先從一則故事說起：

一天，一頭豬和一只雞在路上散步

雞對豬說：“嘿，伙計，我們合伙開一家餐館怎么樣？”

豬看了一下雞說：“好主意，那我們給它取什么名字呢？”

雞想了想說：“叫'火腿和雞蛋’怎么樣？”

豬說：“那不行，我要全身投入，而你只是參與而已”。

這是在Scrum推出的系列故事中最有代表性的一個故事，它向我們展示了兩種角色：豬和雞。

在敏捷開發(fā)中，Scrum是一種增量迭代式的開發(fā)過程，它包含了一系列的實踐和角色定義的過程骨架。

主要角色包括產(chǎn)品負責人（Product Owner即PO）、敏捷教練（Scrum Master即SM）、開發(fā)團隊成員等，他們在項目中承擔實際工作，是Scrum團隊中的核心成員，扮演著“豬”類的角色，是必須要全身心投入的。

而用戶、客戶、老板們則代表著“雞”類角色，他們是項目的需求方和參與者，不會為項目跟進的結(jié)果負責。

但他們對產(chǎn)品的意見至關(guān)重要，因此也必須考慮到他們，這就要求PO和SM必須處理好兩種角色的關(guān)系，這在實際操作中是最難的一個環(huán)節(jié)。

在正式介紹Scrum之前，我們先說下傳統(tǒng)開發(fā)和敏捷開發(fā)的對比。

一、傳統(tǒng)開發(fā)

傳統(tǒng)的軟件開發(fā)采用的是瀑布式開發(fā)流程，它把整個開發(fā)過程分成了需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段，只有前面階段達成后再進入下一個階段，整個過程按照事先制定的計劃前進。

這種預(yù)定計劃的方法，帶來的問題也是顯而易見的，每個階段之間都有強烈的依賴關(guān)系，前一個階段被視為后一個階段的輸入。

如果輸入的質(zhì)量不高則會嚴重影響后續(xù)階段的輸出質(zhì)量，隨即帶來后續(xù)一些列階段的停滯，最終導(dǎo)致開發(fā)周期拉長項目延期，甚至以失敗告終；

我們的市場需求瞬息萬變，很難實現(xiàn)產(chǎn)品需求明確完整的收集，項目早期的承諾也導(dǎo)致對后期需求的變化難以調(diào)整、代價高昂。

同時，技術(shù)的發(fā)展也日新月異，對于所定義的功能可能實現(xiàn)也面臨著多重不確定性的因素。

所以從需求的明確性和功能實現(xiàn)的確定性兩個維度出發(fā)，當需求的不明確性和功能實現(xiàn)的不確定性均超出一定范圍之后，呈現(xiàn)出復(fù)雜系統(tǒng)的特征，瀑布式開發(fā)這種結(jié)構(gòu)化的方法便不再適用，而敏捷開發(fā)方法便是在這樣的背景下誕生。

Fix Feature，F(xiàn)lextime（傳統(tǒng)開發(fā)固定范圍，彈性時間）

二、敏捷開發(fā)

敏捷開發(fā)的一個核心思想的轉(zhuǎn)換是，從瀑布式開發(fā)所代表的“Fix Feature, Flex time”（固定范圍，彈性時間）轉(zhuǎn)向“Fixtime, Flex Feature”（固定時間，彈性范圍）。

Fixtime，F(xiàn)lex Feature（敏捷開發(fā)固定時間，彈性范圍）

在市場變化和技術(shù)變化的背景下，既然市場需求和產(chǎn)品定義所代表的“范圍”無法實現(xiàn)固化。

因而無法確定應(yīng)該投入多少資源來完成，那不妨固定好已有資源的，以資源位約束，實現(xiàn)“范圍”的最大實現(xiàn)，從“計劃驅(qū)動”轉(zhuǎn)向為“價值驅(qū)動”。

