作者：競爭先生許戰(zhàn)海

新一代定位理論開創(chuàng)者

許老師新書《七寸競爭戰(zhàn)略》即將出版

中國制造業(yè)品牌已成為國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的重要組成部分，中國制造業(yè)如何創(chuàng)造品牌？如何建立清晰的競爭定位，應(yīng)對國際國內(nèi)的雙重競爭？

首先，制造業(yè)不僅是研發(fā)、產(chǎn)品、渠道的競爭，更是品牌之爭。中國制造業(yè)流行的話題是工業(yè)4.0、機制、管理、人才、渠道和創(chuàng)新等，品牌也會被提及，但多數(shù)情況下品牌并非熱點話題，人們認為產(chǎn)品好了自然就會成為品牌。

實際上，中國制造業(yè)若想獲得競爭優(yōu)勢，品牌競爭是一個必須重點關(guān)注的領(lǐng)域，中國制造很多方面基礎(chǔ)雄厚，只是缺乏品牌認知，無法通過市場進行產(chǎn)品持續(xù)進化和創(chuàng)新，從而拉大了與制造業(yè)發(fā)達國家的距離。

因此，中國制造業(yè)需要制造和品牌兩手抓，只有品牌和制造兩手驅(qū)動、雙輪發(fā)展，才能走出競爭困境，獲得競爭優(yōu)勢。我們以九陽、美的、格力、奧克斯、哈弗、吉利、比亞迪、奇瑞、夏利等品牌為樣本案例，總結(jié)和反思更適合中國制造業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

（本文參考這些品牌進行定位案例分析）

中國家電品牌的歷史反思

總結(jié)中國家電制造業(yè)的品牌戰(zhàn)略，首先要注意兩個現(xiàn)象：

• 歷經(jīng)20多年品牌大戰(zhàn)，格力一家公司的市值，超過海爾、春蘭、TCL、海信、長虹5家老牌企業(yè)加在一起；

• 2019年，美的市值高于格力。

這些老牌家電企業(yè)的掌門人，都是一個時代的偶像級人物，張瑞敏、李東生、陶建幸、倪潤峰、周厚健，陶建幸先生曾擔(dān)任第十五屆、第十六屆中共中央候補委員，張瑞敏先生曾擔(dān)任第十六屆、第十七屆、第十八屆中共中央候補委員，這些男人是當(dāng)年中國制造業(yè)真正的英雄，他們帶領(lǐng)著中國家電品牌完成了對國際大品牌的逆襲。長期以來，格力代表人物是董明珠女士，雖然她早期在中國家電業(yè)的影響力并不大，但格力卻成為家電業(yè)的大贏家。

有人說體制是格力獲勝的關(guān)鍵，也有人說是政府、資本、產(chǎn)品、渠道等因素，實際上格力在這些競爭要素上并不比競爭對手強多少，有的甚至還弱于競爭對手。

格力與海爾、春蘭、TCL、海信、長虹相比，真正不同的地方是格力一直有一款清晰的招牌產(chǎn)品：空調(diào)。除了空調(diào)之外，海爾、春蘭等做了很多其它產(chǎn)品，它們也有能力將這些產(chǎn)品成功推向市場，海爾電腦曾經(jīng)國內(nèi)領(lǐng)先。格力也做了很多產(chǎn)品，但除了空調(diào)之外，其它產(chǎn)品都沒有成功推向市場，這反而導(dǎo)致格力空調(diào)非常成功。有時候，能力太強未必是件好事，戰(zhàn)略上不做什么比做什么更重要。

海爾這個品牌延伸的產(chǎn)品很多，手機、電話機、電腦、洗衣機、冰箱、空調(diào)、熱水器、小家電、豆?jié){機、電視、燃氣灶、吸油煙機、太陽能、空氣凈化器等等；春蘭集團和海爾一樣，從空調(diào)出發(fā)，不斷延伸到洗衣機、除濕機、卡車、摩托車、電動自行車、電池、發(fā)動機等。TCL、海信、長虹也是一樣，它們都曾經(jīng)擁有非常龐大的產(chǎn)品線。

美的集團是一個例外，它不僅產(chǎn)品延伸了，市值也領(lǐng)先于格力，從品牌競爭角度來說，這是一個真正需要研究的現(xiàn)象。美的和格力都從空調(diào)起家，但美的集團不像海爾、春蘭、TCL、海信、長虹，它聚焦家電，沒有搞過電腦、手機、卡車之類的產(chǎn)品。

