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計(jì)劃對(duì)于高層管理者意味著什么，會(huì)議委員會(huì)①在一份與50位總經(jīng)理的個(gè)人訪談后的報(bào)告中總結(jié)出了以下幾條： ·計(jì)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的方法，為了使變化的管理富有成效并且高效。 ·它決定了公司將去往何處以及如何達(dá)到這一目標(biāo)，或者，更為正式一點(diǎn)，計(jì)劃包括了目標(biāo)的確定，替代戰(zhàn)略的制訂與選擇，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略的行動(dòng)過程。 ·計(jì)劃識(shí)別并分析機(jī)會(huì)，優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、問題以及威脅，并決定投資與克服問題的優(yōu)先權(quán)，以達(dá)到最優(yōu)使用企業(yè)資源的目的。 ·計(jì)劃使經(jīng)常性的檢查目標(biāo)的開展，戰(zhàn)略和行動(dòng)方案的執(zhí)行情況成為必然。然而，必須清楚地認(rèn)識(shí)到計(jì)劃必須在新的環(huán)境下做出改變。 ·計(jì)劃應(yīng)該是一具連續(xù)的過程，而不是一年一次的演習(xí)；它應(yīng)該那些對(duì)公司未來產(chǎn)生重大影響的工作。 ·它與預(yù)測(cè)有明顯的區(qū)別，預(yù)測(cè)是計(jì)劃不可或缺的一部份，是在一定程度猜測(cè)的基礎(chǔ)上對(duì)未來將發(fā)生的什么作出的預(yù)言，而計(jì)劃則是謀略確定未來應(yīng)該發(fā)生什么，然后采取措施使之可能發(fā)生。 這些總經(jīng)理都被問之從計(jì)劃中得到何種收益，在回答中最多被提及的是：公司的經(jīng)營(yíng)更好了，更為具體的獲益如下： 對(duì)業(yè)務(wù)有了更好的理解。 對(duì)機(jī)會(huì)和需求有了更好的認(rèn)識(shí)與調(diào)查。 更好的決策。 增進(jìn)了生產(chǎn)第一線與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各廠生產(chǎn)作出與員單位的合作與團(tuán)結(jié)。 大多數(shù)主要的公司都要采用戰(zhàn)略計(jì)劃，作為其處理不確定外部環(huán)境的一種方法，在市場(chǎng)筆記8—1（MarkteNote 8—1）②中通用電器的總經(jīng)理，解釋了為什么未來的管理人員必須要能夠戰(zhàn)略性的計(jì)劃。 在以后關(guān)于營(yíng)銷計(jì)劃的研究中，會(huì)議委員會(huì)取樣了267家公司，該委員會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的261家公司都在做某種形式的正規(guī)的營(yíng)銷計(jì)劃，范圍從單個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃到那些作為董事會(huì)工作或者整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃一部分的營(yíng)銷計(jì)劃，在計(jì)劃的前言中，董事長(zhǎng)寫道：“營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)際上就是為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝銷售商品的實(shí)際希望和目標(biāo)。此類計(jì)劃被普遍認(rèn)為對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)是必需的，極為有用的工具。戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃的作用。 在本章中，重點(diǎn)將在戰(zhàn)略計(jì)劃上，這是由于正在企業(yè)計(jì)劃中的作用，同時(shí)也因?yàn)閼?zhàn)略計(jì)劃必須先于戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的制訂。（戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃將在11章討論）。 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別 “戰(zhàn)略”這一軍事術(shù)語(yǔ)，現(xiàn)在已廣泛地應(yīng)用于各地方，雖然并不是每個(gè)使用這個(gè)訊的又都知道它的含義。我們將采用下面關(guān)于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的定義，這一定義與一些大公司的觀點(diǎn)是一致的。 營(yíng)銷戰(zhàn)略是為了取得主要的目標(biāo)，而制訂的重要計(jì)劃（方法）。 戰(zhàn)術(shù)則是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而產(chǎn)生的計(jì)劃或方法。 舉一個(gè)例子，我們假設(shè)一個(gè)公司的市場(chǎng)目標(biāo)是在今后三年中市場(chǎng)份額增加了5%，為了完成這一目標(biāo)相應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略就是拓展產(chǎn)品邁入另一細(xì)分市場(chǎng)。相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)包括選擇適今的價(jià)格點(diǎn)，增加產(chǎn)品的具體說明，以及另外的產(chǎn)品適入市場(chǎng)所需的促銷和銷售計(jì)劃。注意這里只有一個(gè)戰(zhàn)略，留有幾個(gè)具體的戰(zhàn)術(shù)，這正是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃通常的特征。 認(rèn)別戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn) 第一次從事戰(zhàn)略計(jì)劃的人通常在區(qū)分戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)時(shí)會(huì)感到有一定的困難，雖然這一問題在不斷的實(shí)踐中能得到解決，但在這一過程中提供一些指導(dǎo)或許有用。 1、戰(zhàn)略的數(shù)量少，而戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，如果計(jì)劃包括了一長(zhǎng)串戰(zhàn)略，那么這些戰(zhàn)略多半是戰(zhàn)術(shù)性的，太多的努力方向?qū)?dǎo)致組織的混亂與資源的浪費(fèi)。 2、戰(zhàn)略通常影響到兩個(gè)以上部門的職能，因此，戰(zhàn)略計(jì)劃需要高層管理人員的批準(zhǔn)和支持，而戰(zhàn)術(shù)則可留給各廠較低層管理人員。 3、新的或者修改過的戰(zhàn)略通常需要另外的資金或者資源的轉(zhuǎn)移，這從另一方面指出了為什么，戰(zhàn)略需要高層管理者的批準(zhǔn)。 4、戰(zhàn)略的本質(zhì)上是連續(xù)的，而戰(zhàn)術(shù)則更傾向于短期，當(dāng)然，如果戰(zhàn)略不能發(fā)揮作用，或者受到未預(yù)見市場(chǎng)條件變化的影響，戰(zhàn)略就不可能長(zhǎng)期存在的。 短期與長(zhǎng)期計(jì)劃 在許多情況下，短期計(jì)劃涵蓋公司的一個(gè)財(cái)政年度。幾年前，一些大公司主要通過延長(zhǎng)計(jì)劃覆蓋時(shí)間到3—5年，或者更長(zhǎng)，開始長(zhǎng)期計(jì)劃，一般，第一年的計(jì)劃準(zhǔn)備的較為詳細(xì)，而接下來幾年的計(jì)劃包含的細(xì)節(jié)相對(duì)較少，在這一過程中，往往會(huì)出現(xiàn)一些執(zhí)迷不悟的情況，因?yàn)殚L(zhǎng)期計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)規(guī)劃，是在沒有充分考慮內(nèi)外部環(huán)境可能變化的情況下作出的。 對(duì)這些長(zhǎng)期計(jì)劃過程的不清，導(dǎo)致了戰(zhàn)略計(jì)劃觀念的產(chǎn)生，戰(zhàn)略計(jì)劃在年底計(jì)劃過程的初期開始，第一步是回顧一下當(dāng)前的戰(zhàn)略，看一看它們是否能達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。 