。作為科班的管理學(xué)博士，我知道在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x之下，組織管理是什么、不是什么，科學(xué)的起點(diǎn)是分類，然后才是歸因。但問(wèn)題是，一家企業(yè)是整體存在的，目前商學(xué)院教育的癥結(jié)是在做分科教學(xué)，有人學(xué)財(cái)務(wù)，有人學(xué)營(yíng)銷，有人學(xué)戰(zhàn)略，有人學(xué)組織，導(dǎo)致培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的理解沒(méi)有整體感。做企業(yè)真正需要的是一種整車思維，而不是零部件思維，否則很容易導(dǎo)致我們現(xiàn)在的問(wèn)題，即許多企業(yè)各方面都在用專業(yè)的人，但做著做著就掉到自己的專業(yè)深井中去了。它做的都是局部?jī)?yōu)化，這些局部是形不成整體的，最后整體是沒(méi)有力量的。沒(méi)有同一個(gè)目的和方向，力量就是松散的，結(jié)果還是贏不了。因此我強(qiáng)調(diào)，做組織管理一定要有全局觀，要有組織感。

談完競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，我們才可以展開說(shuō)組織問(wèn)題，但我希望通過(guò)巴奴火鍋的案例，讓大家真切體會(huì)到一種組織感。

2. 組織機(jī)制

關(guān)于組織管理，許多企業(yè)做不好、做不到位的一個(gè)原因是，對(duì)組織管理缺少正確的認(rèn)識(shí)。往往有三種誤讀，首先是缺乏對(duì)組織概念的體會(huì)，搞不懂組織管理究竟在談什么，甚至覺(jué)得組織管理是個(gè)很深很玄的命題，好像什么都跟組織管理有關(guān)似的。

當(dāng)問(wèn)題研究不清楚的時(shí)候，回到開始的地方。何為組織？組織這個(gè)詞怎么來(lái)的？概念很重要，否則很容易雞同鴨講。就像前幾年談互聯(lián)網(wǎng)思維，這幾年說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它往往都變成了一個(gè)筐，好像什么都可以往里裝，有時(shí)兩個(gè)企業(yè)家口沫橫飛地談了半個(gè)小時(shí)，結(jié)果根本不在一個(gè)頻道上。我很認(rèn)同哲學(xué)家維特根斯坦的觀點(diǎn)：不是思維在決定語(yǔ)言，而是我們的語(yǔ)言在決定我們的思維。沒(méi)有基本的概念、基本的語(yǔ)言，我們根本形不成思考，語(yǔ)言才是思考的一個(gè)基本的要素。

組織的中文最早出現(xiàn)在《遼史》食貨志，“飭國(guó)人樹桑麻，習(xí)組織”。飭是整飭的飭，安排的意思，是指安排這個(gè)國(guó)家的人民去種桑樹，種完桑樹之后養(yǎng)蠶取蠶絲，種麻，然后來(lái)做紡織、編織。從語(yǔ)詞學(xué)的意義來(lái)講，所謂的組織最早就是編織。

從編織這個(gè)概念來(lái)看，編織是一條線搭一條線，它會(huì)有一條經(jīng)線，一條緯線，一條橫的，一條縱的。放在管理學(xué)的語(yǔ)義下，我們把橫著的線稱為流程，把縱著的線稱為層級(jí)，把最終形成的畫面稱為形態(tài)。這就是組織包括的三個(gè)基本命題：建流程、建層級(jí)、建形態(tài)。這個(gè)形態(tài)的形是形式的形，比如組織結(jié)構(gòu)圖是一種形式，而形式之外還會(huì)有狀態(tài)，比如兩個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖可能在形式上完全一樣，但運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的狀態(tài)可能有天壤之別。這就意味著，一個(gè)企業(yè)能否成為一個(gè)組織，形成組織起來(lái)的力量，它會(huì)像編織一樣，取決于線和線之間的編法，必要的地方要多搭幾道，也取決于每個(gè)部分、每條線自身的力量。