美的集團一直高度重視空調(diào)，同時把白色家電做透，收購小天鵝、日本東芝白電、德國庫卡、意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet等品牌，在具體領(lǐng)域往往保持雙品牌或獨立品牌運作，美的集團已經(jīng)成為一個多品牌組成的家電集團。

中國家電競爭格局是否從此落定？格力和美的作為領(lǐng)導(dǎo)者，都需要注意三種潛在競爭風(fēng)險：

• 隨著物聯(lián)網(wǎng)和消費升級，冰箱、空調(diào)、洗衣機都面臨物種升級，都存在新一代品牌的戰(zhàn)略機會，老一代家電品牌面臨新一代家電品牌及跨界品牌的潛在挑戰(zhàn)，當(dāng)然新一代家電品牌也有可能由傳統(tǒng)家電企業(yè)主動創(chuàng)辦。

• 如果說手機是移動互聯(lián)時代的控制器，負責(zé)冷熱溫度的空調(diào)則有可能成為智能家居時代的控制器。5G和物聯(lián)網(wǎng)時代，空調(diào)面臨被新物種顛覆的巨大可能，智能家居業(yè)必然是物聯(lián)網(wǎng)時代最大的商業(yè)機會之一，它將深度影響著人類未來的居住環(huán)境，一旦空調(diào)被新物種顛覆，格力和美的都將面臨著巨大的潛在競爭風(fēng)險，摩托羅拉和諾基亞的歷史讓人記憶猶新。

• 格力和美的以前是專注空調(diào)的家電品牌，如今它們產(chǎn)品延伸都很廣泛，這會給其它更專注空調(diào)的品牌留下戰(zhàn)略機會。

多年以來，海爾、TCL、美的、格力等企業(yè)都曾致力于國際化，以前中國家電國際化是扛著石頭上山；隨著一帶一路戰(zhàn)略和中國越來越強大，未來中國家電品牌將面臨數(shù)十億的全球大市場，是滾著石頭下山。

不僅是家電，包括汽車在內(nèi)的中國制造業(yè)都面臨著千載難逢的全球化品牌機會，甚至出現(xiàn)國外市場比國內(nèi)市場更容易做的現(xiàn)象。

當(dāng)然，中國制造品牌的全球化，未必意味著面向歐美市場，一帶一路沿線國家也是很好的選擇。某種意義上，隨著中國時代來臨，海爾、春蘭、TCL、海信、長虹都存在著二次創(chuàng)業(yè)的歷史級大機會，當(dāng)然抓住大機會，不僅要靠產(chǎn)品，還要靠一套可行的競爭戰(zhàn)略。

奧克斯最近定位成“互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)”，海爾、格力、美的完全可以復(fù)制這一概念，海爾空調(diào)甚至可以推出一個新品牌去搶占市場，例如一個強調(diào)年輕人的新品牌，“海爾全力推出的新一代空調(diào)品牌”，不然奧克斯真能攪動中國空調(diào)的競爭格局。對奧克斯來說，互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)是一個很棒的競爭戰(zhàn)略，當(dāng)然奧克斯還需要做的更多，像海爾、小米等公司都有可能孵化出一個真正的互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)品牌。

時代的鐘聲已經(jīng)敲響，家電和空調(diào)品牌必將面臨新的變局。

小家電將迎來黃金時代

蘇泊爾和九陽作為本土小家電代表品牌，足以媲美傳統(tǒng)家電巨頭，其中蘇泊爾與TCL市值相當(dāng)，遠超海信、長虹、春蘭等傳統(tǒng)大品牌。隨著房地產(chǎn)逐步退出支柱型產(chǎn)業(yè)，以及智能物聯(lián)網(wǎng)和消費升級，未來小家電領(lǐng)域甚至?xí)霈F(xiàn)超越格力、美的市值的公司。

創(chuàng)辦于1991年的戴森公司，是英國著名的小家電廠商，其推出的吸塵器、吹風(fēng)機、卷發(fā)棒、無葉風(fēng)扇等小家電產(chǎn)品風(fēng)靡全球，創(chuàng)始人詹姆斯·戴森2019年年初成為英國首富。

小家電潛力巨大，很多全球大家電品牌都在發(fā)力小家電，飛利浦、美的、松下等都有很不錯的小家電產(chǎn)品。目前，小家電一直受困于使用場景過窄的問題，隨著5G和智能物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，小家電將會對人類的生活環(huán)境、辦公環(huán)境、食物、養(yǎng)生與健康、個人護理等數(shù)十個領(lǐng)域產(chǎn)生革命性的影響，通過場景重構(gòu)創(chuàng)建巨大的新市場。