由于戰(zhàn)略是企業(yè)獲得主要目標(biāo)的主要手段——而且因?yàn)橥ǔＨ〉弥饕繕?biāo)，需要一年以上的時(shí)間——所以這些使用戰(zhàn)略計(jì)劃的企業(yè)又回到了原處，通過在戰(zhàn)略回顧基礎(chǔ)上進(jìn)行年度計(jì)劃的方式，公司實(shí)際上開始了長(zhǎng)期計(jì)劃以及相應(yīng)的短期計(jì)劃的制訂。因此，年度計(jì)劃也就成為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的一系列步驟中的一個(gè)。 采取戰(zhàn)略計(jì)劃的原因 企業(yè)計(jì)劃幾年來一直在不斷發(fā)展，戰(zhàn)略計(jì)劃方法僅僅是一系列改進(jìn)中的一個(gè)（雖然是一個(gè)重要的改變），隨著市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，采用戰(zhàn)略計(jì)劃的過程加快了，在50年代到60年底，許多管理完善的公司，由于市場(chǎng)的擴(kuò)大以及不斷增加的顧客都愿意使用新產(chǎn)品，并為愿意為改變的產(chǎn)品與服務(wù)花費(fèi)更多，其銷售與利潤(rùn)都獲得了巨大的增長(zhǎng)。 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變 在70年代，環(huán)境的變化變得顯而易見，而這一改變使企業(yè)和增長(zhǎng)速度減慢了，即使是經(jīng)營(yíng)得最好的企業(yè)也不例外，人口增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的減慢，顧客消費(fèi)態(tài)度的改變，高通貨膨脹（由于原油價(jià)格的大幅度上漲引起的）認(rèn)為保護(hù)環(huán)境向花費(fèi)的高成本（許多公司都無法用其生產(chǎn)率提高的所得來抵消這些成本），所有這些都迫使重新考慮其傳統(tǒng)的增長(zhǎng)方式。 戰(zhàn)略計(jì)劃觀念被證明是有效的滿足了以上這些條件，因?yàn)樗葟?qiáng)調(diào)了對(duì)當(dāng)前和未來可能情況的現(xiàn)實(shí)評(píng)估，又強(qiáng)調(diào)關(guān)于達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，不同方法的創(chuàng)造性設(shè)想，同其他經(jīng)營(yíng)觀念一樣，戰(zhàn)略計(jì)劃觀念需要投入精力才有效。但它似乎為許多公司處在以上情況時(shí)提供了優(yōu)勢(shì)：面臨著低增長(zhǎng)，牌產(chǎn)品成熟期以及顧客拒絕高價(jià)格和無差異產(chǎn)品，市場(chǎng)筆記8－2（Market Note 8－2）描述了Citicorp公司為何感到重組，并修正80年代戰(zhàn)略的必要性。 圖8-2顯示的是一家印刷公司戰(zhàn)略計(jì)劃模式，在這一模式中我們可以看到戰(zhàn)略計(jì)劃需要的幾個(gè)步驟和市場(chǎng)因素在其中發(fā)揮的突出作用。 利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要性，長(zhǎng)時(shí)間無法提高利潤(rùn)勢(shì)必須將導(dǎo)致企業(yè)的 之，原因很簡(jiǎn)單，資本——來源于盈利和/或者從外部的借款——對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是必不可少的。外部資本流入那些盈利增長(zhǎng)前景較好的企業(yè)，而從那些無盈利希望的企業(yè)中流出。在企業(yè)墳場(chǎng)中，到處都是那些無法保持其盈利的公司的尸體，而企業(yè)醫(yī)院里病人為了生存需要資金的注入。 盈利并不是負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)管理的唯一目標(biāo)，但它是一個(gè)不能忽視的基本目標(biāo)。所以我們?cè)谟懻撚?jì)劃的過程中，將注意長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)的要求。雖然當(dāng)前利潤(rùn)是重要的，但有時(shí)為了更大的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的需要，我們必須放棄短期利潤(rùn)，而且，公司增長(zhǎng)模式的重大改變往往需要一年以上的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。 