組織的英文是怎么來(lái)的？Organization的動(dòng)詞Organize。Organ的意思是器官、功能。所以組織的英文有一個(gè)最基本的隱喻：僅有組織設(shè)計(jì)是不夠的，關(guān)鍵要發(fā)育起組織能力，建立起相應(yīng)功能，否則組織設(shè)計(jì)得再精美，如果功能不健全，依然運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)。因此，我在《組織的邏輯》中明確提出了一套理論，叫做組織機(jī)能論。組織機(jī)能等于組織機(jī)制加上組織能力，機(jī)制對(duì)應(yīng)組織及編織，能力對(duì)應(yīng)組織及器官。

機(jī)制（Mechanism）的詞源來(lái)自機(jī)器（Machine）。一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)制是如何運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的？它就像一個(gè)機(jī)器如何被驅(qū)動(dòng)起來(lái)。我們?nèi)ベI車，它到底是前輪驅(qū)動(dòng)，后輪驅(qū)動(dòng)，四輪驅(qū)動(dòng)，還是像越野車那樣，三個(gè)輪子抱死，靠一個(gè)輪子打轉(zhuǎn)依然可以走出泥潭？整個(gè)公司組織是如何被驅(qū)動(dòng)起來(lái)的，這是關(guān)鍵。

有正確的認(rèn)識(shí)，才可能有正確的行為選擇，所以首先要明確組織的概念，不要產(chǎn)生不必要的誤讀。我們常出現(xiàn)的第二種誤讀是，錯(cuò)把組織問(wèn)題等同于組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。許多老板聽說(shuō)叢博士是組織管理專家，首先就跟我談公司的模式和戰(zhàn)略的問(wèn)題，讓人力資源部打印一張組織結(jié)構(gòu)圖給我，讓我好好看看這張組織結(jié)構(gòu)圖，給他提建議。但說(shuō)實(shí)話，你研究過(guò)很多個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，卻很有可能根本搞不懂這個(gè)企業(yè)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的。

因此，組織結(jié)構(gòu)不是最重要的事，重要的是去理解組織機(jī)制。在組織管理的時(shí)候，我常建議企業(yè)家做三件事。

第一個(gè)建議，把你的組織結(jié)構(gòu)圖還原成一個(gè)組織運(yùn)行圖。創(chuàng)業(yè)者往往是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，他是站在整個(gè)公司的高度上來(lái)看問(wèn)題的，導(dǎo)致他看不到下面的問(wèn)題。所以許多中國(guó)企業(yè)不經(jīng)意之間做成了一個(gè)火鍋型組織，像那種老式銅鍋，上面尖尖的，中間有個(gè)大肚子，也就是一個(gè)老板下面可能有十幾個(gè)平行副總裁，或者平行的部門總監(jiān)。

老板開始可能覺(jué)得沒(méi)多大問(wèn)題，等到公司真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，出現(xiàn)問(wèn)題和矛盾的時(shí)候，老板會(huì)覺(jué)得平行的幾個(gè)副總裁、總監(jiān)怎么老是吵架，你們幾個(gè)去拉通一下就好了嘛。但拉通解決不了問(wèn)題，否則這個(gè)問(wèn)題就不會(huì)出現(xiàn)在老板那里了。許多中國(guó)企業(yè)不是沒(méi)有流程，而是沒(méi)有流程的Owner，不是人們不愿意承擔(dān)責(zé)任，沒(méi)有責(zé)任意識(shí)，而是沒(méi)有真正落實(shí)完全責(zé)任主體，導(dǎo)致企業(yè)里有一堆保姆，卻沒(méi)有主人。對(duì)一攤事誰(shuí)都想過(guò)來(lái)照看一下，但這攤事沒(méi)有自己的親爹娘。組織管理有句順口溜，一個(gè)人說(shuō)了算，說(shuō)完了就干，兩個(gè)人說(shuō)了算，說(shuō)完了兩邊看，三個(gè)人說(shuō)了算，說(shuō)完了不知道該怎么干。許多企業(yè)的組織管理的現(xiàn)狀就是這樣，一天到晚開拉通會(huì)，但其實(shí)拉通不了，解決不了問(wèn)題，它的流程沒(méi)法自然而然通過(guò)，許多事沒(méi)有明確主事人是誰(shuí)，導(dǎo)致平行部門天天吵架，吵來(lái)吵去沒(méi)結(jié)果。