在充滿巨大潛力而又不確定的競爭環(huán)境中，創(chuàng)建一個小家電品牌，至少需要注意以下三個問題：

小家電在智能物聯(lián)網(wǎng)時代，可以結(jié)合各種學(xué)科、各種產(chǎn)品提供新消費場景。例如，白癜風(fēng)遮蓋液，很有可能被白癜風(fēng)遮蓋器所取代。隨著破壁機、智能鍋、智能電飯煲、新型咖啡機、智能家庭護士、智能音箱等小家電的出現(xiàn)，可能會掀起食物的革命、健康養(yǎng)生的革命、辦公環(huán)境的革命、生活便利的革命，小家電將成為更新生活場景的重要工具，這也意味著一個又一個的新商業(yè)模式的誕生。

過去九陽賣破壁機，未來也許可以賣五谷雜糧破壁包，而且可以通過物聯(lián)網(wǎng)檢測個體的體質(zhì)并提供專屬定制配方。過去賣智能鍋的，未來可能是最大的生鮮產(chǎn)品銷售商。物聯(lián)網(wǎng)時代的咖啡機，或許導(dǎo)致整個咖啡館產(chǎn)業(yè)消亡。培訓(xùn)教育類的小家電，也許意味著兒童教育的場景變化。

誰知道呢，場景革命往往意味著無數(shù)跨界物種的誕生。

不是所有小家電品類，都能成長為一個真正的商業(yè)機會，應(yīng)該說，小家電是最容易出現(xiàn)概念化品類的行業(yè)。過多的概念，會導(dǎo)致人類不知道這些概念之間的區(qū)別，因此小家電最大的難點是如何統(tǒng)一認知概念。例如，凈水器、純水機、離子水機等無數(shù)的概念，導(dǎo)致顧客不知道如何選擇。

在小家電領(lǐng)域，概念過多這一現(xiàn)象將會長期存在，因此贏得市場的小家電品牌往往是把品牌作為認知共性，反過來把品類作為認知特性，就出現(xiàn)了一個強勢品牌底下有很多延伸產(chǎn)品這一現(xiàn)象，九陽、蘇泊爾、戴森都是如此。這里有一個很有趣的現(xiàn)象，蘇泊爾、戴森因為缺乏重度招牌產(chǎn)品認知反而成長更為迅速，九陽因為過度綁定豆?jié){機，市值和規(guī)模都弱于蘇泊爾、戴森等。

九陽破壁機的銷量，很多地方已經(jīng)超越了豆?jié){機。雖然提出了“專注破壁技術(shù)20年”，但人們對九陽的認知依然是豆?jié){機，這一點很難改變，某種程度上阻礙了九陽集團邁向千億市值的步伐。

小家電的品牌定位，要學(xué)會從哲學(xué)化、工具化視角，在實踐中破除概念化迷信。雖然定位是一種有效的競爭工具，但不能替代競爭本身，更不能恒定代表競爭主要矛盾。

小家電品牌競爭戰(zhàn)略，要從競爭和認知出發(fā)，掌握品牌和品類背后的競爭模型，抓住原因背后的原因，才能制定正確的競爭戰(zhàn)略。

小家電在品牌和品類競爭模型具有獨特性，造成這一現(xiàn)象的原因恰恰是競爭環(huán)境，實際上其它行業(yè)也存在這種現(xiàn)象，“具體問題，具體分析”這句話永不過時。根據(jù)小家電面臨的特殊競爭環(huán)境，小家電品牌競爭戰(zhàn)略有三個立足點：品牌人格化、品類場景化、競爭性人群明確化。

越是在不確定的競爭環(huán)境中，人類越依賴強者，品牌人格化有利于更有效率地吸收認識勢能，扮演認知中強者的代表。蘇泊爾、戴森這兩個品牌給人感覺更像一個人，九陽和美的則更像是一個產(chǎn)品品牌。像最近出現(xiàn)的小狗吸塵器，這個品牌雖然也具備人格化特征，只是小狗這個動物名并不利于構(gòu)建文化層面的認知共性。一些領(lǐng)域的小家電存在持續(xù)升級、奢侈品化的趨勢，人格化的品牌命名有利于實現(xiàn)這一戰(zhàn)略。奢侈品往往從配件配飾起家，小家電更容易做出奢侈品，很多小家電往往從低價出發(fā)，品牌名也多是普通名字，因此很難建立真正的品牌。