繼續(xù)需要短期計(jì)劃，戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃并沒有排除對(duì)短期戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的需要，在目前的行業(yè)中，一般而言，成功都出現(xiàn)在那些擁有最好的產(chǎn)品、價(jià)格、銷售和促銷計(jì)劃，并能熟練地實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃的企業(yè)中，有效滲入現(xiàn)存市場(chǎng)通常是具有很高優(yōu)先權(quán)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，關(guān)鍵一點(diǎn)是在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中兩類計(jì)劃都是企業(yè)需要的。在一項(xiàng)對(duì)99家公司的研究中發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷戰(zhàn)略受到了比以前更為廣泛的注意，而且在被調(diào)查的企業(yè)主管中，大部分都致力于形式春短期市場(chǎng)計(jì)劃和未來目標(biāo)之間的聯(lián)系。 計(jì)劃的環(huán)境 第一章介紹了企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從與企業(yè)資源配套轉(zhuǎn)變到與市場(chǎng)機(jī)會(huì)配套這一觀點(diǎn)（見圖1——3） 公司目的的簡(jiǎn)單解釋就是公司的利益所在，這一解釋提供了擴(kuò)展其定義的余地。但關(guān)于目的的切合實(shí)際的解釋又會(huì)限制一些能夠防止某些轉(zhuǎn)變的利益領(lǐng)域，這類轉(zhuǎn)變可能會(huì)分散企業(yè)的資源，一旦管理者在企業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的上達(dá)成一致，接下來便需要決定企業(yè)的目標(biāo)，戰(zhàn)略和政策。 公司目標(biāo)的準(zhǔn)確含義是公司希望在一定的時(shí)間內(nèi)獲得些什么，戰(zhàn)略則是達(dá)到目標(biāo)所需的方法，政策提供了公司原則、法規(guī)及行為準(zhǔn)則的基本框架，管理者希望組織在這一基本框架中發(fā)揮作用。 舉一個(gè)例子，一個(gè)著名的香料加工商將集中資源在食品行業(yè)的調(diào)味品市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量，在消費(fèi)者和學(xué)校中樹立品牌，作為它的經(jīng)營(yíng)目的，它的一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是以每年10%的速度在今后五年中增加公司在全國(guó)香料市場(chǎng)的份額，完成這一目標(biāo)的首要戰(zhàn)略是增加促銷投入至40%，以SMSAS，公司政策表明削價(jià)并不常常能夠獲得市場(chǎng)份額，這會(huì)減少企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，并阻止企業(yè)認(rèn)作價(jià)格作為其增加市場(chǎng)份額的一個(gè)可能戰(zhàn)略。 發(fā)展過程，公司的目的與政策隨著時(shí)間而逐步發(fā)展，但有時(shí)新的管理方法會(huì)導(dǎo)致兩者或其中之一的突然變化，目的與政策可以是明確的，也可以是隱含在企業(yè)中的，雖然大型專業(yè)化管理的企業(yè)認(rèn)為將目的與政策以書面形式表達(dá)有助于組織的交流。 目的與政策的改變通常是由于資源和市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)生了變化，在制訂過程中考慮的越仔細(xì)，修改目的和政策的頻度就越少。但目標(biāo)和戰(zhàn)略則不同，由于它們必須適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，因此它們易于受到頻繁變化的影響。