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現(xiàn)在許多人一提扁平化管理就覺(jué)得是大好事，事實(shí)上扁平化管理也好，組織扁平化也好，都是中性詞，不是褒義詞。我們真正要問(wèn)的是，在發(fā)展階段，一個(gè)企業(yè)到底要多少個(gè)層級(jí)來(lái)處理管理問(wèn)題才合適？這些話背后都是一個(gè)個(gè)真實(shí)的企業(yè)案例。

第二個(gè)建議，圍繞著主價(jià)值流程，識(shí)別經(jīng)濟(jì)附加值或者競(jìng)爭(zhēng)力究竟產(chǎn)生于何處，然后千軍萬(wàn)馬壓上去。就像巴奴火鍋那樣，真正想清楚自己是誰(shuí)的企業(yè)，往往能明確說(shuō)清楚自己是靠什么驅(qū)動(dòng)的，是靠什么來(lái)贏的。如果一家公司只有一個(gè)重心，你要問(wèn)它究竟是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，還是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的，還是總成本領(lǐng)先的，渠道為王的等等。

我在思考組織這個(gè)問(wèn)題時(shí)，是一直在圍繞競(jìng)爭(zhēng)力、組織機(jī)制、責(zé)任到人這個(gè)極簡(jiǎn)模型的三個(gè)基本點(diǎn)展開的。以下四個(gè)問(wèn)題提供給企業(yè)家和高管們來(lái)做思考：

1、你做的究竟是一攤什么樣的生意？

2、你這攤生意究竟要靠什么本事吃飯？

3、為積累這樣的本事，企業(yè)必須要開展哪些關(guān)鍵活動(dòng)？

4、為了完成關(guān)鍵活動(dòng)的交付，我們必須要有哪些部門和人來(lái)承擔(dān)責(zé)任？

第三個(gè)建議是，基于長(zhǎng)期導(dǎo)向，企業(yè)在做好眼前事的同時(shí)，必須要重視核心能力的積累，甚至要適時(shí)完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這對(duì)老企業(yè)非常重要。對(duì)于有一定前期積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上組織內(nèi)部已形成了一個(gè)正循環(huán)的邏輯，這時(shí)你再想打破固有格局很難。一個(gè)組織的轉(zhuǎn)型要面對(duì)四重慣性——思維慣性，行為慣性，結(jié)構(gòu)慣性，功能慣性。

它會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？比如現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)想做預(yù)制菜。消費(fèi)者買預(yù)制菜時(shí)，第一考慮它是否便利，在廚房環(huán)境下能不能快速解決一家人吃飯的問(wèn)題，第二是性價(jià)比。一張白紙的公司可能第一步就考慮對(duì)了消費(fèi)者的決策。但一家餐飲公司來(lái)做預(yù)制菜，往往已經(jīng)有比較大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的廚師隊(duì)伍了，它常常會(huì)考慮口味要做得足夠好。對(duì)于已經(jīng)形成功能慣性的企業(yè)，它第一步考慮的可能不是顧客要什么，而是自己有什么，那么這個(gè)企業(yè)可能就會(huì)出問(wèn)題了。消費(fèi)者決策是最重要的，一定要從這個(gè)基本點(diǎn)出發(fā)。

很多人認(rèn)為柯達(dá)公司的失敗是戰(zhàn)略失誤，其實(shí)柯達(dá)之?dāng)∈墙M織的功能慣性問(wèn)題。以前在柯達(dá)身居要位的人都是靠顯影技術(shù)打天下成名的老將領(lǐng)了，要讓這一派勢(shì)力把自己的權(quán)杖交出去，讓他們自己革自己的命，讓整個(gè)公司去擁抱數(shù)碼時(shí)代，換做是你，你愿意嗎？

