隨著老齡化社會的到來，國家政策大力扶持社會資本進入養(yǎng)老領(lǐng)域，以應(yīng)對愈來愈突出的養(yǎng)老問題。在疫情風(fēng)險未知和房地產(chǎn)市場熱度減退的大環(huán)境下，很多投資者瞄上了“養(yǎng)老”這塊蛋糕，希翼在新的市場環(huán)境下，爭取在宏觀政策上捷足先登。
但是，從目前的“養(yǎng)老”收費看，平均價格是低的。據(jù)60加研究院《2020北京養(yǎng)老機構(gòu)市場研究報告》顯示，北京市現(xiàn)有830家左右不同類型的養(yǎng)老機構(gòu)，平均價格為3615.5元/月，同時養(yǎng)老機構(gòu)價格與區(qū)域經(jīng)濟實力基本相符，朝陽區(qū)最高，平均價格為5493元。在護理人員方面，北京市護理人員和入住老人比例為1:6左右。
相對于醫(yī)院的床位的價格而言，骨科，外科等科目的單床位平均收益過萬，而且一張床一個月可以周轉(zhuǎn)幾個病人，附加值明顯高。在護理人員床護比相差不了多少的情況下，輔之以醫(yī)療元素，醫(yī)院收益明顯高于養(yǎng)老院。因此，很多投資者看重了“養(yǎng)”，更是看重了背后的“醫(yī)”，希望以“養(yǎng)”滋“醫(yī)”，兩者相輔相成，協(xié)同發(fā)展，從而實現(xiàn)盈利。
“醫(yī)”：雙刃劍，搞不好誤傷自己
的確，對于老年人養(yǎng)老來說，“醫(yī)”是依托，是靠山，如果有醫(yī)的元素在，老年人養(yǎng)老心里踏實，畢竟年齡大了，有各種基礎(chǔ)病，有醫(yī)療服務(wù)，那么將解決令人費心擔(dān)憂的健康問題。同時，有醫(yī)療的元素，對于養(yǎng)老機構(gòu)拉動市場，撬動老年人入住，也是一個很有力的抓手。
對于“醫(yī)”，首當(dāng)其沖的是內(nèi)科專業(yè)。老年人普遍患有糖尿病，高血壓，還有一些老人患有呼吸系統(tǒng)疾病，有了內(nèi)科醫(yī)師，將會通過門診或查房的形式，解決老年人的后顧之憂。還有就是康復(fù)科，老年人術(shù)后康復(fù)是剛需，通過康復(fù)科的系統(tǒng)康復(fù)，恢復(fù)老年人身體機能，在獲取經(jīng)濟效益的同時，還能為老年人提供社交的平臺。另外，中醫(yī)科也是老年人經(jīng)常就診的科目。
當(dāng)然，這里面涉及一個命題，就是人員多少和場所面積等的成本問題。就拿內(nèi)科來講，如果聘請的醫(yī)師少了，服務(wù)不僅會打折，而且夜班值守就成為問題；如果聘請的醫(yī)師多了，那么成本就會壘高，在院的老人少了，自然“入不敷出”，而且內(nèi)科的藥占比往往比較高，通常會到40%多，內(nèi)科的藥品零差價，讓內(nèi)科的利潤捉襟見肘。因此，對于投資者來講，就要有一個合理的定位：是做大還是做?。渴切〈蛐◆[還是做出規(guī)模？如果想做規(guī)模，就要熬過市場的培育期，滿滿等著“水缸里的水注滿”。
為了獲取利潤，投資者就會想到另一個命題：如果內(nèi)部的資源不夠，我就對外，吸引外部資源就診，不就可以彌補利潤的缺失了嗎？道理是可以這么講，但是真要操作起來，就不是那么容易的了。
首先，醫(yī)師接診是一個重要命題，如果聘請有“名望”的醫(yī)師接診，那么成本勢必進一步增加，往往所謂有“名望”的醫(yī)師，都是公立醫(yī)院退下來的醫(yī)師，離開了原有平臺或進入一個陌生的環(huán)境，流量無法帶走，因此，醫(yī)師坐診首當(dāng)其沖解決的就是市場的問題，而“自帶流量”“自帶光環(huán)”有營銷意識的醫(yī)師，是少之又少，有些醫(yī)師這樣感慨：干了一輩子醫(yī)生了，都是別人來求我，現(xiàn)在反而是求病人了。這就是需要醫(yī)師轉(zhuǎn)換意識而醫(yī)師又不能切實轉(zhuǎn)換的真實寫照。