當(dāng)然，這就是為什么計(jì)劃必須是一個(gè)連續(xù)的過程的原因。 戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略有時(shí)被描述為是企業(yè)內(nèi)部對(duì)外部環(huán)境作出的反應(yīng)，通過觀察這兩類環(huán)境及其兩者之間的關(guān)系，我們會(huì)看到它們是如何應(yīng)用于變化的營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展過程中的，外部環(huán)境變量通常認(rèn)為是不可控的，而公司內(nèi)部變量則認(rèn)為是可控的，雖然情況并不完全是這樣，經(jīng)營(yíng)環(huán)境是一個(gè)外部因素，營(yíng)銷管理對(duì)此無法控制，而銷售渠道作為一外部因素，營(yíng)銷各管卻可對(duì)其施加不同程度的控制。 外部環(huán)境，外部變量可歸為以下七種類型，我公司將觀察企業(yè)對(duì)再一因素是可控或不可控。 ·經(jīng)濟(jì) ·競(jìng)爭(zhēng) ·技術(shù) ·社會(huì) ·市場(chǎng)大小與市場(chǎng)趨勢(shì) ·銷售渠道 ·銷售渠道 經(jīng)濟(jì)，既然營(yíng)銷管理無法控制經(jīng)濟(jì)，那么它只能了解并預(yù)測(cè)發(fā)展方向，在分析經(jīng)濟(jì)時(shí)，我們要跨過宏觀經(jīng)濟(jì)的范圍——用GNP等測(cè)量——到那些直接對(duì)企業(yè)與行業(yè)銷售產(chǎn)生影響的有關(guān)方面。 比如對(duì)新汽車輪胎的需求，起源于新汽車的生產(chǎn)速度和舊輪胎的更換率。輪胎更換市場(chǎng)是由舊車數(shù)量和每輛車的平均行駛距離決定的，新車和備換胎的數(shù)量不都受到新支配收入，通貨膨脹以及汽油價(jià)格等經(jīng)濟(jì)因素的影響。當(dāng)然非經(jīng)濟(jì)因素也可能影響輪胎的需求。最近幾年，技術(shù)的改變（福射狀輪胎比傳統(tǒng)輪胎耐磨），法律的變化（駕駛時(shí)速的限制減少了輪胎的磨損）以及社會(huì)因素（對(duì)能源消耗的態(tài)度影響了駕駛距離），都對(duì)輪胎需求產(chǎn)生影響。 市場(chǎng)大小和市場(chǎng)趨勢(shì)，當(dāng)然，公司對(duì)人員，地理或者經(jīng)濟(jì)變量無法加以控制，類似的因素如消費(fèi)者與工業(yè)購(gòu)買者的數(shù)量與位置，消費(fèi)者的收入，或者行業(yè)購(gòu)買能力，對(duì)這類外部變量企業(yè)只能接受。 然而，如果我們根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的潛在消費(fèi)者來考慮市場(chǎng)時(shí)，單個(gè)企業(yè)和它的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)影響市場(chǎng)的規(guī)模，特別是一個(gè)行業(yè)的發(fā)展階段，這一點(diǎn)尤為突出。比如冰凍桔子汁市場(chǎng)，很大程度是通過當(dāng)時(shí)New Birds Eye, Minuee Mid 和Snow Crop品牌創(chuàng)立的，它們共同的營(yíng)銷努力，不僅消費(fèi)者從新鮮桔子汁轉(zhuǎn)到冰凍型，而且，更為重要的是，它們創(chuàng)造了更多的經(jīng)常喝桔汁的消費(fèi)者，雖然這努力成功地增加桔汁的市場(chǎng)需求，但是當(dāng)行業(yè)成熟時(shí)，企業(yè)影響總需求的能力降低了。 競(jìng)爭(zhēng)，在美國(guó)由于競(jìng)爭(zhēng)者之間達(dá)成協(xié)議是違背反托拉斯法的，所以企業(yè)不可能有合法手段來控制競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)也相信競(jìng)爭(zhēng)是為消費(fèi)者提供選擇和價(jià)值的理想方式。反托拉斯法鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)并規(guī)定阻礙貿(mào)易的壟斷與密謀為非法。 銷售渠道，大量消費(fèi)品通過獨(dú)立的渠道銷售出去，和平商對(duì)這一中價(jià)只有有限的控制，但也有例外，一些公司擁有自己的銷售渠道，雖然它同時(shí)也通過獨(dú)立的零售商銷售。