不吆喝三五遍，就無法順暢執(zhí)行？

文：中外管理 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

環(huán)境動(dòng)蕩多變，如果企業(yè)做不到敏捷應(yīng)變，可能只有死路一條。因此，不少企業(yè)領(lǐng)軍者的思維變化快，行動(dòng)更快。但普遍存在的現(xiàn)實(shí)卻往往是，領(lǐng)軍者有著前瞻思路，普通員工甚至中高管卻都跟不上。為何領(lǐng)軍者和中高管的思考廣度、行動(dòng)進(jìn)度不一樣？如何讓中高管們真正能跟上企業(yè)領(lǐng)軍者的步伐？

“不同頻”的根源：請(qǐng)改變你的“打工心態(tài)”

大型企業(yè)在做頂層決策的時(shí)候，往往是由組織——決策委員會(huì)來進(jìn)行集體決策。遇到?jīng)Q策委員會(huì)不能做最終決定的情況，再由一把手拍板。但對(duì)于中小企業(yè)來說，組織決策能力不強(qiáng)，甚至大部分根本沒有這種能力。做決定的時(shí)候，要么是一把手和職業(yè)經(jīng)理人溝通，要么是大股東和小股東溝通，而且雙方“不同頻”的現(xiàn)象非常突出。

為何會(huì)“不同頻”？

資深企業(yè)管理顧問、中外管理私董會(huì)總教練劉百功表示，首先是學(xué)識(shí)存在差別?！皩?shí)際上，近幾年很多中小企業(yè)管理者開始到處學(xué)習(xí)，但是一把手學(xué)習(xí)，職業(yè)經(jīng)理人并沒有學(xué)習(xí)，這就造成了知識(shí)方面的差距?！倍?，一把手和職業(yè)經(jīng)理人對(duì)國(guó)際環(huán)境的認(rèn)知，對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知，對(duì)企業(yè)的認(rèn)知，都不相同。可以說，在宏觀、中觀、微觀各個(gè)方面，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家都存在著認(rèn)知差距。

在談及企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人視野差別的時(shí)候，有三句話經(jīng)常被提及：企業(yè)家看全局，職業(yè)經(jīng)理人看局部；企業(yè)家看長(zhǎng)遠(yuǎn)，職業(yè)經(jīng)理人看現(xiàn)在；企業(yè)家看得深入，職業(yè)經(jīng)理人看得膚淺。但真的如此嗎？

“真正很能干的職業(yè)經(jīng)理人這三方面的素養(yǎng)也不遜色，即使稍有欠缺，也不會(huì)差很多。而雙方之所以想的不一樣，最根本原因在于——利益。”劉百功談道，“不是說企業(yè)家更在乎利益或者更不在乎利益，而是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家在乎的'點(diǎn)’不同?！?/p>

具體負(fù)責(zé)執(zhí)行的人，往往更在乎團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的利益。對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人而言，當(dāng)下的業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)比公司未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益更重要。為了明年能賺錢，企業(yè)家可以忍受當(dāng)下的虧損。但如果這一年收入都比較低，真正負(fù)責(zé)執(zhí)行的人很可能就有意見了。

除了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和短期利益的分歧，個(gè)人利益與集體利益的沖突，也導(dǎo)致了企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的“不同頻”。

劉百功表示，企業(yè)家可以做到犧牲個(gè)人利益，確保公司整體利益。但是如果沒有公司股份，或者股份非常少的職業(yè)經(jīng)理人就很難做到這一點(diǎn)。“實(shí)際上，不少職業(yè)經(jīng)理人更擔(dān)心企業(yè)家現(xiàn)在為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，為了提高組織能力，為了未來發(fā)展而夯實(shí)基礎(chǔ)，會(huì)不會(huì)耽誤了這幾個(gè)月的業(yè)績(jī)？眼前的考核會(huì)不會(huì)下降？”

所以，從利益角度出發(fā)，確立合理的利益分配機(jī)制，可以在一定程度上確保雙方心往一處想，勁兒往一處使。

“當(dāng)然，更重要的是理念一致。如果理念不一致，我認(rèn)為在利益方面也可以做一些約束?！眲俟φf，“企業(yè)想傳遞的理念與獎(jiǎng)懲制度，能不能匹配？很多企業(yè)，理念是一個(gè)邏輯，但獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效、考核等卻出現(xiàn)了南轅北轍，是另一個(gè)邏輯。”