我們回過(guò)頭來(lái)看許多中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題，比如服裝企業(yè)，以前是線下的天下，都做線下零售，但現(xiàn)在要搞線上了，如果你是公司線下零售業(yè)務(wù)的老大，你真的愿意轉(zhuǎn)型嗎？你愿意的話，你的隊(duì)伍怎么辦？你的兄弟們?cè)趺崔k？另外，以前服裝企業(yè)的成長(zhǎng)路徑多半是渠道為王的，最重要的驅(qū)動(dòng)力是渠道和運(yùn)營(yíng)。但現(xiàn)在從線下到線上了，要改成品牌驅(qū)動(dòng)了，這背后是組織內(nèi)部利益格局重塑的問(wèn)題。

當(dāng)處理這類變革時(shí)，兩個(gè)方面的問(wèn)題非常重要，這兩個(gè)方面的變化是業(yè)務(wù)變革和組織變革的前提。

第一，創(chuàng)始人一定要重新出山，而且要帶著新腦子、新思考、新格局來(lái)出山。所謂不破不立，僅靠職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做組織變革、做業(yè)務(wù)變革是不夠的，作為創(chuàng)始人一定要有自己的主心骨，要下決心、有勇氣，不要只當(dāng)董事長(zhǎng)了，要重新回來(lái)當(dāng)CEO，要重新沖到業(yè)務(wù)前頭去。

第二，要大膽起用新人，有時(shí)不換人是換不了腦子的，你一定要換人，要敢換人。這話背后是有血淋淋的教訓(xùn)的，你要敢于起用那些有前途、有發(fā)展、敢想敢干的年輕人。

首先我們需要對(duì)組織有正確的認(rèn)識(shí)，其次是不要把組織問(wèn)題等同于組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還有一種容易出現(xiàn)的誤解，就是有些創(chuàng)始人會(huì)誤以為把能力建在組織上之后，自己就可以從企業(yè)中抽身而出了，它的體系就可以自行運(yùn)轉(zhuǎn)了，這幾乎是不可能的。企業(yè)家是為企業(yè)守魂的人，無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)都要有自己的當(dāng)家人，要有自己的首領(lǐng)，讓兄弟們?cè)敢庑母是樵缸冯S你，這是一種組織力的體現(xiàn)。

3. 責(zé)任到人

最后談責(zé)任到人的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)無(wú)論怎么設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)，就最終的結(jié)果而言，無(wú)非是在處理三種關(guān)系。

要么是部分責(zé)任主體，比如公司是直線職能制的，把一件完整的事拆開，各部門各司其職，各自分擔(dān)責(zé)任，最終把公司要做的事做成。橫向是專業(yè)化分工，縱向是層級(jí)分工，有人負(fù)責(zé)拿策略，有人負(fù)責(zé)做執(zhí)行。

要么是完全責(zé)任主體，比如事業(yè)部制，就整個(gè)事業(yè)部而言，它麻雀雖小，但五臟俱全，至少在事業(yè)部老大這個(gè)層面，要把責(zé)權(quán)落實(shí)完整，把這個(gè)人徹底激活，要找他拿結(jié)果。事業(yè)部老大就是這個(gè)事業(yè)部的完全責(zé)任主體。

要么是間接責(zé)任主體，比如你想做一個(gè)平臺(tái)型的組織、生態(tài)型的組織，對(duì)生態(tài)圈中的企業(yè)，你投資不控股，幫忙不添亂，其實(shí)就做成了間接主體的關(guān)系。對(duì)最終結(jié)果而言，你投資的那家公司才是直接的責(zé)任主體，而打造生態(tài)型組織的你，是一個(gè)間接責(zé)任主體。

現(xiàn)實(shí)中許多組織類型，無(wú)論是矩陣制、品牌經(jīng)理制、小組制、阿米巴、合弄制，還是自主經(jīng)營(yíng)體、扁平化組織、敏捷型組織、無(wú)邊界組織等等，如果你真正把這些概念層面的問(wèn)題看穿了，背后通常都是對(duì)這三種責(zé)任主體關(guān)系的變形、組合、改良和折中。只要我們抓住了責(zé)任這個(gè)關(guān)鍵詞，往往就牽住了組織設(shè)計(jì)的牛鼻子。

