什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

寧老師說(shuō)，權(quán)力并不等于領(lǐng)導(dǎo)力。按照經(jīng)典管理學(xué)的定義，權(quán)力分為五種，有三種是和管理崗位高度相關(guān)的，依次是法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力。當(dāng)你成了一個(gè)管理者之后，你一定具備了這三種權(quán)力。首先，你具備法定權(quán)力，也就是按照組織的規(guī)章，你有了指派下屬干活、指揮和指導(dǎo)他們工作細(xì)節(jié)的權(quán)力。同時(shí)，你可能也有了獎(jiǎng)賞和激勵(lì)下屬的權(quán)力，你可以表?yè)P(yáng)他們，甚至決定他們的報(bào)酬。如果他們的工作令你不滿(mǎn)意，你也有批評(píng)和懲罰他們的權(quán)力?？梢哉f(shuō)，這些權(quán)力都是伴隨著管理崗位而來(lái)的權(quán)力。我們很多人就是按照這種權(quán)力的理解來(lái)開(kāi)始自己的管理工作的。專(zhuān)家權(quán)力和魅力，就是崗位之外的權(quán)力來(lái)源，它們跟崗位無(wú)關(guān)，可以超越崗位來(lái)影響下屬，是更高級(jí)的影響力。

領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間施加影響的一種關(guān)系。任何的組織，都是由一群獨(dú)立的個(gè)人構(gòu)成的，之所以要形成一個(gè)組織，就是因?yàn)榭恳粋€(gè)人無(wú)法達(dá)成某種愿景，所以需要一群人形成一個(gè)有效協(xié)作的組織。而這群人，必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去引領(lǐng)，否則群龍無(wú)首。領(lǐng)導(dǎo)者完成這個(gè)任務(wù)的基礎(chǔ)不僅僅來(lái)自于他的崗位所賦予他的權(quán)力，還來(lái)自于超越崗位權(quán)力的影響力。

讓我們一起思考領(lǐng)導(dǎo)力的點(diǎn)線面體:

1.點(diǎn)――就是領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)核心。

好的領(lǐng)導(dǎo)者都有超強(qiáng)的 “ 自信 ” 。有一位美國(guó)的專(zhuān)家，和各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)人打了40多年的交道。她說(shuō)：“好的領(lǐng)導(dǎo)者都有超乎常人的、從心底里生發(fā)出來(lái)的自信，這種自信可以給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)一種極大的個(gè)人安全感，因?yàn)橛辛诉@種安全感，他們不怕自己的位置受到別人威脅，他們會(huì)注意培養(yǎng)新人、培養(yǎng)強(qiáng)手，因?yàn)樗麄儾慌聞e人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大?！?/span>

領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，GE（美國(guó)通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇有一句名言：“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，自己的成長(zhǎng)是成功；而你當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)者之后，幫助他人成長(zhǎng)，才是成功?！蹦敲?，無(wú)論你屬于哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)，在你所處的這個(gè)組織中，你就是核心點(diǎn)，你的信心就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心。無(wú)論使用硬權(quán)力、情感驅(qū)動(dòng)、任務(wù)趨動(dòng)、戰(zhàn)略引導(dǎo)，核心關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)點(diǎn)強(qiáng)大了，才擁有核心力量。

2.線――領(lǐng)導(dǎo)的追隨者

“追隨者”其實(shí)就是和領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)應(yīng)的、受到領(lǐng)導(dǎo)者影響力支配的那些人。領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者，是組織中的兩個(gè)角色，它們相互對(duì)應(yīng)地存在著。我們前面花了那么多的時(shí)間講影響力，其實(shí)就是想幫助領(lǐng)導(dǎo)者超越管理者的層次，把更多的下屬轉(zhuǎn)化為追隨者。

衡量一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)不強(qiáng)，看的是他能把多少人轉(zhuǎn)化為追隨者。如何分析和了解下屬，通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)計(jì)，牽引最多的人跟著你一起走。核心都是要將 “ 領(lǐng)導(dǎo)力 ” 轉(zhuǎn)變成 “ 追隨力 ” ，最后由大家共同創(chuàng)造出價(jià)值。也就是說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要功夫，是要善于把自己的領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)換成下屬的追隨力、創(chuàng)造力，然后由下屬轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。

“追隨力”，是個(gè)新概念，哈佛有一位教授在解釋這個(gè)概念時(shí)說(shuō)：“追隨者決定著企業(yè)的成敗?！敝v個(gè)故事給你聽(tīng)。90年代初期，清華的老校長(zhǎng)高景德教授在去世前幾天獲得了中國(guó)頒發(fā)給大學(xué)校長(zhǎng)的最高獎(jiǎng)。他在病榻上接過(guò)獎(jiǎng)杯說(shuō)的第一句話就是：“ 工作是同志們做的。 ”當(dāng)時(shí)聽(tīng)這句話，并沒(méi)有什么特殊的感受，隨著閱歷增長(zhǎng)，越來(lái)越覺(jué)得這句話了不起，這句話里面就包含了一個(gè)追隨力的問(wèn)題。

