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新冠疫情讓我們認識了N95口罩，認識了3M口罩，也認識了3M品牌。3M不僅是口罩，它還是一劑良藥，可以幫助中國企業(yè)家從戰(zhàn)略層面理解品牌戰(zhàn)略，理解新、老定位理論之區(qū)別。 一、3M是誰？ 3M雖貴為“全球口罩之王”，但口罩只是3M的小生意，小到甚至不會在上市公司財報上有所體現(xiàn)。3M公司是道-瓊斯工業(yè)成分指數(shù)30家公司之一，也是美國最成功的品牌之一，產(chǎn)品涉及領(lǐng)域包括：工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費品等，全球有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。 我們不知道里斯品類如何解釋美國3M的巨大成功，他們大概會用3M短暫市值下滑來反駁，那我們就用3M市值對比里斯品類的企業(yè)實踐：
1個3M≈10個長城汽車 1個3M≈20個老板電器 1個3M≈30個九陽股份 需要注意的是：同為小家電，蘇泊爾、戴森市值和銷售額都遠遠大于九陽，九陽被“品類限定”在豆?jié){機上，反而阻礙了九陽品牌的戰(zhàn)略躍升之路。 二、世界上最成功的“消費品3M”，是雀巢！ 雀巢，全球第一的食品公司，市值接近2萬億人民幣，品牌價值全球領(lǐng)先。我相信，隨著新定位理論的橫空出世，中國今后也會有類似雀巢這種規(guī)模的超級品牌集團，今麥郎、回頭客等都在朝著這一目標奮進，幾十年后有些中國品牌也會像雀巢一樣偉大。和3M類似，雀巢也是一個產(chǎn)品眾多的品牌，咖啡、奶粉、巧克力、瓶裝水、嬰兒食品、寵物食品、糖果、冰淇淋等多個領(lǐng)域有近300種產(chǎn)品處于全球領(lǐng)先地位，是全球最大的食品制造商。雀巢擁有眾多專業(yè)子品牌，但在咖啡、奶粉、瓶裝水、巧克力等高度競爭的產(chǎn)品上卻直接使用雀巢品牌，這些產(chǎn)品大多數(shù)都居于全球銷量第一或第二的領(lǐng)先位置，雀巢無疑是一個偉大的產(chǎn)業(yè)品牌。豐田、伊利、阿里、蘋果、雀巢等都非“品類限定品牌”，作為產(chǎn)業(yè)品牌，它們成功幫助公司實現(xiàn)了全球霸主地位，大公司往往同時需要產(chǎn)業(yè)品牌和專業(yè)子品牌，他們并不是里斯所宣揚的“品類限定品牌”。可口可樂是一個將“可樂”置入品牌名稱的特殊現(xiàn)象，但是可口可樂在自動飲料機、專賣冰柜上植入可口可樂、芬達、雪碧等多個品牌，是另外一種產(chǎn)業(yè)品牌帶動專業(yè)子品牌的做法。里斯品類理論強調(diào)：iphone是品類品牌，蘋果就像寶潔一樣只是公司品牌。這只是里斯為其品類理論自圓其說，對消費者來說iphone就是一個產(chǎn)品名，和麥當勞的巨無霸沒什么兩樣，消費者心智中品牌名依然是蘋果、麥當勞，當然巨無霸、iphone也需要注冊商標進行防護。三、寶潔vs強生：強生做寶潔的大哥已多年 品牌戰(zhàn)略上，寶潔和強生走出了兩條不同的發(fā)展軌跡，寶潔公司以專業(yè)子品牌為主，弱化公司名；強生則不同，強生在產(chǎn)業(yè)品牌和專業(yè)子品牌之間完成了認知協(xié)同。寶潔這個品牌名，曾是一個蠟燭品牌，后來只是一個公司名。強生牌嬰兒爽身粉誕生于1893年，是一款世界級的消費品，今天強生不僅是公司名，還是一個偉大的產(chǎn)業(yè)品牌。曾幾何時，寶潔公司一直壓制強生。今天，強生市值高過寶潔近1000億美金，無論市值還是銷售額強生公司都遠遠超越寶潔公司。讓我們看看過去20年，兩家公司的年銷售額對比： 1999年，強生比寶潔少125億美金 寶潔年營業(yè)額：400億美元 強生年營業(yè)額：275億美元 2018年，強生比寶潔多102億美金 寶潔年營業(yè)額：662億美元 強生年營業(yè)額：764億美元 寶潔只是一個公司名，對旗下專業(yè)子品牌缺乏背書能力，導致新品牌皆需從零開始，而且每個新品牌都要投入數(shù)額巨大的廣告預(yù)算。