責(zé)任到人的問(wèn)題在于，關(guān)鍵的位置上有沒(méi)有人。一個(gè)組織有沒(méi)有力量，很大程度上取決于管理團(tuán)隊(duì)的人才密度夠不夠高，然后才能以人才來(lái)激活人才。所以去年我們做張拉拉牛肉面的時(shí)候，花了極大精力找核心高管。

現(xiàn)在市場(chǎng)中好人才是有的，關(guān)鍵是好人才能不能為你所用。我有個(gè)相處多年的企業(yè)家朋友，總覺(jué)得找不到好的品牌總監(jiān)，跟我說(shuō)市場(chǎng)上沒(méi)這種人。后來(lái)他跟我說(shuō)了句感動(dòng)上蒼的話，他說(shuō)不是沒(méi)有好的品牌總監(jiān)，而是好的人才看不上他。他見了一個(gè)這樣的品牌總監(jiān)，對(duì)方跟他講，如果老板對(duì)品牌的審美不夠，作為一流的品牌人，會(huì)覺(jué)得跟著你不會(huì)有出息。那天我覺(jué)得他真了不起，終于意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。

其實(shí)許多企業(yè)家在專業(yè)層面，都不會(huì)比他的品牌總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)做得更好，因?yàn)槿思沂菍ｉT干這個(gè)的，你操的是全盤的心，每個(gè)人的能力積累路徑不一樣的。在術(shù)法的層面，你要找到比你更優(yōu)秀的人，但在道法層面，你依然要有領(lǐng)導(dǎo)力，否則你很難找到真正優(yōu)秀的人。

企業(yè)家一定要不斷地打開自己的思維空間。就發(fā)展而言，一個(gè)企業(yè)的想象空間是非常重要的，某種程度上，企業(yè)是想出來(lái)的，如果你想都想不到，就更沒(méi)有可能做到。

關(guān)于責(zé)任到人，我給大家分享兩個(gè)工具。

第一個(gè)工具，我把它命名為“賦能于人四步法”。它很重要的一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景是，一對(duì)一與團(tuán)隊(duì)合作。領(lǐng)導(dǎo)是要通過(guò)別人拿結(jié)果的人，但常常會(huì)有一種管理的幻覺(jué)，仿佛人找對(duì)了，事就成了。問(wèn)題不是那么簡(jiǎn)單。

第一步，確定對(duì)這攤事來(lái)說(shuō)，你真正找到人了沒(méi)有，它是不是處在有人負(fù)責(zé)的狀態(tài)下，是不是真的責(zé)任到人了，他愿不愿意擔(dān)起這份責(zé)任。

第二步，找到對(duì)策，否則你是在賭博。你覺(jué)得A同學(xué)把事情做成了，A是一個(gè)好同志，那把B事交給他，也一定能做成。但問(wèn)題很可能是，A同學(xué)對(duì)于B事是一張白紙，他不知道到底該怎么做。你一定要跟他一起找到對(duì)策。

第三步，要確保這件事真的在解決之中。你作為團(tuán)隊(duì)Leader、一把手、創(chuàng)始人認(rèn)為不是問(wèn)題的事情，放到下一個(gè)層級(jí)具體執(zhí)行人那里，問(wèn)題都出現(xiàn)了。在你的層面，你站在上面，你看到所有人都要配合老大，老大的話比流程還要重要，但放在下面流程就會(huì)有堵點(diǎn)，許多問(wèn)題推不動(dòng)，推不下去。

第四步叫做“已完成”。關(guān)鍵是要把過(guò)程做對(duì)，把結(jié)果拿到，你要追求有結(jié)果的過(guò)程和有過(guò)程的結(jié)果。

第二個(gè)工具，叫“績(jī)效面談的框架”，它很重要的應(yīng)用場(chǎng)景是一對(duì)一的績(jī)效面談，或者說(shuō)績(jī)效輔導(dǎo)。你要跟下屬談什么呢？無(wú)論是按照季度還是半年還是雙月，你要談四個(gè)維度的問(wèn)題。