如Singer 和Thom AcAn，另外這些公司通過郵購(gòu)，推銷、直銷等方式銷售產(chǎn)品，一些企業(yè)如汽車和軟飲料生產(chǎn)商通過經(jīng)銷商銷售其產(chǎn)品，雖然經(jīng)銷權(quán)的經(jīng)營(yíng)關(guān)系是獨(dú)立的，但被委托人必須在與委托人達(dá)成的協(xié)議規(guī)定下經(jīng)營(yíng)，而委托人的控制程度又受到法律的限制。 不到40%的工業(yè)品是通過批發(fā)商經(jīng)銷的，其余部分大多數(shù)由生產(chǎn)商直接分發(fā)至消費(fèi)者手中，生產(chǎn)商對(duì)這一銷售渠道完全控制。 生產(chǎn)商對(duì)獨(dú)立的銷售渠道施加多大的控制，一直是一個(gè)需要大量調(diào)查與報(bào)告的問題，雖然不可能完全控制獨(dú)立的批發(fā)商，但生產(chǎn)商的影響程度隨著它的產(chǎn)品對(duì)批發(fā)商的銷售、利潤(rùn)的重要性而變化，而且，如果公司執(zhí)行選擇性或?qū)Ｓ眯苑咒N策略，那么成為該公司銷售商的一部分交換物就是批發(fā)商，零售商同意根據(jù)生產(chǎn)商的政策儲(chǔ)存、促銷其產(chǎn)品并提供服務(wù)，但公司能在多在范圍內(nèi)控制獨(dú)立的批發(fā)商和零售商而不違反反托控斯法，則是個(gè)法律問題。 當(dāng)生產(chǎn)商擁有很大的分銷同網(wǎng)時(shí)，情況會(huì)變得不一樣。此時(shí)，銷售網(wǎng)收購(gòu)實(shí)力如此之大，以致比周圍其他方式更有可能影響到生商的政策。但這里如果銷售網(wǎng)利用它的能力等到了一些其他較小的零售商無法得到的交易，則銷售網(wǎng)的控制同樣也被認(rèn)為是非法的。 生產(chǎn)商對(duì)分銷渠道的控制被視作是一連續(xù)體，從對(duì)大的銷售網(wǎng)下負(fù)面控制到自己公司銷售設(shè)施的完全控制，圖形劃出了這一連續(xù)過程，但在最終的分析中，生產(chǎn)商與銷售商卻為了各自的成功而彼此依賴；因此，形成滿意的工作關(guān)系對(duì)他們雙方都有利。 技術(shù)，企業(yè)可能會(huì)對(duì)技術(shù)施加控制，還要看他們?cè)鯓油顿Y以及投資多少在研究與開發(fā)上。諸如 Polaroid,Du Ponp,Wostern Eleitrs ，IBM和Toxas Znstnments 等公司都已經(jīng)形成了內(nèi)部科技的領(lǐng)先，然而大部分企業(yè)，包括那些著名的公司，目前還是主要依靠外部科技的發(fā)展，許多公司的研究與開發(fā)（RSD）預(yù)算主要是用于開發(fā)而不是研究上的。 工業(yè)用在研究與開發(fā)上的費(fèi)用超過49052美元，其中大約78%用于開發(fā)，19%用于研究，而只有3%用在基礎(chǔ)研究上，研究院大學(xué)，聯(lián)邦政府以及其他非盈利組織卻將其大部分的資金用于基礎(chǔ)研究，通用食品公司解釋了它們?cè)谘芯颗c開發(fā)中的分類項(xiàng)目： 通用食品公司投資于技術(shù)研究的7910萬(wàn)美元分成三部份，大約一半的資金用在現(xiàn)有產(chǎn)品上——質(zhì)量改進(jìn)，成果降低，生產(chǎn)線的拓展以及工作的安全與協(xié)調(diào)，另外三分之一投資于新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目，其中十二種以上的產(chǎn)品已作好邁入市場(chǎng)的技術(shù)準(zhǔn)備，余下部分用于基礎(chǔ)研究——基礎(chǔ)知識(shí)上獲得與推進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)發(fā)展——以及支持服務(wù)的研究。 很顯然，工業(yè)的技術(shù)作用主要是應(yīng)用外部的科學(xué)發(fā)明于新的和改時(shí)的原料，加工產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展上，由于其規(guī)模，多樣化以及變化速度，對(duì)于單個(gè)公司而言，科技是不可控的，然而，它卻為企業(yè)提供了最先應(yīng)用或最值的利用新技術(shù)的好機(jī)會(huì)。 