品類概念過多，意味著無數(shù)新品類之間發(fā)生著競爭，這種品類概念之間的競爭多數(shù)是事實層面的競爭，很少上升到認知層面，因為它們都是弱認知的新概念。另一方面，很多小家電品類喜歡采用技術(shù)化的命名方式，例如破壁機這個品類名就缺乏場景認知，這間接導(dǎo)致人們使用頻率過低，很容易出現(xiàn)品類鈍化現(xiàn)象，品牌也會隨之出現(xiàn)戰(zhàn)略瓶頸。實際上，破壁機是一個非常偉大的產(chǎn)品，只是缺乏合適的競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)，使之成為人類生活的主流場景。

明確競爭性人群是小家電品牌最重要的立足點，目前九陽、美的、蘇泊爾、小狗等國內(nèi)品牌在這方面都需要提高，戴森就是通過明確競爭性人群展開的品牌傳播。我在七寸競爭戰(zhàn)略的13個落地工具中系統(tǒng)闡述了競爭性人群的概念，未來任何品牌都要認清三種人群：競爭性人群、普通顧客、非適宜人群，而競爭性人群又分為競爭對手、同行、供應(yīng)商、行業(yè)從業(yè)者、高勢能顧客。品牌要在競爭性人群那里贏得認知，在普通顧客那里收割銷售額和利潤，避免招致過多非適宜人群。

中國汽車品牌三大競爭困境

中國汽車品牌主要有以下三個方面的競爭困境：

• 缺乏正確的公司品牌和專業(yè)品牌競爭規(guī)劃；

•  重視產(chǎn)品定位卻缺乏品牌定位；

•  擁有全線產(chǎn)品卻缺乏招牌產(chǎn)品。

隨著競爭加劇，如何解決公司品牌和專業(yè)品牌之間的矛盾，是諸多汽車品牌面臨的首要問題。從顧客心智出發(fā)，能夠代表汽車產(chǎn)品的品牌，才是專業(yè)汽車品牌，例如凱迪拉克、帕薩特、哈弗、宋、榮威等等；而通用、大眾、長城、比亞迪、上汽都曾經(jīng)是專業(yè)品牌，但隨著消費者認知分散，它們有的已經(jīng)成為顧客心智中的公司品牌。

可口可樂是公司品牌，可口可樂也是專業(yè)可樂品牌，可口可樂公司還有雪碧、芬達等多個專業(yè)品牌。與可口可樂不同，寶潔只是公司品牌，寶潔本身則不是專業(yè)品牌，當(dāng)然，寶潔公司在不同領(lǐng)域擁有很多個專業(yè)品牌。

豐田是公司品牌，豐田本身也是專業(yè)品牌，除此之外，豐田公司還有雷克薩斯、斯巴魯、大發(fā)等多個專業(yè)品牌，還有漢蘭達、皇冠、C-HR、陸地巡洋艦、凱美瑞、卡羅拉、威馳等多個子品牌。與豐田不同，通用是公司品牌，通用本身已不是專業(yè)品牌，別克、雪佛蘭、凱迪拉克、GMC、寶駿等都是通用旗下的專業(yè)品牌。

公司品牌可以是專業(yè)品牌，也可以只是公司品牌，但公司品牌和專業(yè)品牌一定要做出區(qū)隔，如同可口可樂與芬達，豐田與雷克薩斯做出的區(qū)隔一樣。

吉利、長城、比亞迪、奇瑞這四家中國本土汽車企業(yè)之中，吉利有帝豪、長城有哈弗，比亞迪有宋、秦等中國消費者耳熟能詳?shù)膶I(yè)品牌。

奇瑞的產(chǎn)品和技術(shù)能力都很強，消費者對奇瑞主體認知已是公司品牌，奇瑞QQ曾是中國入門級轎車的霸主，但奇瑞公司品牌和專業(yè)品牌一直缺乏正確的競爭規(guī)劃，這導(dǎo)致奇瑞的產(chǎn)品實力并沒有轉(zhuǎn)化為整體競爭優(yōu)勢。

消費者購買汽車時，公司品牌依然重要，但汽車專業(yè)品牌的影響力卻起著決定性的作用。汽車業(yè)的公司品牌，早期可能也是專業(yè)品牌，隨著競爭促使這兩者之間的顧客認知區(qū)別越來越大。

中國汽車企業(yè)在確立品牌戰(zhàn)略之前，首先要確立公司品牌和專業(yè)品牌之間的關(guān)系，公司品牌則要搞清自身邊界，專業(yè)品牌則盡量選擇具有獨特性的名字，在Logo和視覺等方面兩者也要做出清晰的區(qū)隔。