其次，如果建設(shè)市場營銷隊伍，來促動病人就診，就要面臨激烈的市場競爭，其中涉及醫(yī)院品牌建設(shè)、差異化營銷、渠道營銷等。由此可知，內(nèi)外運營對于一家新建機構(gòu)來講，勢必經(jīng)歷一場系統(tǒng)搭建的風(fēng)雨兼程，漫漫征途。
當(dāng)然，這里面還涉及文化、行政、服務(wù)、后勤、設(shè)備等等方面的問題，這里不一一贅述。
所以，做醫(yī)養(yǎng)結(jié)合型醫(yī)院，是戰(zhàn)略命題，“養(yǎng)”和“醫(yī)”不能定位好，鋪攤子，上項目，就會帶來運營的被動。養(yǎng)是基礎(chǔ)，養(yǎng)做好了，就會有越來越多的流量，這為醫(yī)打下了基礎(chǔ)。而醫(yī)是創(chuàng)造更大的價值，但是醫(yī)不能只解決基本問題，如果要對外經(jīng)營，醫(yī)還是要做品牌，做特色，不可一蹴而就。分清了這些，才能做好基本盤。
“養(yǎng)”：解決了流量，解決不了留客
筆者曾經(jīng)咨訪過一家醫(yī)養(yǎng)結(jié)合醫(yī)院，面積在當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二，床位數(shù)規(guī)劃了四五百張。投資者表達(dá)了這樣的認(rèn)識：在院養(yǎng)老，居家養(yǎng)老，只要做到3000人的規(guī)模，有5%的醫(yī)療需求，醫(yī)療就有了基本的流量，有了流量，醫(yī)療就不用愁。
基于這樣的認(rèn)識，醫(yī)療建設(shè)了內(nèi)科，外科，骨科，康復(fù)科，甚至設(shè)立了急診科。但是這樣的數(shù)據(jù)模型和預(yù)期測算，并沒有達(dá)到所想要的流量，除了內(nèi)科，康復(fù)科能解決病人的一些問題外，其他科室的流量少得可憐。投資者百思不得其解：環(huán)境好，設(shè)備好，有基礎(chǔ)的流量，也邀請了專家坐診，為什么患者不買賬？
筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這家醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)和養(yǎng)是分開的，養(yǎng)老機構(gòu)為了追求床位使用率（這個納入績效考核），不愿意把老人放到醫(yī)療病區(qū)，而且兩家機構(gòu)分立，有不同的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，運行文化，行政協(xié)調(diào)困難，出現(xiàn)了樓上樓下“轉(zhuǎn)不下來”的情況。
另外，居家養(yǎng)老的老人分散在社區(qū)，老人生病，還是習(xí)慣于到熟悉的醫(yī)院就診，因為醫(yī)院層面宣傳不到位，市場營銷管道存在政策卡制，又出現(xiàn)了有“客”但是“客情”不足的情況。因此，明明是自己的資源，卻流到別處去了。
筆者曾經(jīng)總結(jié)一句話，叫“池子里的魚并不一定是自己的魚”。養(yǎng)老對于很多醫(yī)療機構(gòu)來講，是“圈人”，把客戶放到自己的資源池里，慢慢養(yǎng)起來，而后通過關(guān)系黏性，建立信任關(guān)系，最后有醫(yī)療“產(chǎn)品”的售出。這個思維鏈條本身沒有問題，問題是行政管理，醫(yī)院文化，內(nèi)外經(jīng)營出現(xiàn)了問題，鏈條一節(jié)一節(jié)斷了，池子里的魚都通過地下管道跑掉了。
從科室運營看，無論是骨科的手術(shù)，還是外科的手術(shù)，與同城其他醫(yī)院相比，都處于下風(fēng)，頂多在某些手術(shù)處于同級別的水平上，公立醫(yī)院有雄厚的背書和時間的沉淀，憑什么讓患者相信一個“冒”出來的醫(yī)療機構(gòu)呢？患者不會把自己的身體和生命安全，拿來當(dāng)賭注的。
內(nèi)涵建設(shè)：醫(yī)養(yǎng)結(jié)合必定走的路