比如，一個(gè)企業(yè)要鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人帶團(tuán)隊(duì)，但真正發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，只考核部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人業(yè)績(jī)，考核指標(biāo)中根本沒有帶團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果實(shí)際管理行為與目標(biāo)導(dǎo)向不一致，這時(shí)候就很容易出現(xiàn)上下級(jí)之間的思維沖突，進(jìn)而導(dǎo)致行為不一致。

為何嘴上“是是是”，行動(dòng)卻“慢慢慢”？

一個(gè)偉大的企業(yè)，往往有著一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略夢(mèng)想家，其身邊或身后，還站著眾多腳踏實(shí)地的戰(zhàn)略執(zhí)行家。但當(dāng)執(zhí)行層與企業(yè)家不同頻時(shí)，夢(mèng)想就無從落地。

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，很多企業(yè)家只追求短期利益，沒有長(zhǎng)期目標(biāo)。但當(dāng)前經(jīng)濟(jì)已由原來的高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中低速增長(zhǎng)，如果再殺雞取卵，今年能增長(zhǎng)，明年就增長(zhǎng)無望了。所以，不少企業(yè)家們開始追求長(zhǎng)期價(jià)值，經(jīng)營(yíng)方式隨之有了大幅調(diào)整。但這種急轉(zhuǎn)彎，往往令執(zhí)行層措手不及。

還有的企業(yè)家，熱愛學(xué)習(xí)但缺乏思考，經(jīng)常受潮流理念的影響。今天聽一門課，明天又聽一門課，老師不一樣，學(xué)的東西不一樣，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)策略左搖右擺。所以，下屬們漸漸學(xué)“聰明”了，嘴上“是是是”，行動(dòng)卻“慢慢慢”。此時(shí)一把手不吆喝三五遍，下屬是不會(huì)真正開始執(zhí)行的。

面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人這樣或那樣的“小念頭”，劉百功建議企業(yè)家們：“一定要堅(jiān)守信念?！?/p>

“如果企業(yè)家對(duì)自己的戰(zhàn)略方向、企業(yè)愿景、使命價(jià)值觀不清晰不堅(jiān)定，就導(dǎo)致理念經(jīng)常發(fā)生變化。但我認(rèn)為這種變化是無謂的變化，經(jīng)常讓'底下人’左右為難。”劉百功表示，“企業(yè)家能不能堅(jiān)持自己的理念、堅(jiān)定自己的目標(biāo)很重要。企業(yè)家堅(jiān)定信念，職業(yè)經(jīng)理人才能堅(jiān)定信心。”

企業(yè)家有了堅(jiān)定的信念之后，還要不斷地向員工傳播。劉百功舉例說：“我們公司的理念是，在做咨詢的時(shí)候要'躬身入土’。我可能每次開會(huì)、每次和員工聊天都會(huì)講，我們要深入一線了解業(yè)務(wù)，想做咨詢首先要做20天的調(diào)研?！?/p>

但反復(fù)講一個(gè)“理念”，極容易淪為講“大道理”，次數(shù)多了員工往往不勝其煩。道理滲透不進(jìn)員工的心里，傳遞理念也就無從談起?！坝^念上的事情，故事比道理更具有說服力?！眲俟φf，企業(yè)家特別喜歡講道理，但傳遞理念最好的形式是講案例、講故事。重復(fù)說道理會(huì)招人厭煩，而精彩的故事永遠(yuǎn)能吸引人。

其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人嘴上“是是是”，行動(dòng)“慢慢慢”，實(shí)際上是在進(jìn)行軟抵抗。其根源在于企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人沒有達(dá)成共識(shí)，對(duì)變革的理念認(rèn)知不足。

大多數(shù)企業(yè)在開啟變革的時(shí)候，往往是企業(yè)家提出倡議之后，立馬開干。留給團(tuán)隊(duì)討論、達(dá)成共識(shí)的時(shí)間非常少。如此，就潛藏了風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)家的想法是不是適合終端市場(chǎng)？中高層管理干部有沒有真正理解企業(yè)家的想法？是不是明確知道企業(yè)家是堅(jiān)定信心要做這件事情？

