“從中國商業(yè)原生態(tài)案例中，尋求現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)思維和思想的感悟”系列之七

《高手身影》這本書，最早的一冊成書于10年前，是當時的和君咨詢，多年來本土咨詢案例的一次商業(yè)邏輯思維的大匯總。每個讀到此書的人，都可以從一個個中國商業(yè)原生態(tài)企業(yè)的案例中，感悟現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)思維的內在邏輯，以及現(xiàn)代咨詢業(yè)對企業(yè)發(fā)展思想帶來的意義，我亦在此列。

今天，《高手身影2》面世之際，我也希望這本書能夠展示這10年來，商業(yè)思維和思想種種新變化。這里，我將當年學習時分類整理的，關于核心商業(yè)邏輯的部分學習筆記分享給大家。

這些案例所涉及的內容，盡管已是10多年前的企業(yè)狀況，今天對很多新生代企業(yè)建立現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)思維的角度來說，依然具有現(xiàn)實指導意義。

第四部分、基于戰(zhàn)略的人力資源管理篇

（一）麗江旅游人力資源管理案例

引言：

人力資源管理改進看似企業(yè)運營層面的問題，但企業(yè)管理永遠是一個整體，無論是人力資源、組織流程、企業(yè)文化或營銷，從任何一個專業(yè)領域切入企業(yè)，看到的往往是整個管理系統(tǒng)的問題。而服務價值的高低也就體現(xiàn)在對管理理解深度不同所決定的對于不同管理領域的融會貫通的能力。這一點，對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)尤其適用。

如果就人力資源講人力資源，對企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、業(yè)務流程、營銷組織、財務核算方法甚至是所處行業(yè)特點、區(qū)域文化缺乏認識和理解的話，再先進的人力資源工具和技術也往往是“一葉障目”，無法為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從實際角度出發(fā)，僅僅擁有專業(yè)領域的技術和經(jīng)驗而缺乏對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解的話，往往很難與企業(yè)的一把手實現(xiàn)對話，因為他們關心的問題通常不會是某一個崗位評估工具的應用方法，而是更為宏觀的戰(zhàn)略問題、文化問題、用人問題、組織秩序建立的問題。

分析與診斷：

麗江旅游（2004年上市）目前的業(yè)務主要由三條索道業(yè)務和在建的古城酒店項目組成。人力資源和管理問題背后的癥結：

1、多數(shù)中高層管理人員對公司的整體戰(zhàn)略定位沒有清晰理解和完成共識。因此大家很少站在公司戰(zhàn)略的高度和框架下來理解面臨的管理矛盾。

2、組織結構和管控系統(tǒng)錯亂，總部職能弱化，總分公司、母子公司之間的責權分配模糊，業(yè)務流程隨機。

3、上述癥結傳導為人員的工作感受，就表化為一系列人力資源管理方面的問題：員工對報酬待遇不滿；人力資源的統(tǒng)籌調配困難；績效考核難以執(zhí)行；崗位設置和層級聘任不清晰；人才短缺；員工培訓難以開展，等。

系統(tǒng)解決方案的基本邏輯：

1、 明確戰(zhàn)略定位、清晰業(yè)務關系

包括股份公司總體戰(zhàn)略定位，索道業(yè)務的戰(zhàn)略定位及其之間的關系定位，古城酒店項目公司的戰(zhàn)略定位。

2、 基于戰(zhàn)略導向的組織結構調整

適應未來集團化管理的戰(zhàn)略要求，逐步發(fā)育新型的總部職能部門。

索道業(yè)務是目前階段現(xiàn)金流的唯一來源，是公司經(jīng)營管理的重心，應設計為運營型的管控模式。通過統(tǒng)一管理，構建三家索道公司共同的管理和服務平臺，來實現(xiàn)業(yè)務的資源共享和經(jīng)營協(xié)同，提升運營效率，避免惡性競爭，擴大品牌影響。取消原三家索道公司的管理服務職能，各個索道的核心職能是做好游客運送和服務工作。

古城酒店項目，強化經(jīng)營管理的獨立性，逐步實現(xiàn)自主管理。

3、 責權劃分、職責描述和人員配置

4、 人力資源管理制度體系的系統(tǒng)構建——組織秩序的建立

核心原則包括：

強化新結構下崗位的責任和權限，員工的報酬由其所承擔崗位職責的大小、對企業(yè)貢獻的大小決定。

增強員工對報酬中浮動部分的認識，浮動收入與員工的工作表現(xiàn)、員工所在部門的績效以及企業(yè)的總體績效掛鉤。

在保證由崗位級別、部門職能差異所決定的常規(guī)秩序外，通過各種職業(yè)通道的組合設計，實現(xiàn)員工依據(jù)能力的縱向或橫向流動。

通過招聘渠道的拓寬、招聘工具技術的應用，提升外部人才引進的成功率，同時開始推進培訓工作，加強對內部人員的培養(yǎng)。

注重人力資源各項功能模塊制度的組合設計，保證模塊之間的互相匹配和促進，比如薪酬設計與績效獎金的關聯(lián)、薪酬設計與職業(yè)通道的匹配、績效考核與培訓需求診斷的結合等。

5、 組織實施

和君的服務理念是：不僅提供咨詢報告，而且還協(xié)助實施。這一點對于人力資源咨詢項目而言，尤為重要。

思考與啟示：

中國企業(yè)中存在著一個普遍現(xiàn)象：組織能力的發(fā)育滯后于業(yè)務規(guī)模的增長，人力資源隊伍跟不上企業(yè)前進的步伐。

當企業(yè)在業(yè)務規(guī)模的驅動下走向集團化或者類集團化管理時，原有的管理部門和人員往往不能及時完成從單一業(yè)務管理到集團化管理的角色轉變和能力升級，引發(fā)總部職能弱化和缺失。這是導致企業(yè)整體效率低下、矛盾激化、風險隱患增多、發(fā)展步伐遲緩的關鍵因素。

對此，我們不可能通過收縮業(yè)務規(guī)模、停頓事業(yè)發(fā)展來適應組織能力和人力資源的現(xiàn)狀，我們只能通過變革組織和提升隊伍來適應企業(yè)發(fā)展的新形勢，把發(fā)育組織能力和提升人才隊伍進行到底。

需要清楚的是，機會可能隨時來臨，但組織能力的發(fā)育、管理水平的提高、人才隊伍的成長卻不是一朝一夕能夠實現(xiàn)的。它是一個需要基于戰(zhàn)略、長期投入、精耕細作的系統(tǒng)工程。

（敬請期待下期內容）