重視產(chǎn)品定位，忽略品牌定位，在營銷定位上舍本求末，這一點是很多中國汽車品牌的硬傷。哈弗是長城汽車旗下子品牌，海馬是公司主品牌，哈弗通過品牌定位“SUV領(lǐng)導(dǎo)者”取得一定歷史時期的成功，海馬汽車則將定位概念用于產(chǎn)品上，陸續(xù)推出“8萬級強動力SUV”、“七座家庭轎車“等產(chǎn)品定位概念，但很長時間以來都未有突破。

從顧客心智認知出發(fā)，品牌定位才是根本，產(chǎn)品定位只是枝節(jié)。夏利以豐田Platz為原型打造夏利2000，原型車被歐洲和日本本土評為最暢銷車型，但貼上夏利2000的標(biāo)簽之后銷量一般，問題根源不僅是產(chǎn)品，更是品牌。

天津夏利是中國汽車業(yè)一個傳奇品牌，它曾經(jīng)擁有成為中國雪弗蘭的戰(zhàn)略機會。多年來，夏利不斷強化產(chǎn)品定位，陸續(xù)推出TJ7131A、夏利N5、夏利N3、夏利2000等產(chǎn)品，夏利的每個產(chǎn)品都有清晰的產(chǎn)品定位，但產(chǎn)品定位并不能改變夏利本身的品牌定位，甚至對品牌定位毫無影響。

產(chǎn)品定位無論多努力，都很難影響品牌定位，消費者的認知是從品牌到產(chǎn)品，不是從產(chǎn)品到品牌，客觀事實是產(chǎn)品支撐品牌，但人類的認知往往并不等于客觀事實。

中國汽車品牌要重新定位，就要從品牌出發(fā)，從顧客認知出發(fā)，而非從產(chǎn)品定位出發(fā)。海馬汽車不應(yīng)該舍本求末，它應(yīng)先明確品牌定位之后，再考慮產(chǎn)品定位，很多消費者甚至不明白海馬到底是國產(chǎn)還是合資品牌。

哈弗SUV推出的AI智能SUV命名為F7，希望F7為哈弗品牌注入年輕化、智能化的新認知。實際上，這和寶馬、現(xiàn)代等汽車品牌推出新產(chǎn)品沒什么兩樣，寶馬無論推出什么概念的智能或者新能源汽車，都很難影響寶馬品牌的固有認知，顧客會認為寶馬推出了一款新產(chǎn)品而已。

現(xiàn)代、寶馬、保時捷等汽車品牌推出的SUV，品牌定位起著決定性作用，品牌定位對產(chǎn)品銷量影響很大，產(chǎn)品定位則對品牌認知影響很小。

品牌定位才是根本，產(chǎn)品定位只是枝節(jié)。 

創(chuàng)建一個汽車品牌的成本很高，多數(shù)汽車企業(yè)會采用一個品牌覆蓋多個產(chǎn)品的策略。然而，成功的汽車品牌往往都擁有一款招牌產(chǎn)品，并通過招牌產(chǎn)品引領(lǐng)其它的產(chǎn)品。

產(chǎn)品體系不僅服務(wù)于銷售，服務(wù)于利潤，更要服務(wù)于競爭，讓品牌保持競爭力。如何建立富有競爭性的產(chǎn)品體系？首先品牌要確立招牌產(chǎn)品，然后再考慮另外兩種產(chǎn)品：利潤區(qū)產(chǎn)品、認知配套產(chǎn)品，這就是許戰(zhàn)海3+2產(chǎn)品模型中的3種產(chǎn)品分割。當(dāng)然這只是一種思維框架，一個品牌未必一定有三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品也可能是一個產(chǎn)品，也可能兩個，也可能很多個。

對于很多品牌來說，利潤區(qū)產(chǎn)品有可能就是招牌產(chǎn)品，但也可能不是，很多時候這些利潤區(qū)產(chǎn)品本身的生命周期未必很長，它們存在的目的就是為了獲取利潤。

認知配套產(chǎn)品不僅是品牌進化的階梯，還是品牌保持競爭力的保障。對于一線品牌而言，認知配套產(chǎn)品可以在顧客心智中幫助品牌夯實認知共性，認知共性是和誰競爭的問題，認知特性是怎樣競爭的問題。

另外，企業(yè)必須及時刪除兩種類型的產(chǎn)品：純成本的產(chǎn)品、違背品牌認知的產(chǎn)品。減少多余動作才能減少不必要的成本，才能避免戰(zhàn)略誘惑和認知陷阱，才能增強企業(yè)和品牌的整體競爭力，這就是許戰(zhàn)海3+2產(chǎn)品模型中的2種產(chǎn)品刪除。