第一個(gè)維度是，業(yè)績(jī)達(dá)成的情況。比如銷售額怎么樣，項(xiàng)目反饋怎么樣，項(xiàng)目處在什么階段，顧客對(duì)這個(gè)問(wèn)題是怎么看的，以及預(yù)算執(zhí)行的情況。

第二個(gè)維度是，同級(jí)部門之間的關(guān)系。我為什么格外強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)？在一個(gè)企業(yè)里，部門的負(fù)責(zé)人往往過(guò)于關(guān)注老大對(duì)問(wèn)題怎么看，他都是對(duì)著老大的屁股。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的運(yùn)轉(zhuǎn)秩序在于，產(chǎn)生真正勞動(dòng)價(jià)值交換的平行部門之間是怎么相處的。比如你的上下游部門怎么看你，其他間接部門，職能部門怎么看你。

第三個(gè)維度對(duì)于做管理的人尤其重要。比如你是創(chuàng)始人，你是企業(yè)家，你是跟下面部門的負(fù)責(zé)人交流。而部門的負(fù)責(zé)人他要帶自己的團(tuán)隊(duì)，他自己也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，那你要跟他聊什么呢？對(duì)于這種管理層和領(lǐng)導(dǎo)層，我格外列了幾個(gè)問(wèn)題。

1、你是否在幫助你的下屬？

2、你如何對(duì)待低績(jī)效的員工。對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境影響最大的就是對(duì)低績(jī)效員工的姑息和縱容？

3、你有沒(méi)有努力招更好的人加入團(tuán)隊(duì)？人才密度決定組織力量，員工在組織里有干勁，很重要的原因是他覺(jué)得同事水平很高。以人才密度激發(fā)人才潛力、人才動(dòng)能、人才積極性。

4、你能讓下屬不畏艱難地完成工作嗎，你賦予他們行動(dòng)的勇氣了沒(méi)有？

第四個(gè)維度是有沒(méi)有什么新的做法，或者說(shuō)What’s new。對(duì)于目前存量經(jīng)濟(jì)下的突圍，企業(yè)的成長(zhǎng)速度一定要快，一定要擁抱變化。我列了幾個(gè)問(wèn)題：

1、你是否在持續(xù)前進(jìn)？

2、你是否每天都在思考怎樣才能變得更好？

3、你如何評(píng)估那些新技術(shù)、新產(chǎn)品、新做法？

4、你是否向業(yè)績(jī)最好的人的水平看齊了？

另一個(gè)層面——山水模型

這些年，我一直對(duì)存量經(jīng)濟(jì)下組織能力突圍的三個(gè)基本點(diǎn)——“競(jìng)爭(zhēng)力、組織機(jī)制、責(zé)任到人”這個(gè)極簡(jiǎn)模型很有感情，我也認(rèn)為它是對(duì)的。但直到最近半年，我受到一些教授和投資人的啟發(fā)，看到了問(wèn)題的另一個(gè)層面。

我發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)之所以競(jìng)爭(zhēng)力不足，模式缺陷只是表象，根本原因是當(dāng)家人對(duì)這攤事業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)思想，沒(méi)有自己的主意，因此整個(gè)業(yè)務(wù)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)活水。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效從哪來(lái)？最終要上溯到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道。但經(jīng)營(yíng)之道不能直接轉(zhuǎn)化為績(jī)效。其中，一個(gè)最重要的轉(zhuǎn)換機(jī)制是目標(biāo)管理，但有了目標(biāo)并不能保證真正做到，企業(yè)和管理者要幫員工找到達(dá)成績(jī)效的辦法，做好知識(shí)管理很重要。這是一條管理的溪流，從經(jīng)營(yíng)之道流向目標(biāo)管理，流向知識(shí)管理，培養(yǎng)員工的能力，最終產(chǎn)生出績(jī)效。

同時(shí)，經(jīng)營(yíng)之道、目標(biāo)管理、知識(shí)管理，就像是競(jìng)爭(zhēng)力、組織機(jī)制、責(zé)任到人這個(gè)模型的倒影，它有一個(gè)顯隱的邏輯。