擁有最大的研究和開發(fā)預(yù)算的企業(yè)不一定就能最先應(yīng)用新技術(shù)，大公司總是傾向于維護(hù)他們?cè)诋?dāng)前技術(shù)上的投資，從而將創(chuàng)新的突破留給了個(gè)體的或者規(guī)模小的公司。在對(duì)60項(xiàng)重要發(fā)明的研究中發(fā)現(xiàn)，一半以上的發(fā)明都來自于獨(dú)立的投資者，而不到一半的發(fā)明來自企業(yè)研究，大公司的發(fā)明則更少了，是那些小公司發(fā)現(xiàn)并首先生產(chǎn)了冰箱，烘干機(jī)、洗碗機(jī)、吸塵器、噴汽式熨斗、冷藏柜、電動(dòng)剃須刀和助聽器。 法律與政策，很在程度上，法律、法院對(duì)法律的解釋，政府部門的法規(guī)，都是營(yíng)銷經(jīng)理無法控制的，這不是說所有的法律與法規(guī)都對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響，相反，許多法律都是保護(hù)商業(yè)的。 注： ① 會(huì)議委員會(huì)是一個(gè)獨(dú)立的非盈利的研究組織，得到了美國(guó)一些大公司以及其他組織如政策、社團(tuán)和高校的支持。 ② 市場(chǎng)筆記8—1 通用電器總經(jīng)理描述未來成功管理者： 當(dāng)然，未來的管理者擁有在基本經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的專業(yè)能力，這些領(lǐng)域包括營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人際關(guān)系等等，他們了解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和組織，他們對(duì)新的管理工具——以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息控制系統(tǒng)，得心應(yīng)手，這些都是管理知識(shí)傳統(tǒng)領(lǐng)域的更新以適應(yīng)現(xiàn)代科技的需要。 便除此之外，還有一些新的要求。 新的管理者相對(duì)于他們的前任來講要具備更為廣泛的知識(shí)面，他們必須在眾多的觀點(diǎn)中態(tài)然自如——大量閱讀，口齒伶俐以及能夠?qū)⑺麄兊墓ぷ髫?zé)任與他們周圍的環(huán)境聯(lián)系起來的能力。 戰(zhàn)略計(jì)劃區(qū)別出這一類新管理者。今天，實(shí)時(shí)的管理方法風(fēng)險(xiǎn)太大，尤其對(duì)那些長(zhǎng)期性，數(shù)目大的投資且回收又不確定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 在通用電器公司十年中我們花了很大一部分時(shí)間發(fā)展我們的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，起初，它只是一種紙上演習(xí)，我們的許多生產(chǎn)作業(yè)管理人員也這樣看待它，但幾年后，我們排除了不相關(guān)的因素并使之成為一個(gè)目標(biāo)專一、有創(chuàng)造性的工作，涉及到了如何能為之做出貢獻(xiàn)的人。它迫使我們所有人面對(duì)隱蔽在一廂情愿和傳統(tǒng)思想煙幕后面的現(xiàn)實(shí)情況。 有人認(rèn)為這類詳細(xì)的分析將減弱承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極性，我們的經(jīng)歷卻使我們有另外的看法。 因?yàn)槲覀儗?duì)工作更加了解了，因?yàn)槲覀兡軌蚝饬扛黝愄娲鷳?zhàn)略，我們的經(jīng)理在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)入新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域中看上去更加自信了。沒有戰(zhàn)略計(jì)劃的這些優(yōu)勢(shì)，人們會(huì)變得穩(wěn)扎穩(wěn)打——從原來的起點(diǎn)開始銷售同一產(chǎn)品，而在80年代決不能這樣。 通用電器的總經(jīng)理接著說，未來的管理者必須對(duì)以下幾點(diǎn)相當(dāng)敏感：社會(huì)責(zé)任、政治手段、世界意識(shí)以及在法律與種族事務(wù)上的是非分明。 資料來源：《80年代的管理》 |
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