招牌產(chǎn)品未必是銷量最高的產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品也可能是銷量最高的產(chǎn)品，但招牌產(chǎn)品一定是進入顧客心智的象征性產(chǎn)品。哈弗SUV的招牌產(chǎn)品是H6，寶馬SUV的招牌產(chǎn)品是Ｘ5，奧迪SUV的招牌產(chǎn)品是Q5，招牌產(chǎn)品越清晰越有利于品牌的全局銷量和整體利潤。

對于汽車品牌而言，招牌產(chǎn)品就像動物世界里的頭狼、頭雁，缺乏頭狼、頭雁引領(lǐng)，品牌就會失去競爭力。品牌擁有頭狼、頭雁，不僅利于全局銷量，更利于整體利潤。雪弗蘭立足于招牌產(chǎn)品“490小轎車”而崛起，近百年來它像今天的奧迪一樣推出了數(shù)款招牌車型，但隨著產(chǎn)品過度延伸，今天雪弗蘭在顧客心智缺乏一個清晰的招牌產(chǎn)品，失去了頭狼、頭雁的引領(lǐng)，通用汽車集團也遠離了全球第一汽車集團的寶座。

除了雷克薩斯、斯巴魯之外，豐田漢蘭達、皇冠、C-HR、陸地巡洋艦、凱美瑞等多個子品牌發(fā)展都很成功，而且每個子品牌都有強勢招牌產(chǎn)品，這才是豐田市值遠遠超越通用、戴姆勒、大眾、寶馬的背后原因。

比亞迪旗下的品牌秦、宋、唐、元等，家族化的命名看起來力量集中，實際上不利于品牌區(qū)隔，顧客需要花時間弄清楚它們之間的區(qū)別，家族化品牌很難做到秒殺顧客心智。

在中國市場，奧迪在轎車和SUV兩個領(lǐng)域都有招牌產(chǎn)品，奧迪轎車的招牌是奧迪A6，奧迪SUV的招牌是奧迪Q5，奧迪A6和奧迪Q5是同一品牌，但它們分屬不同品類，顧客很容易感知到它們之間的區(qū)別。

哈弗F7是哈弗新一代SUV，作為哈弗AI智能SUV的招牌，相對WEY我本人更看好哈弗F7的未來，但哈弗F7命名方面顯然需要重新思考和優(yōu)化。哈弗SUV的招牌是哈弗H6，哈弗F7是AI智能SUV招牌，哈弗H6和哈弗F7是同一品牌，但它們同屬SUV一個品類，顧客不容易感知到它們之間的區(qū)別。AI智能SUV是一個戰(zhàn)略性機會，要想通過哈弗這一品牌出擊則有些困難，哈弗應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田，給AI智能SUV一個類似漢蘭達、皇冠、凱美瑞之類的新名字，作為哈弗子品牌。實際上，作為SUV領(lǐng)域的霸主，哈弗應(yīng)該推出子品牌自我分化，而非另創(chuàng)一個類似WEY這樣的全新品牌，畢竟哈弗品牌本身還需要追擊，要在顧客心智中建立持續(xù)領(lǐng)先的SUV全球地位。

創(chuàng)建汽車新品牌費時費力，但如果一個品牌過度延伸，同時推出SUV、轎車、新能源等多個產(chǎn)品，本身又缺乏強勢的招牌產(chǎn)品，這樣的汽車品牌早晚都會失去市場競爭力。

B2B品牌的競爭戰(zhàn)略

鋼鐵、芯片、軟件工程、輪船、機械設(shè)備、工業(yè)設(shè)備、通信設(shè)備、零配件等類型的制造業(yè)，產(chǎn)品不是面向普通顧客，而是面向企業(yè)顧客，一般統(tǒng)稱為B2B業(yè)務(wù)。B2B類型的企業(yè)，品牌競爭策略具有很多共同特征。

B2B企業(yè)往往不重視品牌戰(zhàn)略，它們認為只要產(chǎn)品好、關(guān)系硬、價格到位就會有生意。實際上，B2B是最容易運用品牌競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域。

B2B企業(yè)是小圈子營銷，雖然不能照搬其它行業(yè)的做法，但也需要先找一個競爭方向，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建差異化概念進行傳播和推廣。B2B企業(yè)很容易建立起認知優(yōu)勢，創(chuàng)辦品牌的工具很多，創(chuàng)建品牌的成本也相對較低，人們只是對此缺乏認識。