對(duì)此，劉百功認(rèn)為，對(duì)于公司未來發(fā)展方向，大家必須先達(dá)成充分共識(shí)。達(dá)成共識(shí)的過程，寧慢勿快。如果不能達(dá)成共識(shí)，中高管就會(huì)反對(duì)，甚至是軟抵抗。

如何讓中高管追上一把手的步伐？

“企業(yè)家不能脫離執(zhí)行，我建議企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人共創(chuàng)流程，一起制定行動(dòng)計(jì)劃?！眲俟φ劦馈?/p>

為什么企業(yè)家也要做具體的行動(dòng)計(jì)劃？因?yàn)槔砟钣行r(shí)候是感性的、抽象的，如果企業(yè)家不親自制定行動(dòng)計(jì)劃，往往不清楚理念在落地的時(shí)候有哪些難點(diǎn)，就無法進(jìn)行理性的推導(dǎo)。

“行動(dòng)計(jì)劃就是為了幫助理念落地，將理念做一次推導(dǎo)?！眲俟Ρ硎?，在協(xié)助企業(yè)制定行動(dòng)計(jì)劃的過程中，他經(jīng)常對(duì)企業(yè)家們強(qiáng)調(diào)三句話：

第一，尋找更多的可能性。通過企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人共創(chuàng)的方式，來尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。甚至有時(shí)很可能通過共創(chuàng)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家第一次定的目標(biāo)根本不是他真心想要的。

第二，做出最佳選擇。最佳選擇的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，一是這個(gè)選擇能滿足用戶需求嗎？二是組織有能力做這件事嗎？如果這兩點(diǎn)能匹配上，那絕對(duì)是一個(gè)很好的選擇。

第三，用行動(dòng)探索未來。不要指望一蹴而就，而是通過不斷探索找到最佳方案。例如，一家企業(yè)有20多個(gè)子公司，那么就找一個(gè)子公司“打樣”，快速推進(jìn)這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，高頻次試錯(cuò)，快速收集數(shù)據(jù)，驗(yàn)證之前的邏輯推理是否正確。試錯(cuò)之后，要么發(fā)現(xiàn)前期制定的路徑根本不符合實(shí)際；要么發(fā)現(xiàn)計(jì)劃很好，可以大規(guī)模推進(jìn)；要么發(fā)現(xiàn)有效，但是路徑需要糾偏。

劉百功表示，經(jīng)過認(rèn)同理念、達(dá)成共識(shí)、共創(chuàng)流程之后，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人大概率就可以同步向前了。

但無論企業(yè)家如何努力與職業(yè)經(jīng)理人“共情”，雙方天然就存在一定的立場(chǎng)不一致。企業(yè)家還面臨著諸如重大人事變動(dòng)、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等問題，不適合在公司內(nèi)部討論，卻又實(shí)實(shí)在在困擾著他們。此時(shí)，不妨借力私董會(huì)這種方式，請(qǐng)其他企業(yè)家?guī)兔χд小?/p>

“中外管理私董會(huì)”是由國(guó)內(nèi)頂級(jí)專家與成長(zhǎng)型企業(yè)家群體組成的專屬智囊團(tuán)。來自不同行業(yè)并有著豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家們組成 “私董會(huì)小組”，就現(xiàn)實(shí)工作中的重要問題，深入剖析問題核心展開討論，共同尋找解決方案并持續(xù)跟蹤實(shí)施成效。

湖南松井新材料有限公司董事長(zhǎng)凌云劍在參加中外管理私董會(huì)后感慨道，在公司里往往是他一個(gè)人說了算，很少有干部或者員工真正心態(tài)平和地與他去“較真”、論理，私董會(huì)的氛圍則完全不一樣了。

“大家給出了一系列解決問題的方式、方法，我受到了很大的啟發(fā)，我?guī)е鴨栴}來，確實(shí)已經(jīng)得到了一定的答案，收到了非常好的成果。”凌云劍說，以前他也參加了不少俱樂部和論壇，但沒有像中外管理私董會(huì)這么“實(shí)在”。

“像匕首一樣插入我的心房”，凌云劍說，參加中外管理私董會(huì)他的感受是“一針見血”、“刀刀封喉”、“體無完膚”。私董伙伴們毫不客氣地把問題像竹筍“剝殼”一樣，把它“剝”出來，直至“剝”到真理層面，讓真理愈辯愈明。