可以說(shuō)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有私心，一心為組織的目標(biāo)著想的話，有效的追隨者越多，組織就會(huì)越高效。要“打造有進(jìn)取心的組織”，說(shuō)到底，就是要?jiǎng)?chuàng)造更多的有效追隨者。一個(gè)個(gè)追隨者就形成了線，在這條線上展示組織的活力，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)。

3.面――打造平臺(tái)

領(lǐng)導(dǎo)者要為每一個(gè)有效追隨者打造平臺(tái)，既是用人也是選人。

用海爾的例子來(lái)看，它作為一家制造業(yè)的巨頭，已經(jīng)把自己給拆了。八萬(wàn)人的企業(yè)，被拆成了2000多個(gè)“小微”進(jìn)行自主管理。小微，相當(dāng)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，具有自主遴選團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力。這一改革從2013年啟動(dòng)至今，有1萬(wàn)多人離開(kāi)，因?yàn)樗麄儾贿m應(yīng)新的工作架構(gòu)和工作方式。

海爾的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏一直有一個(gè)理念叫“人單合一”，單是客戶(hù)的需求，而人則是企業(yè)，企業(yè)就是要通過(guò)“人單合一”來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的一切需求。為此，海爾建立了一個(gè)叫做“眾創(chuàng)匯”的互動(dòng)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，用戶(hù)參與設(shè)計(jì)，對(duì)家電產(chǎn)品發(fā)表意見(jiàn)。然后，海爾根據(jù)用戶(hù)意見(jiàn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，讓用戶(hù)票選，之后再經(jīng)過(guò)樣機(jī)試用，進(jìn)入量產(chǎn)。過(guò)去海爾生產(chǎn)出來(lái)的電器，是生產(chǎn)完了之后直接進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，而現(xiàn)在的每一臺(tái)電器、每一臺(tái)冰箱都知道客戶(hù)是誰(shuí)。

經(jīng)過(guò)了這一番改革，在海爾公司內(nèi)部，過(guò)去強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和服從的管理文化已經(jīng)全然不在了，代之以無(wú)數(shù)個(gè)小微的競(jìng)爭(zhēng)文化。每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)負(fù)責(zé)人，同時(shí)，還設(shè)有這個(gè)負(fù)責(zé)人的后備接班人。這些接班人被稱(chēng)為“鯰魚(yú)”。顧名思義，就是一旦你的領(lǐng)導(dǎo)力不夠好、業(yè)績(jī)不行，隨時(shí)會(huì)有人取代你。而負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)選拔和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)的成員也要考慮是否追隨這個(gè)負(fù)責(zé)人，這是一個(gè)雙向選擇。

4.體――組織文化

有了好的點(diǎn)、線、面，靠什么凝聚為一體呢，就是組織文化，組織精神。

在蘋(píng)果，喬布斯說(shuō)，我的成功，絕大部分來(lái)自于找到真正有天分的人，不是第二流人才，不是第三流人才，而是真正的第一流人才。當(dāng)你真正找到優(yōu)秀人才的時(shí)候，他們真正喜歡在一起工作，你不需要小心翼翼地呵護(hù)他們的自尊心，他們也不需要你的呵護(hù)，因?yàn)榇蠹叶济靼祝ぷ鹘Y(jié)果才是最重要的。大家都知道喬布斯愛(ài)罵人，但你也許不知道的是，對(duì)于這些第一流人才，喬布斯從來(lái)都是說(shuō)“你做出來(lái)的東西是狗屎，而不是你這個(gè)人是狗屎”。這也是當(dāng)年喬布斯主政時(shí)的蘋(píng)果文化。

因此每個(gè)不同的組織的，每個(gè)組織的同發(fā)展階段同，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中所需要的組織文化必然不同然。那么如何制定不同的制度來(lái)規(guī)范形成一個(gè)組織的文化，提升組織的創(chuàng)新力，這就是一個(gè)組織的核心影響力所在。

相對(duì)應(yīng)的未來(lái)社會(huì)最有價(jià)值的人是以創(chuàng)造力、洞察力，對(duì)客戶(hù)的感知力為核心特征的。由于創(chuàng)造力正成為這個(gè)社會(huì)最稀缺的生產(chǎn)要素，我們把這個(gè)時(shí)代的組織大變革，稱(chēng)為創(chuàng)造力革命。在未來(lái)的時(shí)代，創(chuàng)造力成為了這個(gè)時(shí)代最稀缺的資源，決定了整個(gè)社會(huì)將來(lái)的結(jié)構(gòu)。只有把創(chuàng)造力提到這個(gè)高度，我們才能更深刻地理解正在發(fā)生的變化，才能對(duì)未來(lái)有更好的準(zhǔn)備，甚至是更積極的應(yīng)對(duì)。

學(xué)習(xí)是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于實(shí)踐；其檢驗(yàn)不在邏輯，而在于成果。用一年時(shí)間學(xué)習(xí)，從現(xiàn)在開(kāi)始實(shí)踐。