筆者也了解國內(nèi)某家知名保險公司，也做起了養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。定位是高端，保險額度只有過了200萬，才有資格入住，而且從收費來看，每月的入住費用大約要過萬。從“圈層”上看，無疑是圈定了目標(biāo)群體中的少部分人。
筆者了解，雖然這樣的價格“嚇人”，仍然有不少客戶將家里的老人送到這里“享受”。因為無論是從養(yǎng)老的設(shè)施，環(huán)境，還是從餐飲，服務(wù)到文化，醫(yī)療，都處處顯示了對老人無微不至的關(guān)懷。那些經(jīng)濟條件較好又無暇照顧老人的，把這里安排成老人臨時的“家”。
品質(zhì)才是養(yǎng)老的核心。有些養(yǎng)老機構(gòu)引入智能化服務(wù)，AI服務(wù)，老人的睡眠、呼吸、飲食、免疫都得到了智能化的照顧，移動化的醫(yī)療設(shè)備，又讓24小時監(jiān)護成為可能，服務(wù)越來越人性化和個性化，安全越來越得到保障，肯定會吸引相應(yīng)的目標(biāo)群體買單。
筆者了解到，一些醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)，重點打醫(yī)療的特色牌。在內(nèi)科領(lǐng)域，實施中西醫(yī)結(jié)合診療，利用中醫(yī)，解決老年人的慢性病，取得很好的療效。在疼痛科領(lǐng)域，采用保守的療法，解除老年人的疼痛問題，老年人不用動大的手術(shù)，就可以解決下地問題。還有牙科、泌尿科等，都用相應(yīng)的特色技術(shù)，給老人帶去不一樣的診療感受。
很多醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)是根據(jù)老年人的需求，結(jié)合相應(yīng)的人才建設(shè)，技術(shù)建設(shè)開展科目的設(shè)置和系統(tǒng)化的運營，而且不盲目求全，人才、技術(shù)設(shè)備等有限，對于一家新立的醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)來說，是不可能撐起綜合的發(fā)展的?！白鲆粋€成熟一個”，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，才是運營切實的節(jié)奏和步伐。
由此可見，無論是醫(yī)，還是養(yǎng)，做出兩者應(yīng)該有的樣子，才能相互依存，協(xié)調(diào)發(fā)展。不可以有“揩油”的思想，做短視的運營。在消費不斷升級的大環(huán)境下，在疫情造成消費趨于“收緊”的境況下，老百姓每花一分錢，都是經(jīng)過細(xì)細(xì)衡量和比較的，如果你的比價優(yōu)勢不明顯，很可能被消費者棄之而去。強內(nèi)核，硬功夫，才能贏取流量，留得住患者。
文化建設(shè)是構(gòu)架“養(yǎng)”和“醫(yī)”的橋梁，彼此信任，深度溝通，行政協(xié)同，才能讓流量流動起來。各自為戰(zhàn)，績效失衡，心智不一，同在一個屋檐下，也念不了一本經(jīng)。
因此，醫(yī)養(yǎng)結(jié)合是下了一盤戰(zhàn)略的大棋，既有“養(yǎng)”的底層邏輯，也有“醫(yī)”的哲學(xué)思考，把兩者化零為整，才能驅(qū)動經(jīng)營的軸承，實現(xiàn)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。而要想下好這盤大旗，沒有大的戰(zhàn)略格局，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，沒有各個層次的專業(yè)人才，沒有資本的強大支持，是無法支撐的。希望投資者在投資的熱點面前，冷靜思考，科學(xué)分析，審慎決策，盤點手里有幾張牌可打，這才是生死攸關(guān)的“檻”。