強生則不同，強生作為一個偉大的產(chǎn)業(yè)品牌，能夠幫助公司產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)品牌和專業(yè)子品牌之間靈活切換，從而掌握競爭靈活性。今天，無論銷售額還是公司市值，強生都拉開了和寶潔的距離，而且距離越拉越大。四、大公司品牌之道，是在“產(chǎn)業(yè)品牌”和“品類限定品牌”之間作出靈活取舍 里斯品類只是一碗“美國雞湯”，美國大企業(yè)從來不用。里斯品類認為，新品類要使用新品牌，在他眼中，所有的品牌都應(yīng)該是“品類限定品牌”，這完全是扯淡。雀巢有奶粉、咖啡等產(chǎn)品，就不能有巧克力、瓶裝水產(chǎn)品？蘋果做電腦，就不能做手機？康師傅做方便面，就不能做冰紅茶飲料？屈臣氏做超市，就不能做蘇打水？今麥郎做方便面，就不能做涼白開？今天，悅詩風吟innisfree、科顏氏Kiehl’s等日化品牌正在崛起，這些品牌既是渠道品牌也是產(chǎn)品品牌。寶潔公司開創(chuàng)的“品類限定品牌”這種模式正在日化領(lǐng)域快速衰退，寶潔旗下的多個“品類限定品牌”正面臨變革，甚至整個寶潔集團都需要一個全新的品牌戰(zhàn)略，這一點誕生于中國的新定位理論同樣可以幫到這些老一代的美國巨頭。 無論多大的集團公司，都不會也不可能無限地投入廣告預(yù)算，雀巢、寶潔、可口可樂這種級別的公司往往都有成百上千個專業(yè)子品牌，如果為每個專業(yè)子品牌都投入數(shù)十億廣告預(yù)算，這些大集團公司也會破產(chǎn)的。更何況，里斯強調(diào)開創(chuàng)新品類實際上是非常困難的，更多時候開創(chuàng)新品類是毫無意義的，例如：在一個英語占主流的世界里，你非要閑扯蛋去創(chuàng)造一個新語種，何必呢？大機會，往往都在主流英語的世界里。大公司的品牌之道，是在“產(chǎn)業(yè)品牌”和“品類限定品牌”之間作出靈活取舍。毛主席說過，既不能偏左，也不能偏右，“具體問題具體分析”才是活得戰(zhàn)略靈魂。 五、只考慮產(chǎn)業(yè)品牌，不考慮專業(yè)子品牌，也是一種錯誤的戰(zhàn)略觀念 只考慮產(chǎn)業(yè)品牌，不考慮專業(yè)子品牌，也是一種錯誤的戰(zhàn)略觀念。品牌戰(zhàn)略的最高原則，就是避免品牌從0開始，品牌要力求從100到101開始，甚至10000到10001，品牌通過競爭借勢、吸收勢能。所謂定位，就是一種認知競爭，這種競爭的具體體現(xiàn)就是成為顧客優(yōu)先之選，就是要在認知選擇上壓制競爭對手。 一切取決于競爭，具體問題具體分析。有時候，專業(yè)子品牌更有利于吸收競爭勢能，更有利于在認知勢能上從10000到10001；有時候，產(chǎn)品品牌背書則更容易實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的。當里斯把品類戰(zhàn)略作為“終極戰(zhàn)略”時，自然就失去其它的可能性，等于自廢武功，這才是里斯在美國只是一家小公司的原因，這也是致使他們服務(wù)的中國品牌如今都出現(xiàn)各種戰(zhàn)略缺陷的原因。 但是，我們也不能因此說，“品類限定品牌”就是一種錯誤，“品類限定品牌”在特定情況下也是一種有效的競爭工具，任何理論都需要和時間、空間結(jié)合，沒有什么工具是“萬能的、終極的”，世界是發(fā)展的、運動的，絕不存在里斯所說的“終極戰(zhàn)略”。去年底，我與長城集團魏建軍先生用一天時間對話哈弗SUV和新定位理論，我堅信哈弗SUV應(yīng)該像jeep、路虎一樣推出攬勝、牧馬人、大切諾基等專業(yè)子品牌，讓哈弗升級為專注SUV的產(chǎn)業(yè)品牌，賦予哈弗更多產(chǎn)品創(chuàng)新空間。 許戰(zhàn)海與魏建軍的對話剛剛開始；新定位理論與老定位理論中國實踐者的對話，也剛剛開始；2020年風雨生信心，偉大正呼嘯而來。
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