同運(yùn)行機(jī)制、組織機(jī)制比起來(lái)，企業(yè)每天都要做好運(yùn)營(yíng)，做好日?；哪繕?biāo)管理，每天日拱一卒，功不唐捐。同責(zé)任到人比起來(lái)，你真正應(yīng)該致力于成為一家經(jīng)營(yíng)知識(shí)的企業(yè)，不是經(jīng)營(yíng)人才，不是經(jīng)營(yíng)資金，甚至不是經(jīng)營(yíng)技術(shù)，而是經(jīng)營(yíng)知識(shí)。

有三種知識(shí)對(duì)企業(yè)非常關(guān)鍵——產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)和企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)知識(shí)。這樣企業(yè)才能夠真正成為長(zhǎng)治久安的企業(yè)，成為經(jīng)營(yíng)知識(shí)的企業(yè)。我把這個(gè)模型稱為增長(zhǎng)型組織的山水模型。它的顯的邏輯叫做競(jìng)爭(zhēng)力、組織機(jī)制、責(zé)任到人。它的隱的邏輯，它的一個(gè)倒影是經(jīng)營(yíng)之道、目標(biāo)管理和知識(shí)管理。我不想把它干巴巴地叫做組織管理的顯隱邏輯。所謂看山不是山，看水不是水，最后看山還是山，看水還是水。格物而致知，這是一種富有中國(guó)氣韻的表達(dá)方式。

今天是我第一次對(duì)外公開講這一模型，之后我還會(huì)不斷地完善它，最終將在我明年出版的新書中把它的內(nèi)在邏輯表達(dá)完整。

團(tuán)隊(duì)和組織有本質(zhì)區(qū)別

我今天所講的內(nèi)容，其實(shí)最適合企業(yè)家和創(chuàng)始人，他們要考慮全局性的組織問(wèn)題，山水模型完全適用于他們。當(dāng)我們?nèi)P思考組織問(wèn)題的時(shí)候，我們要考慮競(jìng)爭(zhēng)力、組織機(jī)制和責(zé)任到人，背后的話是經(jīng)營(yíng)之道、目標(biāo)管理和知識(shí)管理。如果嚴(yán)格限定的話，組織和團(tuán)隊(duì)其實(shí)是兩個(gè)概念。

舉個(gè)例子，我們可以說(shuō)A同學(xué)是一個(gè)5個(gè)人團(tuán)隊(duì)的Leader，或者是一個(gè)50人團(tuán)隊(duì)的大領(lǐng)導(dǎo)。但如果再加一個(gè)數(shù)量級(jí)，說(shuō)A同學(xué)在管理一個(gè)500人的團(tuán)隊(duì)，就有點(diǎn)詞不達(dá)意，或者用語(yǔ)不準(zhǔn)確。說(shuō)A同學(xué)在驅(qū)動(dòng)一個(gè)500人的組織，可能更合理一點(diǎn)。從范疇上說(shuō)，團(tuán)隊(duì)更小，組織更大，用科班的管理學(xué)語(yǔ)言講，團(tuán)隊(duì)在處理直接管理的挑戰(zhàn)，而組織管理在面對(duì)間接管理的難題。

談一個(gè)企業(yè)的組織管理，往往會(huì)有對(duì)標(biāo)的對(duì)象，有一些行業(yè)里的最佳實(shí)踐。我們可能繞不開華為這個(gè)公司。華為是什么時(shí)候開始搞組織管理，比如赫赫有名的華為基本法的？是在1995年到1998年。1995年下半年，任正非找了人大的幾位老師去給華為講薪酬和績(jī)效，其中一位是包政教授，他也是華為基本法第一稿的起草人。我問(wèn)過(guò)包老師，當(dāng)時(shí)為什么任總要找你們?nèi)ブv薪酬和績(jī)效呢？他說(shuō)華為要解決怎么發(fā)工資的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。那為什么華為之前這個(gè)問(wèn)題不顯著？包老師說(shuō)，因?yàn)槿慰偖?dāng)時(shí)在思考，如何給不認(rèn)識(shí)的員工發(fā)工資。這是個(gè)超級(jí)好的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，他處理的是直接管理、團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)，老板知道團(tuán)隊(duì)里面二三十個(gè)人，甚至一兩百人大概是什么樣子的。當(dāng)公司規(guī)模更大，就開始從團(tuán)隊(duì)管理過(guò)渡到組織管理了。他面對(duì)的問(wèn)題是，該從老板的個(gè)人理性到組織理性建設(shè)了。當(dāng)我們考慮組織管理問(wèn)題時(shí)，要考慮部門和部門之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，特別應(yīng)該思考組織機(jī)制的問(wèn)題，即組織起來(lái)的能力，如何讓公司里各部門被有機(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)。