B2B企業(yè)很少通過廣告創(chuàng)建品牌，B2B創(chuàng)建之道并非廣告運動，我們看到過淘寶、支付寶的廣告牌，很少看到阿里巴巴貿(mào)易網(wǎng)站的廣告牌。在阿里巴巴創(chuàng)建初期，馬云曾組織互聯(lián)網(wǎng)大佬西湖論劍，邀請當(dāng)時金庸先生，以及當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先者新浪、網(wǎng)易、搜狐的創(chuàng)始人在西湖坐而論道，這為阿里巴巴賺取了大量報道和品牌公關(guān)。

很多B2B企業(yè)其實懂營銷，它們會參加各種排行榜、展會，只是缺乏一套可行的理論，支撐它們做得更好。一般而言，B2B品牌制定競爭戰(zhàn)略，要從以下八個方面考慮：

• 發(fā)現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢。如果你不夠漂亮，那么你的氣質(zhì)也許很好；如果你缺乏氣質(zhì)，也許你足夠孝順；總之，學(xué)會發(fā)現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，并讓它成為你在更多人心智中的認知特性。

• 在顧客那里贏得一個優(yōu)勢特性的認知，從而更有利于你發(fā)揮產(chǎn)品、關(guān)系、價格等其它競爭要素，要明白認知優(yōu)勢對B2B企業(yè)同樣很重要。認知優(yōu)勢未必是全面的，即使是局部的也很有價值。

• B2B企業(yè)一定要明白，要在競爭對手、同行、供應(yīng)商、行業(yè)從業(yè)者、高勢能客戶這五種競爭性人群中贏得認知，要在普通顧客那里獲取利潤。事實上，B2B企業(yè)的競爭對手、同行、供應(yīng)商、行業(yè)從業(yè)者、高勢能客戶很容易找到，企業(yè)可以通過行業(yè)白皮書、行業(yè)媒介、行業(yè)論壇去影響他們。要知道，深度參與行業(yè)協(xié)會以及雜志等行業(yè)第三方機構(gòu)提供的白皮書、排行榜、論壇等活動并不困難，只要稍微花點精力就可以獲取意想不到的資源。

• B2B企業(yè)宣傳資源很多，而且都很精準(zhǔn)，不用花很多錢就可以達到宣傳目的。自身網(wǎng)站、搜索引擎、類似阿里巴巴這種B2B網(wǎng)站、你的信箱標(biāo)簽、同行業(yè)的朋友圈、行業(yè)展會、行業(yè)比較集中的城市、行業(yè)大會和展覽會，這些都是認知傳播最重要的載體。

• 學(xué)會帶著認知勢能出場，一旦找到你的優(yōu)勢，就不斷夯實和擦亮它，利用各種宣傳資源使其盡人皆知。

• 學(xué)會自己創(chuàng)辦或贊助行業(yè)性的活動，動動腦筋，這其實并不難。很多醫(yī)藥產(chǎn)品現(xiàn)行政策是不可以做廣告宣傳的，但江蘇有一家制藥企業(yè)的老總就通過贊助行業(yè)性培訓(xùn)課程，贏得了市場。馬云早年參與中央電視臺《贏在中國》欄目，并為此出力，此舉為馬云贏得了“創(chuàng)業(yè)教父”的稱號，間接幫助阿里巴巴俘獲了很多創(chuàng)業(yè)者的心，促使越來越多的人選擇在淘寶和阿里網(wǎng)站上創(chuàng)業(yè)。  

• 讓同行、權(quán)威、第三方機構(gòu)幫助自己的品牌賦能，芯片行業(yè)的老板們?yōu)槟骋粋€芯片品牌站臺，其實就是對它的賦能。在中興事件之后，我曾在工信部開辦的芯片行業(yè)企業(yè)家課程班授課，中國芯片其實很有機會，只是缺乏市場競爭意識。多數(shù)中國B2B企業(yè)都是銷售、產(chǎn)品和技術(shù)為王，很少意識到認知優(yōu)勢一開始就應(yīng)該設(shè)計出來。

• 不要神化品牌，品牌只是認知競爭工具，B2B企業(yè)很容易構(gòu)建認知優(yōu)勢，每個成功的B2B企業(yè)都在顧客心智中暗存一個認知優(yōu)勢。B2B企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品、銷售和技術(shù)之外，將品牌思維作為競爭戰(zhàn)略的組成部分。你未必需要努力創(chuàng)建品牌，但你一定要有品牌競爭思維。

中國多數(shù)B2B企業(yè)還停留在初級競爭階段，高看自己一眼，找一個可以幫助你贏得競爭的優(yōu)勢特性，采取行動，B2B企業(yè)的營銷資源很集中，成本相對也不高。只要真正學(xué)會競爭戰(zhàn)略，B2B企業(yè)就會插上新翅膀，更容易在競爭中生存和勝出。