在敏捷開發(fā)的思維模式提出后，2001年，敏捷宣言誕生。

• 個體和交互 勝過 過程和工具；
• 可工作的軟件 勝過 面面俱到的文檔；
• 客戶合作 勝過 合同談判；
• 響應(yīng)變化 勝過 遵循計劃；
• 精益求精 勝過 簡單執(zhí)行。

（注意：這里的勝過不是不要做，而是當兩者出現(xiàn)沖突的時候，我們進行選擇的判斷依據(jù)）。

對比瀑布式開發(fā)，敏捷開發(fā)更加貼近最終的市場環(huán)境，它有著更好的適應(yīng)性，同時在敏捷宣言的指引下，更強調(diào)發(fā)揮人的價值，能更好的挖掘出團隊的潛能。

敏捷開發(fā)充分發(fā)揮“人”在軟件開發(fā)中的價值，強調(diào)追求有價值的產(chǎn)品結(jié)果，發(fā)揮每個人的主動性和創(chuàng)造力。

在敏捷宣言的指引下，產(chǎn)生了很多種敏捷開發(fā)方法，而沖刺和迭代式的“Scrum”方法，更進一步通過具體的實施手段展現(xiàn)“敏捷宣言”所代表的敏捷價值觀。

三、Scrum介紹

Scrum原始含義是指英式橄欖球次要犯規(guī)時在犯規(guī)地點對陣爭球。

Sprint則是指竭盡全力的沖刺短跑，為球隊爭得利益，球隊隊員為一個整體，按照陣型發(fā)揮各自的價值，最終的結(jié)果取決于團隊的配合和取勝的決心，而不是教練在場下的指揮。

• 1986年，Scrum首次應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在 《The New New Product Development Game》文章首次提到將Scrum應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。
• 1993年，Jeff Sutherland在首次在Easel公司定義了用于了軟件開發(fā)行業(yè)的Scrum流程，并開始實施。
• 1995年，Jeff Sutherland和Ken Schwaber規(guī)范化了Scrum框架，并在OOPSLA 95上公開發(fā)布。
• 2001年，敏捷宣言及原則發(fā)布、敏捷聯(lián)盟成立，Scrum是其中一種敏捷方法。2002年，Ken Schwaber和MikeCohn共同創(chuàng)辦了Scrum聯(lián)盟。

Scrum敏捷開發(fā)讓團隊以一個整體走完全程，產(chǎn)品開發(fā)過程從一個精心挑選的多學(xué)科團隊的不斷互動中產(chǎn)生，團隊成員從開始到結(jié)束都在一起工作，該過程不是在定義好的、高度結(jié)構(gòu)化的階段中進行的，而是在團隊成員的相互作用下產(chǎn)生的。

四、Scrum的特點

1. 內(nèi)置的不穩(wěn)定性

高層通過發(fā)出一個寬泛的總體戰(zhàn)略方向的信號來啟動項目，并設(shè)置了一個極具有挑戰(zhàn)的目標，同時賦予項目團隊極大的自由來完成這個項目，這樣既給團隊壓力，同時把團隊推到墻邊并把他們逼到極致發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。

2. 自組織的項目團隊

當項目團隊被驅(qū)動到“零信息”的狀態(tài)時，他們就會呈現(xiàn)出一種自組織的特征，這種狀態(tài)存在模糊性和波動性，因此需要項目團隊像初創(chuàng)團隊一樣運作，承擔主動性和風(fēng)險，并制定獨立的議程，當一個群體表現(xiàn)出三個條件：自治、自我超越和異花授粉，這個群體就擁有了自組織的能力。

• 自治：公司的參與僅限于在一開始的指導(dǎo)、資金和道義支持，日常工作中高層很少介入，團隊可以自由地設(shè)定自己的方向。
• 自我超越：項目團隊全神貫注于對“極限”的永無止境的追求，從總部提出的指導(dǎo)方針開始，他們開始建立自己的目標，并在整個開發(fā)過程中不斷提升目標。
• 異花授粉：由具有不同職能專業(yè)、思想過程和行為模式的成員組成的項目團隊進行新產(chǎn)品研發(fā)，這種多樣性孕育了新的思想和概念（這里和黑客增長理念接近，多樣團隊的觀點碰撞，獲得更具創(chuàng)意的實驗方案）。