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不同階段、不同層級(jí)面對(duì)的管理問(wèn)題是不一樣的。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，我強(qiáng)調(diào)另一個(gè)三角形，也就是對(duì)于你整個(gè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)論幾十人還是一兩百人，你的團(tuán)隊(duì)到底有沒(méi)有共同的目標(biāo)，有沒(méi)有貢獻(xiàn)的意愿，有沒(méi)有信息的溝通。這是切斯特·巴納德在《經(jīng)理人的職能》中特別重要的一個(gè)貢獻(xiàn)。

僅就共同目標(biāo)來(lái)看，我常看到的問(wèn)題是，部門老大是有目標(biāo)的，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有目標(biāo)的。等執(zhí)行起來(lái)的時(shí)候，執(zhí)行力一定會(huì)出問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力一定會(huì)出問(wèn)題。但部門老大可能覺(jué)得，我明明把部門目標(biāo)說(shuō)得很清楚了。

我做領(lǐng)導(dǎo)力工作坊時(shí)會(huì)做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，比如部門老大有30個(gè)兵，他們不可能同時(shí)向你匯報(bào)，可能有5個(gè)人直接跟你匯報(bào)。我先讓部門老大寫下自認(rèn)為的部門目標(biāo)。他直管的5個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人，再分別寫下整個(gè)部門的目標(biāo)。這時(shí)把幾張白紙湊在一塊兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)老大寫的跟下面人寫的，有時(shí)甚至一個(gè)都對(duì)不上。

我們常說(shuō)，團(tuán)隊(duì)要有共識(shí)，但共識(shí)有時(shí)不是那么容易達(dá)成的，因?yàn)椴块T里每個(gè)人各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域不一樣，他的背景、情境不一樣。有時(shí)說(shuō)一個(gè)觀點(diǎn)，各自的語(yǔ)境都不一樣。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要真正達(dá)成共識(shí)，通常要完整走過(guò)四個(gè)步驟。第一是要對(duì)現(xiàn)狀有共識(shí)，拉通我們共同的背景和Contacts，第二是要對(duì)問(wèn)題有共識(shí)，第三是要對(duì)問(wèn)題背后的原因有共識(shí)，第四才是對(duì)舉措有共識(shí)。很多時(shí)候我們太著急了，想跳過(guò)中間環(huán)節(jié)，直達(dá)對(duì)舉措的共識(shí)，但欲速則不達(dá)，很可能大家連對(duì)現(xiàn)狀的共識(shí)都沒(méi)有，連問(wèn)題是什么都沒(méi)搞清楚。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理，最值得警惕的一定是方向性錯(cuò)誤，它對(duì)內(nèi)部成員的心理?yè)p傷最大。德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道，通用汽車的斯隆有個(gè)好習(xí)慣，叫沒(méi)有不同意見的會(huì)議就重開，直到大家提出不同意見為止。反對(duì)意見往往是打開你思維的水龍頭，一旦提出反對(duì)意見，大家就在通盤重新考慮這個(gè)問(wèn)題了，可能會(huì)考慮得更完善。甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)最終有沒(méi)有100%的共識(shí)不重要，但達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中聆聽到反對(duì)意見，重新把問(wèn)題思考透的過(guò)程是特別重要的。如果在團(tuán)隊(duì)管理時(shí)強(qiáng)行達(dá)成共識(shí)，這個(gè)賬遲早是要還的。