避免落入原始定位理論概念陷阱的三個提醒

每個行業(yè)都有特殊性，品牌競爭戰(zhàn)略必須考慮行業(yè)特殊性，制造業(yè)的特殊性并不體現(xiàn)于制造本身，而是體現(xiàn)于制造業(yè)的競爭環(huán)境和顧客認知場景。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，每年都有很多制造業(yè)開啟品牌戰(zhàn)略，謀求消費升級帶來的戰(zhàn)略性機會。為了避免原始定位理論對制造業(yè)品牌的錯誤引導(dǎo)，我給出三個專業(yè)提醒，幫助企業(yè)避免落入看似正確卻到處是戰(zhàn)略風(fēng)險的定位陷阱。

• 中國瓷磚有幾千億的市場規(guī)模，是一個很分散的行業(yè)，即使馬可波羅、諾貝爾、東鵬、蒙娜麗莎等銷量領(lǐng)先的品牌，市場占比也很低。

• 最早運用原始定位理論的瓷磚品牌是簡一和諾貝爾，這兩個品牌通過原始定位理論都提升了品牌知名度。簡一和諾貝爾的品牌知名度也許提升了50倍甚至100倍，銷量提升的倍數(shù)卻很少，完全不成正比。我一直是品牌知名度的批判者，很多知名度較高的品牌卻毫無銷量，例如健力寶知名度很高，銷量很一般，品牌銷量與品牌知名度并完全相關(guān)。簡一和諾貝爾都投放了大量廣告，這些廣告帶來了知名度，卻沒有帶來同比例的銷量。

• 簡一和諾貝爾的廣告戰(zhàn)略是一種效率很低的競爭行為，甚至可能帶來潛在戰(zhàn)略風(fēng)險，因為一旦停止廣告，銷量就會下滑。過高的廣告投入，給企業(yè)帶來大量的資金負擔(dān)，廣告催熟的企業(yè)，結(jié)局往往都不太好。

• 我們常說，定位是取得認知優(yōu)勢，也就是讓顧客優(yōu)先選擇你而非你的競爭對手。瓷磚行業(yè)，取得認知優(yōu)勢的關(guān)鍵力量，是設(shè)計師、裝修公司以及其它競爭性人群的認知基礎(chǔ)。

• 定位咨詢界流行一種非常危險的觀點：短期內(nèi)投入大量廣告一旦贏得一個定位，就可以在今后很長時間里回收這種廣告投入。這個世界早已不是那個變化緩慢的世界，這是一個變化極為迅速的世界，不確定性越來越大，我們唯一能夠?qū)Ｗ⒌膽?yīng)該是競爭性人群，贏得對手、同行、供應(yīng)商、行業(yè)從業(yè)人員、高勢能客戶這五種競爭性人群是保障品牌擁有競爭性認知的基石，其余都是幌子。品牌先求不敗，再求取勝，長期不敗的品牌自然是終極勝利者。

• 沒有競爭性人群的認知基礎(chǔ)，廣告效率是極其低下的，這些廣告也無法建立認知優(yōu)勢，即使它們表面看起來擁有定位概念，某種意義上，沒有贏得競爭性人群認知基礎(chǔ)的廣告，都應(yīng)歸類為拉動銷售型廣告。

• 在七寸競爭戰(zhàn)略的13個實踐工具中，我們系統(tǒng)地論述了競爭性人群的戰(zhàn)略意義，這是絕大多數(shù)品牌進行廣告和公關(guān)之前需要考慮的關(guān)鍵問題。

• 很多品牌，看到王老吉怕上火的廣告很成功，跟著照搬抄襲。粵華不銹鋼花了很多錢做廣告，贊助了很多電視節(jié)目，它的口號是“怕生銹，用粵華”，主要做高檔裝飾管和水管，技術(shù)領(lǐng)先。實際上，不銹鋼管是一個成熟的品類，有非常多的品牌角逐這一市場，粵華的競爭戰(zhàn)略是如果在不銹鋼管里找到特性，而不是去推廣不銹鋼管。

• 與其說“怕生銹，用粵華”，還不如說“不銹鋼管，高端小區(qū)選粵華”，或者直接說“高檔不銹鋼管，選粵華”。怕生銹，是推廣不銹鋼管，但不銹鋼管里的品牌很多，而且這是一個工程客戶很主要的行業(yè)，某種程度上就是一個B2B類型的品牌，采購者都是專業(yè)人士。

• 不銹鋼管行業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌的認知，粵華其實是一個有機會的品牌。

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