3. 重疊的開發(fā)階段

在瀑布式方法下，一個項目以循序漸進的方式經(jīng)歷幾個階段，只有在滿足了前一階段的所有需求之后，才能從一個階段過渡到下一個階段。

通過一些檢查點控制風(fēng)險，但這種方法幾乎沒有為集成留下空間，某個階段的瓶頸可能會減慢甚至停止整個開發(fā)過程。

而在整體或橄欖球方法下，這些階段有相當大的重疊，這使得團隊能夠吸收整個開發(fā)過程中產(chǎn)生的振動或“噪音”，重疊方法加強了共同責任和合作，激發(fā)了參與和承諾。

團隊必須同步進度以滿足最后期限，突出了解決問題的重點，鼓勵主動采取行動，發(fā)展多樣化的技能，并提高對市場條件變化的敏感性。

4. 多重學(xué)習(xí)

由于項目團隊的成員與外部信息來源保持密切聯(lián)系，他們可以快速響應(yīng)變化的市場條件。

團隊成員參與一個不斷嘗試和犯錯的過程，以減少他們必須考慮的選擇的數(shù)量。他們也獲得了廣泛的知識和多樣化的技能，這有助于他們創(chuàng)建一個能夠快速解決一系列問題的多才多藝的團隊。

5. 微妙的控制

盡管項目團隊在很大程度上是獨立的，但他們并不是不受控制的，管理層建立了足夠的檢查點，以防止不穩(wěn)定、含糊不清和緊張局勢演變成混亂。

與此同時，管理避免了那種損害創(chuàng)造力和自發(fā)性的嚴格控制。相反，它強調(diào)的是“自我控制”、“通過同伴壓力的控制”和“通過熱愛的控制”，我們統(tǒng)稱它們?yōu)椤拔⒚畹目刂啤薄?/p>

6. 學(xué)習(xí)的組織轉(zhuǎn)移

跨層次和跨職能積累知識的動力只是學(xué)習(xí)的一個方面，項目成員也有同樣強烈的動力將他們的學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)移給小組以外的其他人，將學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)移到后續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)項目或組織內(nèi)的其他部門。

Scrum敏捷開發(fā)的實施讓開發(fā)團隊有了一定自主權(quán)，已安排好的計劃很大程度上不會被打斷，同時上下游相互配合，為一個共同的目標而努力，每個人都清楚團隊其他人的工作內(nèi)容，每天都知道項目的實時進度，團隊是一個整體的存在，而不是每個人獨立工作下的個體，有著很強的集體榮譽感。

但Scrum能否成功實施，關(guān)鍵要先獲得高層的認同和理解，讓高層們理解Scrum的要義、利弊，如果Scrum能帶來高效、優(yōu)質(zhì)的開發(fā)成果。

那就在制定績效結(jié)果并在實施過程中放權(quán)，讓每個成員真正意識到項目成果是自己的事，而不是領(lǐng)導(dǎo)的事。

如果是職能型的研發(fā)團隊，同時也要獲得各需求方的認可和支持，分享在這種方法下對整體的收益最大化，否則可能會面臨各種不理解，最終可能導(dǎo)致實施失敗。

因此，我們要落地Scrum敏捷開發(fā)，就要做好“豬”與“雞”兩種角色之間心理上的平衡與和諧，“雞爺爺”切不可把“小豬”們看成是一群豬八戒，空有一身本領(lǐng)，但好吃懶做。

“小豬”們也不可把“雞爺爺”想象成周扒皮，只會半夜雞叫，影響正常的開發(fā)進度。

豬和雞雙方相互理解，達到項目開展過程中的平衡點，才能讓整個項目順利的完成。